Кадровые стратегии кадровая политика предприятия. Реферат: Кадровая политика и стратегия. Направления кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" .

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

Вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая политика формирует:

· требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.

контрольная работа , добавлен 29.01.2011


реферат , добавлен 03.05.2004


Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.

реферат , добавлен 27.11.2012


Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013

Кадровая политика и стратегия управления персоналом – это взаимосвязанные элементы развития всей компании. Более того, можно смело говорить, что кадровая политика в системе стратегии управления персоналом играет основополагающую роль. Эффективное управление персоналом для решения основных производственных и экономических задач компании невозможно без четкой кадровой политики, основанной на современных тенденциях.

Понятие кадровой политики

Кадровая политика управления персоналом представляет собой главное направление работы с коллективом, включающее всю совокупность четко сформированных принципов, норм и правил всех воздействий на персонал и взаимодействия отдельных личностей в коллективе с целью достижения наилучших производственных результатов.

Целью кадровой политики является получение наиболее качественного персонального состава, способного наиболее эффективно выполнять поставленные задачи с учетом современных требований, при обеспечении оптимального баланса между сохранением персонала и его обновлением. Естественно, что она должна основываться на потребностях компании, действующем законодательстве и сложившейся конъюнктуре рынка трудовых ресурсов.

Воздействия на формирование стратегии

Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

• демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
• общие современные экономические тенденции;
• научно-технический прогресс;
• изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

• цели и задачи предприятия;
• принцип общего руководства;
• штатное расписание и кадровый потенциал;
• финансовые возможности организации.

Основные направления стратегии

Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:

1. Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
2. Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
3. Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
4. Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
5. Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
6. Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
7. Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).

Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:

• планирование кадровых перемещений;
• эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
• соответствующее руководство персоналом;
• обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
• решение социальных вопросов;
• оптимизация системы поощрения и санкций.

Разновидности стратегии

В целом, кадровая стратегия организации может классифицироваться на следующие основные типы:

1. Пассивная политика подразумевает отсутствие четкой программы работы с персоналом. Работа проводится только при возникновении проблемы или конфликта интересов. При такой политике отсутствует кадровый резерв, прогноз потребности, методики оценки труда. Администрация вынуждена экстренно реагировать на возникающие ситуации, что ведет к частым ошибкам в подборе и расстановке кадров.
2. Реактивная система характеризуется краткосрочным прогнозом кризисных ситуаций. Администрация контролирует развитие проблемы, выискивает причины развития конфликта и принимает действенные шаги по локализации проблемы. Кадровая политика настроена реагировать на кризисное состояние, и принимает надлежащие экстренные меры. Однако отсутствие среднесрочного планирования затрудняет проведение надлежащей кадровой политики.

Превентивная стратегия основана на наличии как краткосрочного, так и среднесрочного кадрового планирования. Формируются основные задачи по развитию персонала. Производится оценка работы сотрудников и прогноз кадровой потребности. В то же время наличие превентивной кадровой политики не подразумевает наличие возможности влияния на нее. Основной недостаток – отсутствие целевых программ.

Активная политика владеет всем комплексом современной кадровой стратегии. Руководство компании не просто имеет прогноз кадровой ситуации, но и способно влиять на ее развитие. Ситуация держится под постоянным контролем, а стратегия корректируется под влиянием внешних и внутренних факторов.

При осуществлении кадровой политики наблюдаются 2 характерных подхода: рациональный и нерациональный (авантюристический). Рациональный путь основывается на краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном планировании ситуации. С учетом влияния объективных факторов эти планы корректируются в направлении объективных реалий. Авантюристический стиль решения проблемы основан на эмоциональном и не всегда обоснованном подходе. Делается попытка достижение запланированной цели любым способом без учета изменения реальных обстоятельств.

