Что такое правовой репутационный риск. Управление риском потери деловой репутации в кредитной организации. Обращение в специализированную компанию

У каждой компании, ведущей коммерческую деятельность, есть такой ценный инструмент, как репутация. Как в мире простых человеческих отношений, в сфере бизнеса эта категория носит двойную природу: с одной стороны, она может стать отличной возможностью наладить какие-то новые взаимоотношения, привлечь новых контрагентов, извлечь определенную выгоду; с другой же - при плохой репутации, - компания может попросту не иметь возможности начать деловое сотрудничество с кем-либо.

Ввиду того что репутация - явление не постоянное, и в ходе деятельности любого субъекта хозяйственной деятельности она может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону, компания должна постоянно заботиться о ней.

С одной стороны, такой “заботой” можно назвать меры по постоянному ее улучшению, по развитию положительного отношения других компаний и общественности к этому субъекту хозяйственной деятельности. С другой же, это может быть управление рисками, существующими для каждой конкретной компании.

В этой статье мы будем рассматривать то, каким оно должно быть в идеале, как можно уберечь свою компанию от потери репутации и как вообще с этим справляются другие игроки на рынке.

Определение репутации

Начнем мы, пожалуй, с общего определения такой категории, как “репутация”. Ведь, как уже отмечалось выше, из реальной жизни мы знаем, что под этим термином подразумевают отношение других людей к одному конкретному человеку, которому принадлежит эта репутация. По сути, это тот набор качеств, которыми наделяют того, о чьей репутации идет речь.

В мире деловых отношений все происходит довольно схожим образом. Если одна бизнес-структура желает начать взаимоотношения с другой, в первую очередь на что она будет ориентироваться, так это на имидж компании (то есть на то, как ее видят другие участники рынка, в частности, те, кто уже имеет опыт сотрудничества с ней).

Ну и, разумеется, в зависимости от того, какой репутацией обладает компания, ее бизнес будет развиваться или, напротив, приходить в упадок. Именно это и является столь важным в случае, если идет речь об отношении к субъекту хозяйственной деятельности.

Репутационные риски

Угрозы, которые представляют собой вероятность нанести ущерб имиджу компании, отношению к ней других субъектов деятельности, называются, соответственно, “риски репутационные”. Если правильно подойти к их определению и своевременно выявить, где они могут таиться и какую конкретно угрозу представляют компании, можно предотвратить массу негативных последствий для бизнеса в целом.

Это задача риск-менеджеров, работающих в данной сфере бизнеса. Они занимаются управлением рисков, сохраняя имидж компании от каких-либо угроз. В свою очередь, правильный подход в данном вопросе позволяет вести бизнес, развивать его и всячески улучшать компании свои финансовые показатели.

Виды рисков

Опять же, поскольку в нашем понимании имидж компании - это нечто абстрактное, не всегда можно понять, в чем же проявляются упомянутые выше риски. Как их можно измерить, оценить, что нужно сделать для того, чтобы понять, где они проявляются и, конечно же, как уберечься от них?

В свою очередь, мы понимаем, как выглядят Это, по существу своему, возможность понести денежные потери в той или иной форме. Там, где бизнес может лишиться своих вложений, есть явные финансовые риски. Уберечься от них означает не делать такие инвестиции, воздержаться от них, здраво оценивая соотношение своих шансов получить прибыль и потерять все.

По схожему принципу работают и риски репутационные. Компания может получить негативное отношение со стороны тех, с кем она поддерживает а также со стороны общества - людей, которые являются прямыми потребителями ее продукции или услуг. Только для того, чтобы понимать более конкретно, в чем могут проявляться риски репутационные, можно условно поделить их на три категории. Подробнее о них читайте в следующих разделах.

Корпоративные риски

Наиболее распространенной группой угроз, целью которых является репутация компании, являются корпоративные риски. Они относятся к деятельности конкретного субъекта предпринимательства и при этом могут выражаться в совершенно разных моментах в ее работе. Сфера производства, продаж, управления компанией и многие другие, все они могут быть подвержены к корпоративным репутационным рискам. По этой причине, каждый риск-менеджер должен позаботиться о том, чтобы каждая из этих категорий была защищена. Как это выражается на практике? Очень просто: каждый из нас сталкивался с примерами таких мер против корпоративных рисков в обычной жизни.

Например, защита репутации конкретной компании будет выражаться в том, что последняя ведет экологически чистое производство, ведет социально значимую деятельность, инициирует различные мероприятия, связанные с благотворительностью и так далее. То есть имидж такой компании строится на том, что она положительно оказывает влияние на те или иные сферы жизни, правильно организуя свои внутренние процессы.

Глобальные риски

Другая категория факторов, которые образуют репутационные риски компании, носит более глобальный характер. В частности, это те факторы, которые представляют угрозу целой сфере производства. Например, они имеют место в том случае, когда общественность предосудительно относится, например, к целому ряду предприятий по той причине, что они, напротив, негативно влияют на какие-то сферы жизни человечества. Только для того, чтобы имели место именно “риски”, необходимо, чтобы факторы, негативно влияющие на имидж целой индустрии, выявились внезапно. Это означало бы, репутационные оправдались и предприятия, которые не позаботились о них, понесли серьезный ущерб.

