Отличие карьеры муниципального служащего от коммерческой организации. Сущность карьерного роста государственных служащих. включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново – Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

Высокой карьерной мотивацией;

Высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

Положительным заключением аттестационной комиссии;

Профессиональной компетентностью и эрудицией;

Психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

С рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все...

Могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на...

Введение

1.1 Определение карьеры

1.2 Этапы деловой карьеры

1.3 Виды карьеры

3.1 Планирование

3.2 Развитие карьеры

Заключение

Библиографический список

Введение

Профессионализм - это не только развитие способностей, но и глубокие знания о своем виде деятельности, нестандартное мышление, сильная и устойчивая мотивационная заряженность на осуществление конкретной деятельности и на достижение в ней высоких результатов.

Что такое карьера? Кем вы хотите стать? Что вы хотите от жизни? Найти свою нишу и остановиться там? Или расти постоянно? Что вы предпочитаете - жить и строить карьеру или только жить в свое удовольствие и ничего не строить? Одно исключает другое.

В любом случае нужно четко отдавать себе отчет в том, что же вы желаете на самом деле. Те, кто считает, что можно просто жить, а карьера построится сама по себе, глубоко заблуждается. Если человек хочет сделать карьеру, он должен заниматься этим постоянно, всю жизнь, начиная уже из школы, поскольку карьера - это, прежде всего самореализация. Хотя с другой стороны, если государственные и муниципальные служащие работают по 10-15 часов в сутки, то это сигнализирует о том, что служащие делают что, то не так, неверно расставляете акценты в своей деятельности, не умеете делегировать часть нагрузки другим.

Для одного человека успех - это олицетворение власти, для других понятие успеха включает в себя деньги. Много денег. Для третьих успех и известность идут рука об руку по жизни. Иногда для успеха необходимо сочетание нескольких компонентов, например, деньги и известность или власть и деньги.

В свете этого, термин "карьера" приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность "делать" карьеру.

Эта работа посвящена разработке модели управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

В ней рассмотрены вопросы, посвященные проблемам организации и управления карьерой; содержится обзор методов управления карьерой государственного и муниципального служащего.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой государственных и муниципальных служащих, а значит - новым требованиям, которые система государственных органов, а главная исполнительная власть выдвигает к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Объектом исследования является система мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти.

Предмет исследования - планирование и управление деловой карьерой государственных и муниципальных служащих.

Цель работы разработать предложения по планированию и управлению карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить литературу по данной тематике;

проанализировать законодательную базу профессионального развития государственных и муниципальных служащих;

подготовить предложения по планированию и управлению деловой карьерой.

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды
1.1 Определение карьеры

В общем смысле карьера - это продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера (от французского cariera) определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области.

Характер, тип и темп карьеры определяются господствующими общественными отношениями, объективными возможностями, предоставляемыми обществом для ее осуществления, обстоятельствами жизни конкретного индивида, его личными способностями, целеустремленностью, семейным положением, состоянием здоровья. Карьера предполагает наличие механизмов социального отбора наиболее способных людей в сферах образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации в трудовой, общественно-политической, научной деятельности.

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

Карьера - это:

1) индивидуально осознанные позиция поведение человека, связанные с его трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни;

2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений) в коллективе.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

1.2 Этапы деловой карьеры

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 - до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую более перспективную работу

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы.

1.3 Виды карьеры

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)

По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера государственных и муниципальных служащих, карьера преподавателя, юриста и т.д.

Карьера государственных и муниципальных служащих в свете выше изложенного представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры.

Во-вторых, сама профессия "государственный служащий" или "муниципальный служащий" означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в данной профессиональной деятельности

В-третьих, являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками, в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и ее культуры, образа.

В-четвертых, государственный или муниципальный служащий, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.

Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих
2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих

Один из основных законов, касающихся муниципальных служащих, является ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ).

В этом законе предметом регулирования являются отношения, связанные с поступлением на муниципальную службу граждан Российской Федерации, граждан иностранных государств - участников международных договоров Российской Федерации, в соответствии с которыми иностранные граждане имеют право находиться на муниципальной службе, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также с определением правового статуса муниципальных служащих.

Толчком для создания, данного нормативного правового акта (см. выше) предшествовал ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" (от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ), в котором в соответствии с Конституцией РФ устанавливает общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления в Российской Федерации, определяет государственные гарантии его осуществления.

В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию. Аттестация муниципального служащего, замещающего муниципальную должность муниципальной службы, должна проводиться в целях совершенствования деятельности органов местного самоуправления, улучшения подбора и расстановки кадров, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств муниципальных служащих и соответствия замещаемой муниципальной должности, стимулирования роста квалификации и продвижения по службе, присвоения квалификационных разрядов.

Аттестация муниципальных служащих, замещающих должности в органах местного самоуправления, проводится не реже одного раза в 4 года аттестационной комиссией в порядке, установленном нормативным актом органа местного самоуправления.

Аттестация проводится в три этапа:

1) предаттестационный период;

Он длится около одного месяца. На данном этапе формируется аттестационная комиссия, определяются конкретные сроки проведения аттестации, составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации, утверждается график проведения аттестации, готовятся аттестационные листы.

2) аттестация;

Муниципальные служащие аттестуются на заседании аттестационной комиссии, в состав которой входят председатель комиссии, сопредседатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии, а также руководитель соответствующего органа местного самоуправления (либо его заместитель), представители кадровой и юридической служб органа местного самоуправления. Аттестация проводится в строго назначенное время в присутствии муниципального служащего и непосредственного руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый. В аттестационную комиссию представляются аттестационный лист, отзыв руководителя и лист аналитической оценки профессиональных качеств муниципального служащего, а также аттестационный лист с данными предыдущей аттестации. Оценка служебной деятельности муниципального служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой работы, ее результативности.

В результате аттестации муниципальному служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует замещаемой государственной должности муниципальной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии;

3) послеаттестпационный период.

Результаты аттестации сообщаются руководителю органа местного самоуправления, который должен с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии принять решение:

о повышении в должности;

о присвоении квалификационного разряда;

об изменении надбавки за особые условия службы;

о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

о понижении в должности;

о направлении на повышение квалификации, переподготовку;

об освобождении от занимаемой должности.

В итоге после аттестации или сдачи квалификационного экзамена муниципальным служащим присваиваются квалификационные разряды. Квалификационные разряды, порядок их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.

2.2 Профессиональное развитие государственных служащих

Представленный федеральный закон, Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" № 79-ФЗ от 27.07.2004года стал предметом регулирования которого являются отношения, связанные с поступлением на государственную гражданскую службу, ее прохождением и прекращением, а также с определением правового положения (статуса) государственного гражданского служащего, имеет большое значение. Именно государственная гражданская служба как вид государственной службы, в свете реформирования государственной службы требует переосмысления каждым служащим своего места и роли в системе управления округом, принятия управленческих решений, оказываемых государственных услуг гражданам и организациям, показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности каждого служащего.

Реализация закона, в совокупности с программой реформирования государственной службы, требует от нас такой организации управления государством, которая должно оцениваться личностью, домашним хозяйством, бизнесом, как эффективное, результативное.

Все это в совокупности требует от нас нового видения и понимания государственной гражданской службы, способной обеспечить проведение реформы государственной службы округа, административной реформы, реформы местного самоуправления.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, Должностной регламент составная часть административного регламента государственного органа.