Открытость кадровой политики

Второе направление классификации кадровой стратегии учитывает степень открытости и ориентацию. Так кадровая политика в системе управления персоналом может быть нацелена целиком на свои кадры или ориентироваться на привлечение стороннего персонала. В первом случае возникает необходимость отработки системы повышения квалификации, стажировок, обмена опытом, участие в конференциях и т.д. Вторая стратегия не требует заботы о развитии своего персонала, а настраивается на постоянное привлечение специалистов со стороны.

По степени открытости кадровая политика подразделяется на открытую и закрытую систему. В открытой системе все кадровые вопросы решаются на конкурсной основе по четким критериям. На любую должность может быть поставлен человек, который больше соответствует по своей компетенции (независимо от того, работал ли он на предприятии или только устраивается на работу).

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организациии соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов

обновления, сохранения и развития необходимого качественного и

количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на

кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении

основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплексамероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии

жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению

персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные

способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -

координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

Собственно кадровую службу;

Руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

КАДРОВАЯПОЛИТИКАИСТРАТЕГИЯ

Кадровая политика - это общий курс и основные направления ра­боты по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспек­тив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о ко­личественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распрост­раняется на управление персоналом в организации и опирается на под­ходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улуч­шении условий и охраны труда, регулировании групповых и личност­ных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, страте­гическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.

Основная задача кадровой политики - обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики - это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использова­ние кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу .

Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее произ­водственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные на­правления развития теории и методологии управления персоналом,организации производства и труда; разработать и регулярно исполь­зовать систему научно обоснованного изучения способностей и склон­ностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стаби­лизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; ис­пользовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, эко­номические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способство­вать развитию систем участия работников в управлении организаци­ей и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопро­изводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприя­тия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным плани­рованием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.

Содержание кадровой политики представляется в форме докумен­та, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кад­ровой политики (обеспечение организации персоналом, соответству­ющим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб 1 и концепцию кадровой политики 2 ; принципы кадровой политики 3 ; подходы (сформулирован-

Миссия - кратко сформулированное отношение и требования к персо­налу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулиро­вана так: производительность, квалифицированность, активность, изобрета­тельность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструк­тивная критика в отношении руководства и способа производства как осно­ва совершенствования организации, ее выживания и развития.

2 Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взгля­дов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной от­ветственности организации (руководства) и персонала, а также перед потре­бителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по веде­нию кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.

3 Принципы кадровой политики - постоянное и всестороннее развитие кад­ров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова-ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении от­дельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и на­правлений кадровой работы); направления кадровой политики; на­правления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, по­этому работу по этим направления следует изменить, улучшить, ис­пользуя современные методы, методики и технологии.

Для предприятия особенно важны направления: развитие персо­нала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.

Кадровая политика реализуется через стратегию управления пер­соналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система рабо­ты с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопро­изводительного коллектива для реализации возможностей предприя­тия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, кото­рые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма

управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оп­латы и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекатель­ными для наемных работников; составление и следование коллективным до­говорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами систе­мы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использова­ние работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знания­ми, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному резуль­тату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе дости­жения целей организации учет целей и интересов работников и групп в уп­равлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур пер­сонала; способствование карьерному и профессиональному росту собствен­ных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предпри­ятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимо­действие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

Кадровая политика может рассматриваться как совокупность спо­собов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персона­лом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: со­ответствие кадровой политики государственной социально-экономи­ческой политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, эконо­мического, социального, организационного, демографического и дру­гих аспектов развития и как цели и средства этого развития; времен­ной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики - сочетание в кадровой политике стратегических и теку­щих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, глас­ности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадро­вой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

Кадровая политика организации включает блоки (разделы): поли­тика занятости - обеспечение высококвалифицированным персона­лом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; по­литика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы­том, ответственностью работника; политика благосостояния - обес­печение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанима­телей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждая из составляющих требует эффективного механизма выпол­нения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обуче­ния - проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния - пенсии,пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспор­тные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюза­ми и т. д.