Локальные риски

Наконец, третий вид факторов, которые могут негативно сказываться на оценке компании другими субъектами хозяйственной деятельности или потребителями услуг и товаров, - это риски, которые относятся к какой-то части компании. Ярчайшим примером такого явления могут стать, например, качества топ-менеджеров компании или ее руководства, которые были замечены в каких-то отрицательных (с точки зрения общественности) историях. Или же такие риски могут проявиться в том случае, если руководители предприятия начали осуществлять неправильные (и, может быть, даже предосудительные) с точки зрения других людей массовые увольнения сотрудников, урезания зарплаты и прочее.

Именно поэтому каждый руководитель старается работать над тем, чтобы создать благоприятное для себя (и, следовательно, для компании) отношение к сотрудникам, вводя различные поощрения, повышения оплаты труда и делая прочие подобные шаги. Мало того, что это все мотивирует работников, такие действия также упреждают и риски репутационные, которые могли бы нанести вред бизнесу.

Приоритетность рисков

На самом деле каждый риск-менеджер, который адекватно оценивает ситуацию на рынке, может (и должен) четко определить, какие из рисков являются приоритетными. Приведем простой пример. С одной стороны, компания занимается выпуском продукции, которая имеет вредные для здоровья добавки; с другой - собирается провести массовые увольнения. С точки зрения потребителя, разумеется, более важным является качество продукта и его влияние на человеческий организм. Ведь если будет обнародована информация о вредности продукции, продажи могут упасть существенно. С другой стороны, риск-менеджер понимает, что вероятность выявления факта “вредности” продукции минимальна, тогда как об увольнениях узнают сразу.

В таком случае, на краткосрочную перспективу компания должна думать о том, как справиться с риском потери имиджа в результате увольнений, а на долгосрочную - “обелиться” в глазах покупателя и убедить его, что наличие в составе продуктов, которые несут вред для здоровья, - это не так уж и страшно. Яркий пример, кстати, успешных “кейсов” в этом направлении - это крупнейшие мегакорпорации McDonald’s и CocaCola. Все мы знаем, что еда в “Маке”, как и “Кола”, несут серьезный вред. Тем не менее мы продолжаем покупать и то и другое.

Правильно расставленная приоритетность рисков определяет, насколько успешно компания справится с ними и, таким образом, сохранит свой имидж. Это и есть то, что называется “управление репутационными рисками” и грамотное их избегание.

Репутация в глазах контрагентов

Важно понимать также и то, что репутация компании в понимании других бизнес-структур и в глазах клиента - это далеко не одно и то же. Ведь она отображает эту компанию с разных точек зрения. Как меняется репутация компании в случае, если посмотреть на нее “глазами бизнеса” и “глазами клиента”, понять очень просто. В первом случае ключевой является честность компании, ее отношение к партнерам, распределение ролей в бизнесе, выполнение своих обязательств, его своевременность.

Репутация в глазах клиента

Что касается того, как выглядит субъект хозяйственной деятельности в глазах клиента, - лучше всего об этом говорит успешность компании в той сфере, в которой она работает. Так, если это крупное предприятие или известный бренд, очевидно, что его услуги/продукция востребованы и пользуются большим спросом на рынке. Если у субъекта запятнанная репутация, соответственно, со сбытом продукции у него могут возникнуть проблемы. В таком случае, имеет место недоработка со стороны риск-менеджеров специалистов, трудящихся над пиаром компании.

Имидж предприятий

Еще один важный момент, который хотелось бы подчеркнуть в рамках данной статьи, - это специфика деятельности компании или предприятия. Очевидно, что существует большая разница между тем, как влияет запятнанная репутация какого-нибудь промышленного гиганта на его работу и, скажем, имидж местного продуктового магазина. В первом случае, предприятию вряд ли что-нибудь угрожает, поскольку оно занимается выпуском товара одного назначения. Подобных примеров достаточно много: крупные заводы и фабрики часто имеют не слишком завидный имидж в глазах общественности.

Другое дело - это юридического лица, предоставляющего прямые услуги. Здесь роль мнения других людей существенно возрастает, и последнее начинает еще сильнее влиять на весь бизнес. Если в местной газете напишут, что в небольшом магазине продаются несвежие молочные продукты, продавать их здесь будет в разы сложнее.

Банковская репутация

Совершенно другое дело - это репутационные риски банка. Поскольку финансовые организации имеют свою, особую структуру рынка, здесь необходимо особое доверие людей (в частности, если речь идет о вкладчиках). Человек должен быть готовым предоставить свои деньги в качестве депозитного вклада, поэтому, в данном случае, имидж банка должен быть выше всего. Если только появится информация о проблемах с выплатами или о смене руководства того или иного банковского учреждения, вкладчики могут стараться забрать свои деньги из этого банка как можно быстрее, что, опять же, негативно скажется на всей его деятельности.