В должностной регламент включаются: квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые к гражданскому служащему, замещающему соответствующую должность гражданской службы. А также к образованию, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности. Должностные обязанности, права и ответственность гражданского служащего за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей также входят в регламент.

Задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы; перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения. Перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений.

Сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений; порядок служебного взаимодействия гражданского служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями; перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа; показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Положения должностного регламента учитываются при проведении:

конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;

аттестации;

валификационного экзамена;

планировании профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента учитываются:

при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или включении гражданского служащего в кадровый резерв;

оценке его профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена либо поощрении гражданского служащего. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой.

Аттестация гражданского служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы. При проведении аттестации непосредственный руководитель гражданского служащего представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период.

К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектах документов, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, а при необходимости пояснительная записка гражданского служащего на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестации не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", в случае, если с указанными гражданскими служащими заключен срочный служебный контракт.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Ранее срока, указанного в части 4 настоящей статьи, внеочередная аттестация гражданского служащего может проводиться после принятия в установленном порядке решения.

О сокращении должностей гражданской службы в государственном органе; об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

По соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего также может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.

При проведении аттестации учитываются соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий, находящийся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проходит аттестацию не ранее чем через один год после выхода из отпуска.

Для проведения аттестации гражданских служащих правовым актом государственного органа формируется аттестационная комиссия.

В состав аттестационной комиссии включаются:

представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы),

представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

На время аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

В случае неявки гражданского служащего на аттестацию без уважительных причин или отказа гражданского служащего от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии со статьей 56 настоящего Федерального закона, а аттестация переносится.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

соответствует замещаемой должности гражданской службы;

соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа о том, что гражданский служащий:

1. Подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

3. Понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданской службы в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с настоящим Федеральным законом.

В целях совершенствования гражданских служащих профессиональной подготовки необходимо провести квалификационный экзамен.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом Российской Федерации, - должности гражданской службы категории "руководители".

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Ранее срока, указанного в части 2 настоящей статьи, внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе гражданского служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственным гражданским служащим Российской Федерации и порядке оценки его знаний, навыков и умений (профессионального уровня) утверждается указом Президента Российской Федерации.

В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки местного самоуправления, создание системы подготовки государственных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение профессиональной подготовки кадров для гражданской службы

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом.

Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном соответственно указом Президента Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации и законодательством субъекта Российской Федерации. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся.

Координация подготовки кадров для гражданской службы осуществляется соответствующим органом по управлению государственной службой.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы.

Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются:

1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;

2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

3) результаты аттестации гражданского служащего.

Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года гражданского.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданского служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.

Стажировка гражданского служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.

Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.

Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

Прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.

Гражданскому служащему, проходящему профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным учреждением профессионального образования, государственным органом или иной организацией обеспечиваются условия для освоения образовательной программы дополнительного профессионального образования.

Развитие служащих - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области профессионального развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

Развитие федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами развития федеральной гражданской службы и программами развития гражданской службы субъектов Российской Федерации.

В целях совершенствования эффективности деятельности аппаратов (центральных аппаратов) федеральных государственных органов и аппаратов государственных органов субъектов Российской Федерации и профессиональной служебной деятельности гражданских служащих в отдельном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении в рамках соответствующих программ развития гражданской службы могут проводиться эксперименты.

Порядок, условия и сроки проведения эксперимента в рамках соответствующих программ развития гражданской службы устанавливаются:

1) в отдельном федеральном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении либо в его территориальном органе Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;

2) в отдельном государственном органе субъекта Российской Федерации или в его самостоятельном структурном подразделении законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

Глава 3. Управление деловой карьерой
3.1 Планирование

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры государственных и муниципальных служащих заключается в том, что с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

3.2 Развитие карьеры

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива Службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего.

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере.

Проведенный опрос в Администрации поселка городского типа Игрим выявил причины, которые мешают эффективному управлению карьерой государственных и муниципальных служащих:

1. Отсутствие целенаправленной политики стратегического и тактического планирования карьерным ростом.

2. Отсутствие системы информационного обеспечения управления карьерой, включая данные внутренних и внешних маркетинговых исследований:

недостаточное финансирование повышения квалификации государственных и муниципальных служащих;

недостаточное использование методов активного обучения государственных и муниципальных служащих, особенно молодых специалистов.

Перечисленные факторы тормозят развитие государственных и муниципальных служащих, замедляют профессиональный рост, приводят к их творческому и интеллектуальному "износу".

К первоочередным мерам совершенствования системы управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих следует отнести:

делегирование полномочий в карьерном развитии государственных и муниципальных служащих;

кадровой службе - через осуществление внутреннего маркетинга количественных и качественных показателей изменения в их профессиональной деятельности; - через определение направлений повышения квалификации по каждому из них, отслеживание профессионального роста после обучения; - через маркетинг внешней среды, определение перспектив карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

обучение руководящих работников способам и формам развития, обеспечения карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

стимулирование инициатив государственных и муниципальных служащих, предоставление им возможности повышения квалификации в разных формах;

введение в штатное расписание должности специалиста по развитию кадров с разработкой его функциональных обязанностей, форм связей со всеми структурными подразделениями, не подменяя их деятельности.

Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры
4.1 Стратегический план развития

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

4.2 Оперативный план развития карьеры

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.

И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.

Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.

Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.

Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. "Вот выбрали себе направление - и идем!", - уверенно утверждал прораб, герой кинофильма "Кин-дза-дза", считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И, что характерно, выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!

После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.

Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.

Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.

И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.

4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих

Процесс управления карьерой - двухсторонний. Его основу оставляют отношения субъекта и объекта управления. Объектом является карьера как повышение ценности человеческого капитала, в нашем случае государственного и муниципального служащего. Субъектом управления может выступать либо он сам, либо его руководитель. В ситуации, когда субъектом является сам служащий, следует говорить об управлении личной карьерой, если руководитель - то речь идет об управлении деловой карьерой.

Управление карьерой предполагает установление соответствия индивидуальных карьерных планов служащих и задачами развития региона.

Планирование карьерного роста муниципального и государственного служащего предусматривает выявление их индивидуальных возможностей, склонностей, удовлетворение потребностей в развитии, которое само по себе не гарантирует продвижения по службе, но способствует профессиональному росту, повышает их значимость и самооценку.

В управлении карьерой государственных и муниципальных служащих используются способы управления карьерным ростом: административные, экономические, социологические, управленческие, психологические (табл.1).

Таблица 1

№	Способы управления карьерным ростом	Методы воздействия
1.	Административные	Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих.
2.	Экономические	Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение.
3.	Социальные	Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива.
4.	Психологические	Продолжение табл. 1 Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих.
5.	Управленческие	Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих

Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.

Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.

Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).

Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Индивидуальные потребности государственных и муниципальных служащих в саморазвитии и в самореализации

Потребности и интересы государственных органов власти

Карьерные планы

Управленческие основания : развитие; мотивации деятельности и поведения.

Принципы: непрерывности; сотрудничества; вариативности;

открытости; соотнесения личных карьерных планов

с программами развития региона.

Методы: административные; экономические; социологические; психологические; педагогические.

Функции: целеполагание; планирование; координирование (регулирование); стимулирование; контроль.

Обеспечение: кадровое; методическое; психологическое; информационное; финансовое; правовое; техническое.

Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием успеха, даже впереди совершенствования технического процесса по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированных служащих работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей является управление деловой карьерой, технология управления служащими.