Средством реализации кадровой политики выступает стратегичес­кое и тактическое управление персоналом.

Стратегическое планирование персонала осуществляется на основа­нии стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное вы­ражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гар­монизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные пла­ны кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополня­ющую систему планов).

Стратегия управления - это система крупномасштабных, долго­срочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных це­лей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стра­тегия строится на концепции соотношения в пространстве и во време­ни сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевремен­но обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управле­ния и т. д.

Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работ­ников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.

Существование долгосрочных планов и возможности продвигать­ся по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повы­шению производительности, способствуют сохранению и добро­совестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.

Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направле­ния в управлении персоналом является контроль эффективности про­ектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии ми­нимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.

На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.

Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регу­лирования и своевременных нововведений, адекватных меняющему­ся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.

Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворе­ние перспективных внутренних потребностей организации в персо­нале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочета­ются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо орга­низации (рост потенциала работника); развитие возможностей, кото­рые организация предоставляет работнику для максимально эффек­тивного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможно­сти и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.

Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель - увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б - на 10 и товарам группы В - на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рын­ка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номен­клатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратеги­ческого плана.

Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокру­жения - состояние экономики и общих тенденций на российскомрынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тен­денции; анализ непосредственного окружения - анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы раз­вития кадрового потенциала; организаций производства и коммуни­каций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персона­ла; организационную культуру и потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегичес­ком управлении персоналом становится анализ миссии и целей орга­низации .

Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персо­нала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной дея­тельности организации; возможностей персонала и угроз организа­ции, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелиро­вания внешних угроз.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффек­тивную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Особую роль в развития персонала играет одна из базовых страте­гий - стратегия интеллектуального лидерства организации (СИЛ).

Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет со­держание стратегии управления персоналом и призвана решать сле­дующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и про­изводительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособнос­ти организации и товара; 3) выявление предпринимательских способ­ностей работников, использование их во благо предприятия и созда­ние условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматрива­ющее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за про­межуточный результат и имеют право на социальную защиту, а пред­приниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответ­ственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предпри­ятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответ­ственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усили­вает синергический эффект коллективной производственной деятель­ности и повышает вероятность и степень достижения успеха.

Внешняя цель СИЛ - лидерство предприятия на рынке, внутрен­няя - создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на сво­ем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации - лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.

В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состо­яния организации и скорость адаптивных преобразований. Два пос­ледних свойства и отражают понятие совершенствования организа­ции. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно созда­вать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руко­водителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в на­стоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.

СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) про­изводственной стратегии, политике и тактике, которые предполага­ют глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и кон­кретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психо­логическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсис­темы, организации производства, в том числе создании новых техно­логий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, про­цессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руково­дителей.

СИЛ - это совокупность методов управления персоналом, приме­няемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в опреде­ленных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллек­тиве через систему социальных, эмоциональных и деятельных моти­вов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) об­щественного признания и приобретения высокого социального ста­туса, 3) общения и 4) безопасности.

СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся но­выми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.

Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособ­ности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы пред­приятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства за­ставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.

Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управ­лять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономичес­ких, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой кол­лектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработ­ке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и пе­ренимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной:фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И,может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным об­разом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят " целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?

СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования,но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие - все, когда создается ситуация об­щего среднего результата (который в свою очередь может быть низ­ким), когда высокого результата достигает небольшая группа работ­ников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).

Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидиро­вать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, ког­да* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлени­ям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б).По каждому направлению можно не выделять (однозначно и фор­мально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены бу­дут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое про­тиворечие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать своиспособности и добиться успеха одновременно в нескольких направ­лениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остает­ся стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход ко­личества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.

Реализация СИЛ - это труд руководителей разных уровней по уп­равлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс дос­тижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работ­никам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. По­этому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожи­дания работника, который надеется получить вознаграждение за допол­нительные расходы физической и умственной энергии.

СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного чело­века, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу груп­пой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаи­мопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (груп­пы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, на­ходящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проек­тировании, рационализации и других мероприятиях.

Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение ли­дерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.

СИЛ - это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.

Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункци­ональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуально­го лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего ру­ководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обя­зан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидер­ства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.

В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решенийит. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за кото­рые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределя­ет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за ко­нечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предпри­ятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последователь­ность этапов (рис. 1.20).

Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.

СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наобо­рот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров - команд-лидеров.

Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обу­чение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс са­мообразования; 4) создание условий для повышения культуры внут­ри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распрост­ранение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы ра­ботников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный про­цесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидер­ства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конеч­ных) результатов.

Изучение и использование опыта других организаций - важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде - это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обяза­тельное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, кото­рые видят конечный результат - товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенима­ла опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).

Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредло­жению и т.п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться за­рождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчинен­ными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуж­дении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возмож­но на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превраще­ния их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а зна­чит, осуществить адекватные организационные изменения организа­ции.

Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с дру­гой - добиться их доверия.

Создание условий для лидерства и творчества других не только важ­ный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существу­ют психологические и административные барьеры, которые не позво­ляют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства - устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в про­цесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и разви­тые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их ус­пехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, под­тверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды.

Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21).

Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации

Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими струк­турами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, допол­ненного неформальной структурой как неотъемлемой частью органи­зационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию актив­ного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концеп­цию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опирать­ся на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (от­стаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: по­требность в опыте, потребность в физической деятельности, любопыт­ствоинтеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная дея­тельность).

Одна из задач формальной структуры - оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки - отношение покупателя к товару и степень удовле­творения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.

Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подраз­деления, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.

могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (на­пример, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются);) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5-10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение 1). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру-да, активизации творчества и проявления предпринимательских спо­собностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и фор­мулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работ­ника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей ра­ботника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологи­ческого климата, вовлекающего работника в процесс достижения ли­дерства и совершенствования организации.

Карьерное планирование также рассматривается как элемент ме­тодологии СИЛ и распространяется не только на руководителей про­изводства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и от­ветственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного пла­нирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.

СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилак­тический подход в организации диагностики (донозологическая ди­агностика).

Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее пре­одолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже про­явилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаруже­ния проблемы - это осознание ее руководством как проблемы. Обыч­но потеряно некоторое время с момента появления первых призна­ков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не до­ходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощуща­ются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.

Другой подход - профилактический. Это предотвращение пробле­мы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявля­ется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, актив­ную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостат­ков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работ­ника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Воз­никает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочемместе и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по це­лям предприятия, которые желательно дополнительно оформить ввиде программы приоритетных направлений совершенствования орга­низации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эф­фективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, по­чему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точ­но в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедить­ся, что работники понимают важность и перспективность нововведе­ния, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.

Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необхо­димо научить персонал вместе, сообща работать ради получения при­были и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе - это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяй­ственной практике мы часто наблюдали картину, когда производ­ственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продук­ции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери време­ни на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погруз­ку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значитель­ному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.

Поиск источников потерь должен базироваться на знаниях и опыте работников и по возможности расширяться. Например, громадным источником повышения эффективности остается как сокращение оборотного цикла и запасов исходных материалов и сырья, так и не­завершенного производства и готовых изделий.