Планирование и контроль человеческой карьеры заключаются в том, что с момента принятия служащего в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватъ планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой служащий планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация повеления становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в управлении, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития деловой карьеры, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала государственных и муниципальных служащих и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

В итоге можно констатировать, что "человеческий фактор" играет решающую роль в управлении деловой карьеры. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Библиографический список

Александров И.М. Управленческая психология: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2004. - 288с.

Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 486с.

Астахов С. Чего хотят государственные служащие? // Российская бизнес-газета. - 2007. - № 24. - С.5.

Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М.: Право и статистика, 2007. - 480с.

Брызгалин А.В. Методы управления. - М.: Юнити, 2001. - 162с.

Ведута Е.Н. Стратегия управления карьерой. - М.: Академический проспект, 2003. - 392с.

Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.

Куликов В., Роик В. Социальная политика как приоритет и приоритеты социальной политики // Российский журнал. - 2005. - № 1. - С.5-9.

Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.16-17.

Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11 - 12. - С.17-23.

Лыкова Л.Н. Государственное управление в России: Учебник для вузов. - М.: БЕК, 2001. - 312с.

Миляков Я.В. Государственное управление: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2001. - 214с.

Деловая культура и психология общения: Учебник/ Под ред.Д.Г. Черника. - М: Юнити-Дана, 2001. - 268с.

Муниципальное право / Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - СПб.: Питер, 2000. - 412с.

Законодательство государственной и муниципальной службы / Под ред.Е.Н. Евстигнеева. - СПб: Питер, 2000. - 320с.

Административный кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000г. № 117 - ФЗ (с изменениями и дополнениями).

Муниципальная служба / Под ред.В.А. Шульги. - М.: Изд-во Российской государственной академии, 2002. - 412с.

Об общих принципах организации местного самоуправления. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ.

О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ

Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Экзамен, 2006. - 653с.

Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления. - М.: Экзамен, 2006. - 175с.

Официальный сайт системы Гарант: garant.

Введение

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды

1.1 Определение карьеры

1.2 Этапы деловой карьеры

1.3 Виды карьеры

Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих

2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих

2.2 Профессиональное развитие государственных служащих

Глава 3. Управление деловой карьерой

3.1 Планирование

3.2 Развитие карьеры

Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры

4.1 Стратегический план развития

4.2 Оперативный план развития карьеры

4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих

Заключение

Библиографический список

Введение

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить литературу по данной тематике;

подготовить предложения по планированию и управлению деловой карьерой.

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды

1.1 Определение карьеры

Карьера - это:

2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений) в коллективе.

1.2 Этапы деловой карьеры

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

... государственной и муниципальной служб; требования, предъявляемые государственным и муниципальным служащим . В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и муниципальных служащих ... деловые качества... служебной карьеры и...

Социально-психологические факторы и их влияние на прфессиональную деятельность муниципальных служащих

Дипломная работа >> Социология

Мерах по подготовке государственных и муниципальных служащих» Устанавливает, что Администрация... информации о личных и деловых качествах сотрудников, их... муниципального служащего . Мотивация к тем или иным достижениям, стилю жизни, построению карьеры ...

Анализ прохождения аттестации муниципальных служащих в администрации Никольского городского пос

Реферат >> Менеджмент

... карьеры . ... государственная служба" и "государственный служащий" понимаются широко, по-старому: как государственная и муниципальная служба, государственные и муниципальные служащие ... муниципальных служащих . При аттестации оцениваются профессиональные, деловые ...

Организационная культура муниципальных служащих

Дипломная работа >> Менеджмент

... муниципальных служащих уверены, что корпоративная культура присуща государственным и муниципальным служащим ... политики; - тяга к карьере муниципального служащего ; - преданность; - ... - 160 с. Невлева И.М. Деловая культура: универсальность и специфика: ...

Введение 3

1. Теоретико–правовые основы карьерного роста государственных служащих 5

1.1 Сущность карьерного роста государственных служащих 5

1.2 Принципы управления карьерным ростом государственных служащих 9

1.3 Правовые основы управления карьерным развитием государственных служащих 13

2. Особенности организации продвижения служащих по государственной службе 16

2.1 Система профессионального образования и развития государственных служащих 16

2.2 Проблемы оценки и развития профессиональных компетенций государственных служащих 21

2.3 Перспективы продвижения государственных служащих по государственной службе 26

Заключение 30

Библиографический список 32

Введение

Актуальность темы исследования. В современной нестабильной политической и экономической ситуации профессионализм государственных служащих определяет эффективность управления государством. Актуальность экономических капиталовложений в трудовой капитал, создание максимально эффективных условий для применения всех возможностей и способностей личности, посредством развития профессиональных компетенций и повышения трудовой активности – требования новой эпохи управления персоналом.

Формирование высокопрофессионального и компетентного состава государственной службы, является одной из стратегических задач современного государственного управления, наиболее важным условием успешной реализации реформ, устойчивого развития российского общества. От профессионализма и компетентности кадров органов государственной власти зависит результативность и эффективность всей системы государственного управления. Любая идея, любое принятое управленческое решение предваряется в жизнь именно контингентом государственных служащих.

Однако, вопросы формирования профессиональной компетенции работников в сфере государственного и муниципального управления все еще остаются в какой–то степени на периферии научного дискурса, недостаточно проработаны практические рекомендации по развитию личностных и профессиональных навыков и умений современных государственных служащих.

Таким образом, проблема организации профессионального развития государственных служащих требует внедрения компетентностного подхода в традиционные оценочные технологии и создания организационных структур – центров оценки и профессионального развития служащих.

Объект исследования – профессиональное развитие государственных служащих.

Предмет исследования – возможности карьерного роста государственных служащих.

Цель курсовой работы – рассмотреть процесс управления карьерным ростом государственных служащих и предложить перспективы продвижения служащих по государственной службе.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность карьерного роста государственных служащих;

Изучить основные принципы управления карьерным ростом государственных служащих;

Рассмотреть правовые основы управления профессиональным развитием государственных служащих;

Изучить систему профессионального образования и развития государственных служащих;

Рассмотреть проблемы оценки и развития профессиональных компетенций государственных служащих;

Предложить перспективы продвижения государственных служащих по государственной службе.

Методами исследования в курсовой работе являются: метод научной литературы, метод системного анализа и исследования операций, статистический метод, метод обобщений.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили: нормативные правовые акты, статистические материалы, труды ведущих отечественных авторов, статьи, опубликованные в периодических изданиях

Структура работы определена в соответствии с целями и задачами исследования. По структуре работа состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, библиографического списка.

1. Теоретико–правовые основы карьерного роста государственных служащих

Сущность карьерного роста государственных служащих

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и относится к основным критерием успеха, даже опережая совершенствование технического процесса. Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированных служащих, и в результате работа будет загублена. Отсюда, ключевой составляющей в технологии управления кадрами является управление деловой карьерой. Можно также утверждать, что построение карьеры это один из сильных мотивационных факторов в работе человека.

Карьера государственных служащих это одна из перспективных и слабо изученных форм управления карьерой. Возможность карьерного роста в современном мире является одним из важнейших мотивирующих факторов для молодых людей, показателем успешности человека.

Необходимо учитывать, что построение карьеры в государственных организациях зависит от ряда факторов:

Возможность совмещать обязанности;

Концентрации власти;

Систематическое проявление своих возможностей в различных ситуациях; быстрая адаптивность к изменяющимся условиям;

Хорошие отношения с начальством;

Наличие связей.

В период реформ остро стоит необходимость в привлечении молодых, талантливых специалистов в государственные организации. Но на деле ситуация противоположная: с одной стороны, государственные организации заинтересованы в том, чтобы на работу приходили и строили карьеру только лучшие, мотивированные кадры, с другой стороны – нет возможности предоставить им понятную перспективу дальнейшего развития и карьерного роста. Поэтому, исследование факторов и проблем, связанных с возможностями карьерного роста в государственных организациях являются неотъемлемыми элементами, которые позволят разработать определённые рекомендации, улучшить работу, способствовать повышению эффективности.

По результатам многочисленных исследований, возможность построения карьеры является одним из основных мотивирующих факторов для молодого государственного служащего, кроме того, карьера – своеобразный показатель успешности человека в современном мире.

Классический взгляд на вертикальную внутриорганизационную карьеру описывается как постепенное чередование различных этапов, связанных с возрастом работника, таких как устройство, чередование, стабилизация и уход. В соответствии с этой теорией, карьерный успех характеризуется размером заработной платы или продвижением вверх по иерархии организации.

Э. Шейн рассматривал карьеру как результат взаимодействия индивида и организации, где определяющим в карьерном развитии являются так называемые «карьерные якоря». Это – восприятия индивидом самого себя и основных жизненных ценностей, которые происходят из предыдущего опыта и становятся относительно стабильными в течение последующей жизни.

К ним относятся стремление к независимости, к стабильности, «управленческий» якорь. В 1996 г. Э. Шейн добавил к этому списку новый якорь – «стиль жизни», который связан со стремлением человека к равновесию между работой и семьей, как еще одно из возможных проявлений построения карьеры. Через карьерные якоря для каждого индивида можно определить критерии карьерного успеха: через сочетание карьерного якоря и развития карьеры человек может достичь личного успеха.

Взгляды Д. Холла стали следующим шагом. Он рассматривал профессиональную карьеру с точки зрения её восприятия индивидом во время его деятельности в организации. Им было предложено 4 критерия для определения успешности деловой карьеры. Наиболее распространенным является финансовая и/или иерархическая успешность. Следующим критерием признается личное восприятие и оценка карьеры самим работником. К двум другим относятся карьерная идентичность и карьерная адаптивность. Появление этой теории изменило восприятие карьеры, как только вертикального движения по служебной лестнице, добавив к этому сумму личностных взглядов и отношений индивида к его карьере. Важным становится не только продвижение по лестнице карьеры, сколько оценка карьеры.

Д. Холл отмечает также, что при оценке успешности карьеры для индивида важно как его личное мнение, так и восприятие его карьеры окружающими.

Можно сделать вывод, что все ученые старались решить проблему продвижения человека по карьерной лестнице внутри организации, образовав таким образом «модель развития призвания».

На сегодняшний день существует множество подходов к пониманию карьеры, разделения её на типы на основании определённых признаков. В разнообразных словарях можно найти различные определения понятия карьеры: например – успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и пр. деятельности или бег, жизненный путь, поприще. А также продвижение в какой–либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды, обозначение рода занятий, профессии. Что касается научной литературы, то следует отметить, что всё ещё нет единого подхода к определению понятия «карьера».

Многочисленные исследователи различают два общих типа карьеры:

Карьеру профессиональную;

Внутриорганизационную (должностную) карьеру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит разные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях.

Карьера государственных служащих включает следующие особенности:

Она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства, присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры;

Сама профессия «государственный служащий» или «муниципальный служащий», означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование. Для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в данной профессиональной деятельности;

Являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и её культуры, образа;

Государственный или муниципальный служащий, в большей или меньшей степени (всё зависит от его положения в иерархии) является одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создаёт социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.

Таким образом, карьера государственного и муниципального служащего как предмет исследования представляет собой сложное, комплексное, многоаспектное явление, и для наиболее полного, адекватного её изучения необходимо опираться на перечисленные принципы, правила и требования к осуществлению исследования карьеры вообще, учитывая при этом особенности карьеры служащих в частности Карьера выступает одним из важнейших социальных механизмов реализации Федерального закона о государственной гражданской службе России. При этом обеспечение карьеры должно осуществляться в соответствии с интересами, как государственного служащего, так и государства в целом.

Похожая информация.

Особенности управления персоналом в органах муниципальной власти. Организационная структура администрации г. Кемерово. Анализ показателей деятельности администрации, структуры и динамики рабочей силы и системы управления деловой карьерой служащих.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Управление деловой карьерой муниципальных служащих (на примере администрации г. Кемерово)

Выполнила: студентка

группы МУб-141 Ермолаева Т.С

Проверил:к.э.н.доц Н.М. Анферова

Кемерово 2016

ВВЕДЕНИЕ

1.2 Понятие и этапы карьеры

2.2 Характеристика организационной структуры Администрации города Кемерово

2.3 Анализ основных показателей деятельности Администрации города Кемерово

2.4 Анализ структуры и динамики рабочей силы Администрации города Кемерово

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация имеет в своем составе персонал. Поэтому ни одна организации не может обойтись без службы, которая занимается работой с персоналом. С развитием общественного производства и менеджмента служба персонала развивалась и трансформировалась. В настоящее время существуют различные подходы к роли, функциям службы персонала в организации. Они зависят от размеров, целевых установок организации, характера менеджмента и понимания роли персонала в деятельности организации.

В структуре органов муниципального управления служба персонала является важным элементом системы. От деятельности персонала муниципальной службы зависит планомерное достижение установленных целей муниципального образования: достижение намеченных конечных результатов при оптимальном расходовании ресурсов, формирование благоприятного морально-психологического климата коллектива, повышение действенности инструментов стимулирования и улучшение условий труда. В результате получаем рост эффективности работы муниципальных служащих, повышение удовлетворенности трудом.

Профессионализм кадрового состава определяет перспективы муниципального образования, достижение его миссии и параметры уровня жизни населения данного муниципального образования.

Кадровая служба органа местного самоуправления должна таким образом организовать работу персонала, чтобы получить максимальную отдачу. В этом заключается актуальность изучения данной темы курсовой работы.

Объект исследования - Администрация г. Кемерово. Предмет исследования - роль и функции службы персонала в структуре органов местного самоуправления.

Цель работы - изучение организации службы персонала и их функций в органах местного самоуправления.

Задачи работы:

Изучить теоретические вопросы организации работы службы персонала в структуре органов местного самоуправления

Провести анализ деятельности Администрации г. Кемерово

Изучить структуру и функции службы персонала в Администрации г. Кемерово, выявить основные проблемы;

Предложить направления решения выявленных проблем.

Данная курсовая работа выполнена на основе использования публикаций отечественных ученых по теме работы, материалов органов местного самоуправления, Администрации города Кемерово.

Структура работы включает введение, три главы основной части, заключение, список литературы.

Во введении обоснована актуальность данной работы. Показаны: предмет, объект, цель и задачи исследования.

В первой главе рассматриваются особенности организации работы службы персонала в структуре органов местного самоуправления.

Во второй главе представлены материалы анализа деятельности Администрации г. Кемерово, проведенного автором.

В третьей главе представлено изучение предмета исследования данной работы на основе материалов службы персонала Администрации г. Кемерово.

В заключении сделаны основные выводы и подведены итоги работы.