Организационная система перераспределения предприниматель­ских рисков может предусматривать создание: 1) центров затрат и при­были и 2) хозрасчетных звеньев, бригад, участков и цехов, которые несут ответственность за результаты своей деятельности, в том числе за объемы и сроки выполнения работ, безопасность труда, коммерчес­кую тайну, брак, сверхнормативные расходы ресурсов и т. д., одновре­менно получая часть дополнительного дохода, возникающего при повышении эффективности использования ресурсов и производитель­ности труда. Важность использования таких внутренних структур осо­бенно возрастает в двух случаях: 1) на конечных стадиях производ-ственного процесса, так как стоимость незавершенного производства возрастает от начала к концу производственного цикла; 2) на опера­циях и технологических установках, где труд работника в большой мере определяет качество и количество продукции, а любое наруше­ние технологии существенно снижает доход и прибыль предприятия. Ответственность может быть экономической и административной, но не обязательно использовать штрафы. Если предприятие теряет при­быль, то это сказывается на доходах многих работников, поэтому дей­ственным становится социально-психологическое воздействие на ви­новных (просто люди должны знать, кто фактически лишил их части дохода, например, премии). Кроме того, положительные и отрица­тельные результаты хозрасчетных структурных элементов желательно персонифицировать, отождествлять с конкретными работниками и использовать в карьерном планировании. Целесообразны и диагно­стика ошибок, недостатков и их исправление. Мы обычно используем классификацию ошибок и недостатков на: 1) исправимые и неиспра­вимые, 2) зависящие от работника и администрации, 3) организации, управления, технико-технологического и ресурсного обеспечения.

Идея использования хозрасчетных структурных элементов не нова, но в новых условиях она наталкивается на противодействие со сторо­ны руководителей. Возвращаясь к проблеме совершенствования со­циально-трудовых отношений, следует повторить, что если админи­страция готова допустить работников к управлению, то следует снижать разрыв между заработками руководителя (первых лиц) и на­емными сотрудниками или объяснять, доказывать, обосновывать оп­равданность существующей разницы в доходах конкретных лиц.

Многие наемные работники отвергают мысль о своей полной уп­равляемости. Они считают себя важными субъектами и объектами управления. Им необходимо верить, что предприятие может получить доход и прибыль только, если работник действует определенным об­разом, например, строго соблюдает технологию, и может не получить их, если действия будут изменены. Хотя такое мышление можно счи­тать агрессивным, но работники правы. От труда каждого в опреде­ленной мере зависит общий успех. Поэтому, создавая новые социаль­но-трудовые отношения, используя СИЛ и перераспределяя права и ответственность, менеджеры потенциально экономят на разнообраз­ных видах контроля (тотальный контроль дорог, к примеру, практи­чески, неосуществим).

Сказывается влияние общественной культуры на СИЛ. Если в об­ществе поддерживается стремление граждан к повышению образова­тельного и профессионального уровня, то на предприятии легче реа­лизовать СЙЛ. В этом велика роль государства. Напомним, что культура правящей КПСС была тесно связана с идеей глобального ли­дерства: лучшие балет, оружие, наука; первый в мире спутник, космо­навт и т. д. К сожалению, сегодня эта культура и идея утрачены и спон­танно заменены идеей плохого прошлого, плохой экономики, плохих товаров, плохой науки, плохого правительства. Это создаетзначитель-ные психологические барьеры на пути к лидерству, ухудшает ситуа­цию в сфере образования и профессиональной подготовки, способ­ствует утрате мастерства и интеллектуального потенциала любого предприятия. Предприятие и страна не могут жить и развиваться без идеи лидерства и чувства собственного достоинства. В противном слу­чае следует ожидать постепенной утраты конкурентных позиций и уровня жизни. Любая передовая страна (США, Франция, Англия, Германия, Япония и др.) проповедуют идеи лидерства и националь­ного превосходства. С одной стороны, это помогает достигать высо­ких экономических рубежей, но, с другой стороны, необоснованная уверенность в собственном превосходстве способствует самоуспоко­ению и потере лидерства.

СИЛ не противоречит культурным традициям русского народа, для которого характерны стремление к знаниям и поддержка соперниче­ства и лидерства, однако ее отличают некоторые своеобразные чер­ты: 1) привычка приуменьшать значение собственных достижений («нет пророка в своем отечестве»), лояльное отношение к зарубежным достижениям и использованию чужого опыта, подчас в ущерб соб­ственным (российским) достижениям; 2) исторически сложившееся стремление к общине, к какой-либо общности помогает организовать работу командой и способствует командному лидерству, но индиви­дуализм недостаточно развит, что является основной отличительной чертой культуры США. Россия на шкале индивидуализма - коллек­тивизма поведения, видимо, находится между США и Японией.

Логическим продолжением стратегических ориентиров организа­ции является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-тру­довых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографи­ческие); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.

Культура организации - это сложная композиция важных предпо­ложений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию уп­равления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожи­дания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, ра­бота, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации),которых может придерживаться индивид, разграничивают его пове­дение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, истории, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволя­ют передавать ценностные ориентации членам организации, подчер­кивая исключительность фирмы.

В целом организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организа­ции и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающихлюдям ориентиры их поведения и действий, передаваемых через «символические» средства духовного и материального внутри-организационного окружения.

*Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 1) символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, исполь­зование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, ло­зунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры; 2) подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отражен­ные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.

Различают субъективную и объективную организационную куль­туру.

Субыктивная организационная культура исходит из разделяемых работ­никами образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, суще­ствующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои орга­низации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит ос­новой формирования стилей руководства и решения руководителями про­блем, их поведения в целом. Объективная организационная культура - физи­ческое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придер­живается данная организация.

Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкрет­ную организационную культуру на основе десяти характеристик 1: 1) осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят со­крытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуаль­ность); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции ва­рьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и террито­риальной принадлежности организаций); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтвержда­ют наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, при­вычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковыхмест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне орга­низации; дотация питания; периодичность и продолжительность пи­тания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение вре­менного распорядка и поощрение за это; монохроническое или по­лихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз­решения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, ус­пех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедли­вость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали; 9) процесс раз­вития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информиро­вания работников; признание или отказ от примата логики в рассуж­дениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 10) трудовая этика и мо­тивирование (отношение к работе и ответственность по работе; раз­деление и замещение работы; чистота рабочего места; качество рабо­ты; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отноше­ния «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессио­нальных, региональных, национальных, возрастных, половых и дру-гихгрупп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или созда­вать как бы второе измерение в ней.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно от­вергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оп­позицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой). Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребнос­тей или ожиданий работников и малых групп, стресса или кризиса.

Формирование организационной культуры включает: решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с тем создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор страте­гии во исполнение этой миссии; установление общих и специфичес­ких целей, достижение согласия по целям; выбор средств, методов до­стижения целей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достиг­нутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концеп­ций общения, критериев членства в организации и ее группах, уста­новление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отноше­ний в организации между полами, возрастами и т.п.; определение до­пустимого уровня открытости на работе; определение желательного инежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработ­ка идеологических установок и отношения к религии.

Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должны стать целостность системы трудовых отношений, их ориен­тация на инновации и потребителя.

Задание

Опишите организационную культурупредприятия, на котором вы тру­дитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть необходимую ин­формацию. Воспользуйтесь прежде всего классификацией Ф. Харриса и Р. Морана

Основные направления кадровой политики включают: количественное и качественное планирование персонала; занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов; профориентационную работу и работу по обучению кад­ров с университетами, колледжами и другими учебными заведениями, осуще­ствляющими профессиональную подготовку, повышение квалификации и пе­реподготовку кадров; производственное управление персоналом, кадровый контроль, введение, адаптацию, подготовку к новой должности и специально­сти, социализацию новичков в коллективе; политику стимулирования и моти­вации труда и развития персонала; социальную политику; информационную (коммуникативную) политику; структурирование и планирование расходов на персонал; аудит и контроллинг персонала.

Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существо­вания, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия фир­мы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегичес­ких, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации для обеспечения их достижения через си­стему частных целей подсистемы управления персоналом.

См.: Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производ­ственных систем. - Ростов н/Д: Пегас, 1996. - С. 113-120; Экономика и соци­ология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и B.A. Чуланова.- Ростов н/Д: Фе­никс, 1999.