Список литературы содержит перечень источников, использованных в ходе выполнения курсовой работы

персонал муниципальный управление карьера

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНАХ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Особенности управления персоналом в органах муниципальной власти

Муниципальная служба - это сравнительно новый для российской действительности институт публичной власти, которая проходит путь становления и дальнейшего развития. Практика деятельности муниципальных образований и муниципальных служащих на местах дает новые импульсы для изменения, дополнения и совершенствования всей муниципальной службы. Конечным итогом всего этого процесса должно быть функционирование эффективной системы местного самоуправления .

Важная роль муниципальной службы как института местного самоуправления определила и внимание законодателя к регулированию вопросов ее организации. 1 июня 2007 года утратил силу Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» в связи с вступлением в действие Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» . Завершение переходного периода реформы местного самоуправления совпало с изменениями в правовом регулировании и муниципальной службы.

Законодательство определяет муниципальную службу как профессиональную деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

Основные принципы муниципальной службы сформулированы в ст. 4 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» и включают:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к муниципальной службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего;

3) профессионализм и компетентность муниципальных служащих;

4) стабильность муниципальной службы;

5) доступность информации о деятельности муниципальных служащих;

6) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

7) единство основных требований к муниципальной службе, а также учет исторических и иных местных традиций при прохождении муниципальной службы;

8) правовая и социальная защищенность муниципальных служащих;

9) ответственность муниципальных служащих за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

10) внепартийность муниципальной службы .

Данные принципы накладывают отпечаток на процессы формирования и функционирования коллектива в структуре органа местного самоуправления.

В составе муниципальных служащих выделяют: работников, замещающих муниципальные должности и работников, замещающих должности муниципальной службы.

Муниципальная должность - это должность, предусмотренная уставом муниципального образования в соответствии с законом субъекта Федерации, с установленными полномочиями на решение вопросов местного значения и ответственностью за осуществление этих полномочий, а также должность в органах местного самоуправления, образуемых в соответствии с уставом муниципального образования, с установленными кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного органа и ответственностью за исполнение этих обязанностей.

Муниципальные должности подразделяются на два вида:

1) выборные муниципальные должности, замещаемые в результате муниципальных выборов (депутаты, члены выборного органа местного самоуправления, выборные должностные лица местного самоуправления), а также замещаемые на основании решений представительного или иного выборного органа местного самоуправления в отношении лиц, избранных в состав указанных органов в результате муниципальных выборов;

2) иные муниципальные должности, замещаемые путем заключения трудового договора.

Работники, замещающие должности муниципальной службы - сотрудник, исполняющий в порядке, определенном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными и региональными законами, обязанности по муниципальной должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Лица, не замещающие муниципальные должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности органов местного самоуправления, не являются муниципальными служащими.

Особенностью местного самоуправления является его близость к населению. Осуществляя свои должностные обязанности, муниципальные служащие должны заниматься вопросами местного значения, решать их в интересах населения муниципального образования. От муниципального служащего требуются прежде всего беспристрастность, нейтральность, законопослушность, строгая дисциплина. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Орган местного самоуправления в своей деятельности должен ориентироваться на различные интересы:

а) на интересы муниципального образования;

б) на интересы системы власти и управления.

Эти направления зачастую могут противоречить друг другу в процессе выполнения служебных функций .

Специфическая особенность механизма формирования и функционирования коллектива органа местного самоуправления, определяется наличием в нем патриотической составляющей.

Уровень осознания социальной значимости муниципальным служащим собственной деятельности, сочетание результатов ее деятельности с потребностями общества и государства отличает коллектив сотрудников муниципального управления, муниципальных организаций.

Особенности организационной культуры персонала, которые свойственны органам государственного и муниципального управления, обусловлены следующими факторами:

1) особенными статусными характеристиками сотрудников органов государственного и муниципального управления и самих государственных и муниципальных организаций;

2) высокой степенью ориентации на бюрократические методы;

3) зависимостью муниципальных организаций от общероссийских тенденций в государственном и муниципальном управлении;

4) значительным влиянием традиций взаимоотношений внутри организации, свойственных для российской бюрократии;

5) присутствием большего духовно-нравственного компонента, чем в бизнес-среде .

Таким образом, рассматривая особенности управления персоналом в органах государственного и муниципального управления и управления деловой карьерой муниципального служащего, отметим, что коренных отличий в этой сфере от других организаций нет. В то же время, существующие особенности, которые присущи системе государственного и муниципального управления, накладывают отпечаток на характер взаимодействия сотрудников, взаимоотношения и организационную культуру коллектива органа местного самоуправления, а также на всю работу по управлению деловой карьерой.

Для формирования системы управления деловой карьерой муниципального служащего, таким образом, требуется учитывать особенности работы персонала в органах муниципального управления:

Имеющиеся нормативные ограничения для трудоустройства и деятельности;

Значительная регламентированность трудовых процессов;

1.2 Понятие и этапы карьеры

В системе муниципального управления важно учитывать различные аспекты формирования карьеры.

Карьера -- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего служебного движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Профессиональная карьера муниципального служащего формируется на протяжении всего периода работы специалиста в органах местного самоуправления, других организациях.

2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

* вертикальной карьеры -- должностной рост;

* горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

* центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1).

Таблица 1 Этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
1. Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
4. Завершение	после 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.	Удержание социального признания
5. Пенсионный	после 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

Встречаясь с новым сотрудником, непосредственный руководитель муниципальной организации, специалист по кадрам должны учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 2).

Таблица 2 Типология личностей

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Чем ближе ориентации доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П -- «человек -- природа»: ведущий предмет труда -- растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т -- «человек -- техника»: ведущий предмет труда -- технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч -- «человек -- человек»: ведущий предмет труда -- люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 -- «человек -- знак»: ведущий предмет труда -- условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х -- «человек -- художественный образ»: ведущий предмет труда -- художественные образы, условия их построения.

Как правило, при приеме специалиста на муниципальную службу, руководитель, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Выделяют следующие основные ситуации выбора профессии:

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев (Традиция);

Выбор произошел случайно в силу некоего события (Случай);

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей профессии, призвании или обязательствах перед людьми (Долг);

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда ни подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Фазы развития профессионала можно представить схемой (рис. 1.).

Рис. 1. Фазы развития профессионала

1.3 Элементы управления карьерой

Одно из направлений кадровой работы в органах муниципального управления, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов -- планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 3.

Таблица 3 Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии
	Выбор организации и должности
	Ориентация в организации
	Оценка перспектив и проектирование роста
	Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу
	Определение на рабочее место
	Оценка труда и потенциала сотрудников
	Отбор в резерв
	Дополнительная подготовка
	Программы работы с резервом
	Продвижение
	Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда
	Оценка мотивации
	Организация профессионального развития
	Предложения по стимулированию
	Предложения по росту

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в органах муниципального управления могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Среди объективных условий карьеры:

* высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

* длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

* показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время в органах муниципального управления особое внимание уделяется планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне -- это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в органах муниципального управления должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей -- содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ -- содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления -- объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся запросов на новые типы работ.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА КЕМЕРОВО

2.1 Общая характеристика Администрации города Кемерово

Основная деятельность органов местного самоуправления города Кемерово определяется в соответствии с главной задачей - повышение качества жизни населения города Кемерово.

Уставом города Кемерово определена следующая структура городского самоуправления:

1) Кемеровский городской Совет народных депутатов -- представительный орган муниципального образования,

2) Глава города Кемерово -- глава муниципального образования,

3) Администрация города Кемерово -- исполнительно-распорядительный орган муниципального образования,

4) Контрольно-счётная палата города Кемерово -- контрольно-счётный орган муниципального образования.

Таким образом, Администрация города Кемерово является важным звеном в системе органов местного самоуправления.

Администрация города является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования, наделенным Уставом города полномочиями по решению вопросов городского значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам городского самоуправления федеральными законами и законами Кемеровской области.

Администрация города:

1) исполняет полномочия по решению вопросов городского значения в интересах населения города, за исключением отнесенных федеральными законами, Уставом и законами Кемеровской области, настоящим Уставом к полномочиям городского Совета;

2) осуществляет переданные в установленном порядке отдельные государственные полномочия;

3) составляет проект бюджета города;

4) исполняет бюджет города;

5) выступает заказчиком на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг, связанных с решением вопросов городского значения и осуществлением отдельных государственных полномочий;

6) разрабатывает проекты планов и программ комплексного социально-экономического развития города и организует их исполнение;

Рассмотренные субъекты в совокупности формируют систему органов местного самоуправления, которая функционирует в городе Кемерово.

2.2. Характеристика организационной структуры Администрации города Кемерово

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность подразделений Администрации, связей между подразделениями и подчиненность.

Организационная структура построена так, чтобы муниципальные служащие могли эффективно осуществлять свои служебные функции. Во главе Администрации - Глава города. У него в подчинении - шесть функциональных заместителей, каждый из которых возглавляет определенный блок работы, с соответствующими подразделениями.

В структуре Администрации выделены Территориальные управления - в соответствии с территориально-пространственной организацией города Кемерово. Территориальные управления расположены в своих районах. Главы территориальных управлений являются заместителями Главы города. Также в структуру Администрации входят управления, находящиеся в непосредственном подчинении Главы города.

Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура Администрации города Кемерово

В структуре администрации города включены функциональные, отраслевые и территориальные органы - структурные подразделения.

Отдельные структурные подразделения администрации города зарегистрированы в качестве юридических лиц на основании решения городского Совета об учреждении соответствующего структурного подразделения и утверждение положения о нем городским Советом.

Совещательным постоянно действующим органом при Главе города является Коллегия администрации города. Коллегия проводит коллективное открытое обсуждение различных вопросов городского значения. Состав и порядок работы Коллегии Администрации города определяется правовыми актами администрации города.

В администрации города могут создаваться иные консультативные, экспертные, научно-методические органы. Указанные органы являются постоянно действующими или создаются для решения конкретных задач.

Организационная структура Администрации города относится к линейно-функциональному типу, охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними. По всем направлениям деятельности организовано эффективное управление. Существующая система управления Администрации города имеет разветвленную структуру, сложный состав и соответствует целям и задачам функционирования учреждения, дублирующих функций в структурных подразделениях не выявлено. Можно констатировать, что организационная структура способна осуществлять стратегическое и тактическое планирование и реализацию планов.

2.3 Анализ основных показателей деятельности Администрации г. Кемерово

Анализ основные показателей деятельности проведен на основе изучения данных об исполнении бюджета города Кемерово за 2014 и 2015 годы. Данные собраны в таблице 4.

За 2015 год по городу Кемерово в бюджеты разного уровня поступило налогов, сборов и иных обязательных платежей в сумме 25267,9 млн. рублей.

В 2015 году в городской бюджет поступило доходов в сумме 17 895,4 млн. рублей, что на 16,0% больше, чем за 2013 год.

За 2015 год городской бюджет исполнен с дефицитом 651,4 млн. рублей.

Таблица 4 Динамика основных показателей исполнения бюджета муниципального образования город Кемерово, тыс. руб.

Наименование	Абс. отклонения, +, -	Относит. отклонения, %
Доходы, в т.ч.
Собственные доходы бюджета, в т.ч.
налоговые доходы
неналоговые поступления
Безвозмездные поступления
Расходы, в т.ч.
социальная сфера

Национальная экономика
Государственное управление
Национальная безопасность
Прочие расходы

Собственные доходы бюджета за 2015 год увеличились на 5,7% к 2013 году и составили 7 144,8 млн. рублей. В то время как доля собственных доходов бюджета в общей структуре доходов уменьшилась с 43,8 % за 2013 год до 39,9 % за 2014 год.

За 2015 год сумма налоговых доходов уменьшились к уровню 2013 года на 7,1 % и составила 4 699,6 млн. рублей. Основным и наиболее стабильным источником формирования доходной части бюджета города остается налог на доходы физических лиц: за 2014 год сумма поступления НДФЛ составила 3 040,3 млн. рублей, что на 12,3% меньше 2013 года. Налоговые платежи малого бизнеса в городской бюджет (единый налог на вмененный доход) увеличились на 45,9% по сравнению с 2013 годом и составили 440,5 млн. рублей. Поступление земельного налога за 2014 год составило 994,3 млн. рублей, что на 14,8% меньше уровня 2013 года.

Сумма неналоговых поступлений увеличилась на 43,9% по сравнению с 2014 годом и составила 2 445,2 млн. рублей. Доля неналоговых доходов в структуре собственных доходов бюджета города Кемерово также увеличилась с 25,1% (2013 год) до 34,2% за 2015 год.

Рис. 3 Структура собственных доходов бюджета г. Кемерово за 2014 год, %

За 2014 год отмечен рост (на 23,9% по сравнению с 2013 годом) субсидий и субвенций от бюджетов других уровней до 10 750,6 млн. рублей. При этом доля безвозмездных перечислений в структуре доходов бюджета города составила 60,1%.

Расходная часть городского бюджета за 2015 год исполнена в сумме 18 546,8 млн. рублей, или 114,7% к уровню 2014 года.

Рис. 4 Структура расходов бюджета г. Кемерово за 2015 год, млн. рублей

Наибольший удельный вес в расходах бюджета города Кемерово составляют расходы на социальную сферу - более 60%. За 2014 год расходы на социальную сферу увеличились на 13,5% и составили 11,9 млрд. рублей, из них 7,8 млрд. руб. приходится на образование, 2,2 млрд. рублей - на реализацию законов Российской Федерации в г. Кемерово (субвенции на оплату ЖКХ отдельным категориям граждан, ежемесячные пособия на ребенка и др.), 0,8 млрд. рублей - на социальную защиту населения.

Значительными по объему являются расходы на жилищно-коммунальное хозяйство. За 2014 год расходы бюджета города Кемерово на ЖКХ увеличились на 25,6%, составив 3,2 млрд. рублей.

Расходы на национальную экономику (2,5 млрд. рублей) составляют 13,5% от общего объема денежных расходов местного бюджета, 2,7%, или 0,5 млрд. рублей, приходится на государственное управление 2,0%, или 0,37 млрд. рублей, 0,3%, или 0,05 млрд. рублей, - на национальную безопасность и 2,0%, или 0,37 млрд. рублей, составляют прочие расходы.

2.4 Анализ структуры и динамики рабочей силы Администрации г. Кемерово

Состав трудовых ресурсов Администрации города Кемерово характеризуется показателями штатной и списочной численности.

Таблица 5 Динамика и состав работников Администрации города Кемерово

Общая численность работников в Администрации г. Кемерово согласно штатному расписанию в 2014 году составляет 1120 ед., это на 1 единицу меньше, чем в предыдущем году Сокращение штатной численности вызвано оптимизацией структуры, выявлению должностей с дублирующими функциями и их сокращению.

Как видно из таблицы, в составе муниципальных служащих имеются работники, замещающие муниципальные должности - 3 человека (Глава города и др.), численность данной категории работников не изменялась.

В то же время численность работников, замещающих должности муниципальной службы сократилась на 1 человека. Численность прочих работников, не являющихся муниципальными служащими, не изменилась.

Распределение штатных единиц муниципальных служащих по должностям:

1) Руководители, в том числе консультанты - советники - 330 ед. - 32%, из них:

Руководители в администрации города - 223 ед.;

Руководители в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 107 ед.

2) Главные и ведущие специалисты - 677 ед. - 65%, из них:

Главные и ведущие специалисты в администрации города - 487 ед.;

Главные и ведущие специалисты в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 190 ед.

3) Специалисты 1-й и 2-й категорий - 29 ед. - 3% из них:

Специалисты 1-й и 2-й категорий в администрации города - 12 ед.;

Специалисты 1-й и 2-й категорий в ТУ, КУМИ и управлении здравоохранения - 17 ед..

В среднем по администрации города на 2-х муниципальных служащих приходится 1 руководитель.

Возрастной состав работников администрации города:

До 30 лет - 219 чел. (29,2%);

От 30 до 40 лет - 205 чел. (27,4%);

От 40 до 50 лет - 147 чел. (19,7%);

От 50 до 60 лет - 158 чел. (21,0%);

От 60 до 65 лет - 16 чел. (2,1%);

От 65 лет и старше - 4 чел. (0,6%).

Исходя из представленных данных, можем говорить, что более половины (56,6%) работников администрации города - это молодые специалисты в возрасте до 40 лет.

Возрастной состав работников ТУ, КУМИ и управления здравоохранения выглядит следующим образом:

До 30 лет - 61 чел. (20,5%);

От 30 до 40 лет - 92 чел. (30,9%);

От 40 до 50 лет - 70 чел. (23,5%);

От 50 до 60 лет - 67 чел. (22,5%);

От 60 до 65 лет - 7 чел. (2,3%);

От 65 лет и старше - 1 чел. (0,3%).

Таким образом, 153 чел. (51%) принадлежат к возрастной группе от 20 до 40 лет, 145 чел. (49%) к возрастной группе от 40 лет и старше.

Средний возраст всех работающих муниципальных служащих - 39 лет. Можно сделать вывод, что возрастной состав работников характеризуется оптимальным балансом молодых и опытных работников.

Средний стаж работы в администрации - 6 лет.

У 14% принимаемых на работу в администрацию города есть периоды трудовой деятельности, которые засчитываются в стаж муниципальной службы (военная служба, государственная гражданская служба, муниципальная служба в иных органах местного самоуправления).

По показателям в администрации города больше всего работающих от года до 5 лет и меньше всего - свыше 25 лет.

По итогам второй главы отметим, что Администрация города Кемерово является органом исполнительной власти местного самоуправления. Организационная структура Администрации города относится к линейно-функциональному типу, охватывает все многочисленные виды деятельности структурных подразделений разреза и взаимосвязь между ними. По всем направлениям деятельности организовано эффективное управление. Существующая система управления Администрации города имеет разветвленную структуру, сложный состав и соответствует целям и задачам функционирования учреждения, дублирующих функций в структурных подразделениях не выявлено. Можно констатировать, что организационная структура способна осуществлять стратегическое и тактическое планирование и реализацию планов.

Проведенный анализ основных показателей деятельности данных об исполнении бюджета города Кемерово за 2013 и 2014 годы показал, что структура доходной и расходной части бюджета направлены на решение нужд местного самоуправления и развития города Кемерово по всем параметрам его функционирования, а также на реализацию отдельных государственных полномочий, переданных на муниципальный уровень.

По результатам проведенного анализа кадров, можно констатировать достаточную обеспеченность кадрами.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА КЕМЕРОВО

3.1 Анализ существующей системы управления карьерой

В администрации г. Кемерово ведется работа по формированию и подготовке резерва управленческих кадров города Кемерово. Распоряжением администрации города от 24.02.2010 №678 «Об утверждении резерва управленческих кадров города Кемерово» утвержден состав резерва управленческих кадров из 54 человек.

Резерв управленческих кадров формируется по следующим целевым должностям:

Первый заместитель Главы города.

Заместитель Главы города.

Начальник территориального управления администрации города.

Руководитель структурного подразделения администрации города.

Руководитель муниципального учреждения и предприятия.

Критериями отбора для включения кандидатов в резерв управленческих кадров являются:

Наличие законченного высшего профессионального образования;

Соответствие стажа кандидата квалификационным требованиям, предъявляемым к должности муниципальной службы, на которую предлагается его включение;

Результативность и эффективность трудовой деятельности кандидата: наличие показателей позитивных изменений, произошедших в деятельности структурного подразделения, организации, под руководством либо при участии кандидата, наличие успешно реализованных им проектов, программ;

Высокий уровень профессиональной и личностной компетентности - наличие у кандидата:

Знаний Конституции Российской Федерации, федерального и областного законодательства, Устава города Кемерово и муниципальных правовых актов применительно к должностным обязанностям, соответствующим должности, на которую предполагается включение кандидата в резерв;

Опыта управленческой деятельности, подтвержденного документально (запись в трудовой книжке, служебном контракте, трудовом договоре, справка органа управления политической партии, общественного движения или организации, учреждения высшего профессионального образования): по целевым должностям (первый заместитель Главы города, заместитель Главы города) - не менее 3 лет, по целевым должностям (начальник территориального управления администрации города, руководитель структурного подразделения администрации города, руководитель муниципального учреждения и предприятия) - не менее 1 года;

Лидерских качеств, активной гражданской позиции, инициативности, способности объективно оценивать свою работу и работу коллектива, добросовестности, высокой работоспособности, коммуникабельности, корректности, порядочности.

Выдвижение граждан в качестве кандидатов для включения в резерв управленческих кадров осуществляется по представлению: заместителей Главы города и руководителей структурных подразделений; иных органов местного самоуправления города; политических партий и иных общественных объединений; высших учебных заведений, имеющих государственную аккредитацию; крупных предприятий и иных организаций основных отраслей экономики; путём самовыдвижения граждан, имеющих управленческий опыт и (или) занимающих руководящие должности.

В 2011 году утверждены Положение о резерве управленческих кадров города и Положение о городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров на основании Постановления администрации города от 25.03.2011 №36 «Об утверждении Положения о резерве управленческих кадров города Кемерово и Положения о городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров».

На 31.12.2017 года в составе резерва управленческих кадров - 44 человека, в том числе:

По полу Мужчины - 19 человек; Женщины - 25 человек.

По возрасту до 35 лет - 6 человек; от 35 до 45 лет - 16 человек;

от 45 до 55 лет - 17 человек; старше 55 лет - 5 человек.

По уровню образования: высшее профессиональное - 35 человек; два и более высших - 9 человек. Количество лиц, имеющих ученую степень -1 человек

За 2014 год повысили свою квалификацию 14 резервистов посредством временного исполнения обязанностей по предлагаемой к замещению должности, повышения квалификации по образовательным программам. 6 резервистов назначены на более высокие руководящие должности.

В соответствии с перечнем поручений заместителя Губернатора по экономике и региональному развитию, по итогам конкурсов общественно значимых проектов в муниципальных образованиях за 2014 год подготовлен список кандидатов из числа его победителей для рассмотрения на городской комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров по включению их в резерв управленческих кадров города и Кемеровской области. В 2014 году в Администрацию Кемеровской области направлены пакеты документов 10-ти кандидатов для включения в резерв управленческих кадров Кемеровской области.

3.2 Предложения по улучшению управления карьерой

В дополнение к имеющимся мероприятиям по формированию кадрового резерва в курсовой работе предлагается внедрить систему работы с молодыми специалистами по планированию карьеры.

Для повышения мотивации к творческой работе молодых квалифицированных специалистов предлагается ввести систему планирования деловой карьеры муниципальных служащих.

Планирование карьеры представляет собой соотнесение следующих параметров: профессионального интереса молодого специалиста, его личностного потенциала, реальных достижений в занимаемой должности, запросов организации, схемы стандартной карьеры. План карьеры разрабатывается на основе тщательного анализа этих параметров, т.к. обладает сильным мотивирующим действием и должен учитывать как интересы учреждения, так и работника.

План деловой карьеры должен утверждаться главой Администрации и согласовываться с руководителем подразделения и непосредственно с самим специалистом.

По истечении года информацией о реальных успехах и достижениях молодых специалистов является отзыв руководства подразделения. Выявить из числа работников, особенно молодых, компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, креативных, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей можно путем их постепенного развития и перемещений, чтобы подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Образ профессионального будущего молодого специалиста на основе данных психологической диагностики, отзыва руководителя и схемы стандартной карьеры оформляется молодым специалистом в процессе психологической консультации.

Планирование карьеры с учетом всех выше перечисленных параметров осуществляется непосредственным руководителем.

Реализация плана деловой карьеры предполагает:

Приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, прохождение курсов повышения квалификации;

Приобретение необходимой личностной компетентности за счет самообразования, участия в различных тренингах и семинарах;

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, обязательное прохождение подготовки в системе непрерывного обучения согласно индивидуальным планам;

Последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.

Существуют различные варианты карьерного продвижения. На рис. 5 и 6. представлены примерные планы деловой карьеры специалиста в Администрации г. Кемерово.

Рис. 5 Схема вертикальной деловой карьеры муниципального служащего

Рис. 6 Схема горизонтальной деловой карьеры муниципального служащего

На данных схемах представлена максимально развернутая деловая карьера специалиста. В зависимости от ряда причин, а также степени способности, успешности и других факторов деловая карьера может завершиться на любом из этапов данной схемы.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

В зависимости от объективных условий, внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Руководитель и специалист по кадрам уже при приеме кандидата должны спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на мотивированности и, следовательно, эффективности их дальнейшей деятельности.

Тем не менее, перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации позволяет иметь представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Создание подобной системы даст возможность реализовать такой подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность в направлении организации и управления деловой карьерой муниципального служащего является частью общей системы управления кадрами. Управление деловой карьерой и продвижение работников осуществляется с помощью форм, методов и средств организации на основе формирования системы обучения и перемещения работников по ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства. В муниципальных учреждениях работа по управлению деловой карьерой муниципального служащего является элементом общей системы работы с персоналом.

Право на карьерное продвижение по муниципальной службе имеют муниципальные служащие, добросовестно выполняющие свои обязанности по занимаемой должности в течение установленного срока. Продвижение по муниципальной службе осуществляется путем замещения более высокой муниципальной должности муниципальной службы на конкурсной основе или в порядке назначения на должность.

Продвижение по службе, включая переход на государственную службу, может также использоваться в качестве поощрения для стимулирования труда муниципального служащего.

В данной курсовой работе исследовались процессы управления деловой карьерой муниципального служащего в Администрации города Кемерово.

Администрации города Кемерово является исполнительно-распорядительным органом муниципального образования. Для обеспечения функционирования Администрации, ее организации, сформирована организационная структура, которая утверждена городским Советом в соответствии с представлением Главы города. Анализ организационной структуры показал ее способность обеспечить эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

На основании проведенного анализа кадровой ситуации в Администрации, был сделан вывод о достаточной обеспеченности деятельности органа местного самоуправления трудовыми ресурсами, а также о высоком уровне организационной обеспеченности работы Администрации г. Кемерово.

В курсовой работе также проведено изучение аспектов управления деловой карьерой муниципального служащего в Администрации города Кемерово.

Формирование карьеры осуществляется через резерв управленческих кадров. Участие в резерве дает возможность специалистам занять руководящие должности, повысить свой уровень, осуществить карьерное продвижение. В то же время требуется также индивидуальная работа с молодыми специалистами по формированию карьерного роста, планированию карьеры. В курсовой работе предложены мероприятия по планированию карьеры для муниципальных служащих.

ЛИТЕРАТУРА

1. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Консультант Плюс, 1992-2014.

2. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации2 (06 октября 2003 г.) [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.consultant.ru /document/cons_doc_LAW_165978/ Консультант Плюс, 1992-2014

3. Постановление №137. Об утверждении концепции развития города Кемерово до 2021 года / Приложение к постановлению Кемеровского городского Совета народных депутатов четвертого созыва от 27.04.2007 № 137 Концепция развития города Кемерово до 2021 года [Электронный ресурс] - Режим доступа http://www.kemgorsovet.ru/pravovyie-aktyi/zasedaniya-gorodskogo-soveta/arxiv/2007/archive_2007_995/archive_2007_996/archive_2007_997/archive_2007_1016.html

4. Агапцов, С. Реформирование системы образования - задача долгосрочная. Ожидать быстрых результатов - это иллюзия / С. Агапцов - http://www.eurekanet.ru/ewww/promo/19317.html

5. Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - № 9. - С.90-95.

6. Галайда О.В. Экономические аспекты зарубежного опыта предоставления образовательных услуг и возможности его использования в Российской Федерации / О.В. Галайда - Автореф… к.э.н. - М., 2009. - 23 с

7. Кара А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей / А. Кара // Проблемы теории и практики управления - 2011. - № 7. - С.36-44.

...

Подобные документы

Организация карьеры государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы, кадровые технологии управления карьерой. Исследование карьерного потенциала сотрудников. Аттестация муниципальных служащих в органах самоуправления.

дипломная работа , добавлен 08.09.2013

Деловая карьера и ее виды. Модели карьерных процессов. Концепции управления карьерой персонала. Содержание деятельности по управлению деловой карьерой. Управление персоналом и карьерными процессами в аппарате Главы Администрации Волгоградской области.

дипломная работа , добавлен 30.08.2012

Специфика конфликтов на муниципальной службе. Методы предотвращения конфликтов при управлении персоналом. Характеристика деятельности департамента социальной защиты населения. Задачи, миссии, цели и основные виды деятельности Администрации г. Кемерово.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014

Информационная и коммуникативная функция маркетинга персонала. История создания, миссия, цели, задачи и основные виды деятельности Администрации города Кемерово. Исследование структуры и динамики рабочей силы, уровня мотивации труда в Администрации.

курсовая работа , добавлен 17.01.2015

Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017

Мотивация как одна из функций управления. Правовые основы регулирования труда муниципальных служащих. Структура администрации Хабаровского муниципального района. Анализ мотивации и оценка уровня удовлетворённости ею персонала. Основных виды ориентации.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014

Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012

Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.

курсовая работа , добавлен 06.02.2004

Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009

Изучение персонала как объекта управления на предприятии. Современные методы оценки деятельности коллектива. Оценка источников найма и критерии отбора муниципальных служащих. Проведение проверки деловых, профессиональных и личных качеств кандидата.