“Не потерять лицо”

Главная задача каждого риск-менеджера состоит в том, чтобы была надлежащим образом выполнена оценка репутационного риска. Это, в первую очередь, те факторы, которые могут негативно отобразиться на имидже структуры, “уронить его” в глазах клиентов и других компаний. Чтобы этого не произошло, нужно не только стараться “не потерять репутацию”, но и постоянно улучшать ее, выводить на новый уровень. Для этого крупнейшие компании создают специальные фонды, проводят массу мероприятий, обращаются к разным инструментам, дабы только репутация компании улучшалась и “очищалась”.

Восстановление репутации

Наконец, если произошел какой-нибудь скандал или была обнародована нежелательная информация, может быть спасен. Будь то деловая репутация юридического лица или мнение клиента, - все это можно исправить, если избрать правильную стратегию для поведения в будущем. Часто руководители бизнеса, чья репутация пострадала в результате тех или иных информационных скандалов, каких-то неприятных для общества ситуаций и тому подобного, первым делом, приносят извинения и показывают, что полностью участвуют в данном процессе, понимают, насколько это важно. Далее начинаются компенсационные меры и так далее. Однако это - другой разговор, не относящийся к предмету статьи.

Заман Ариф Глава из книги «Репутационный риск: управление в целях создания стоимости»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Почему именно клиент - центральная фигура в понимании репутационного риска и управлении им

Клиент в конечном счете самая важная из заинтересованных сторон для каждого конкурентного бизнеса и производства в промышленном масштабе. Это, может быть, и самоочевидное утверждение, но, учитывая, что основное внимание уделяется акционерам, регулирующим органам — особенно с конца 1990-х годов — и обществу, эту истину не помешает лишний раз подчеркнуть. Акционеры, конечно же, важны, но, как мы видели, стоимость, производимая для акционеров, и финансовые результаты работы напрямую зависят от удовлетворения и впечатлений клиента. Служащие могут считаться самым важным активом, если верить председателю совета директоров, но это утверждение справедливо лишь постольку, поскольку именно служащие «доставляют» стоимость клиентам. Компании могут увеличивать стоимость для акционеров, но если финансовые аналитики на себе ощущают низкий уровень обслуживания клиентов, будучи пассажирами British Airways или покупая товары в магазине Marks & Spencer, наивно полагать, что это обстоятельство не затронет репутацию British Airways и Marks & Spencer. Аналогичным образом ВТ может иметь хорошую программу развития взаимоотношений с общественностью, но если OFTEL предъявляет ВТ претензии по поводу обслуживания клиентов, это повредит репутации компании в гораздо большей степени.

Отличия компаний, занятых в сфере обслуживания, и их значение для других компаний

Не все компании, занятые в сфере обслуживания, одинаковы. Их различия достаточно велики, сильно отличаются организационные характеристики, что делает очень разными и проблемы, связанные с управлением этими компаниями. Каковы же основные факторы, наиболее сильно влияющие на повышение эффективности работы различных компаний, принадлежащих к сфере обслуживания?

Что важнее для клиентов: хорошее качество продукции и услуг или своевременное устранение проблем, связанных с этой продукцией и услугами? Это зависит от того, что именно покупает клиент. Хотя степень удовлетворенности клиента зависит и от соответствия предоставляемых услуг его потребностям, и от способности компании обслужить клиента, не создавая при этом дополнительных проблем, относительная важность соответствия требованиям клиента и надежности сильно зависит от того, что именно предоставляет данная компания - товары или услуги.

Для компаний, работающих в сфере обслуживания, надежность (способность предвидеть возникновение проблем и устранять их) более важна, чем умение «подогнать» товар или услугу под требования клиента (полное соответствие требованиям клиента). Это может удивить тех, кому внушили мысль, что именно умение компании предложить товар или услугу, соответствующие индивидуальным потребностям клиента, в первую очередь влияет на создаваемую ценность. Это также представляется сильным аргументом в пользу того, что компании, работающие в сфере обслуживания, не должны отказываться от инициатив, направленных на улучшение их непосредственной (оперативной) деятельности, стремясь отвечать потребностям клиентов. Самый серьезный риск для компании Microsoft связан именно с репутацией — «в случае если программные продукты не обеспечивают выполнение программы» (по их собственным словам). Компания пытается управлять этим риском, создавая всевозможные информационно-справочные службы, через которые активно задействуется обратная связь, а также модернизируя программное обеспечение, что осуществляется автоматически.

Все, а не только работающие в сфере обслуживания компании могут сделать из этого следующий вывод: чтобы понять ожидания клиентов, нужно признать ту роль, которую в отношениях с клиентами играют эмоции.

• Эмоции подсказывают нам, что" наши клиенты считают важным. Если сделки в сфере обслуживания не имели бы никакого значения для клиентов, они, эти клиенты, не испытывали бы по их поводу никаких эмоций. Клиенты, пусть зачастую и подсознательно, помнят те события, которые оказали влияние на их нынешнее восприятие. Поставщики услуг иногда вынуждены иметь дело с сильными эмоциями, которые испытывает клиент, даже если эти эмоции не имеют непосредственного отношения к текущей сделке. Однако любые проявляющиеся эмоции связаны с чем-то, что в настоящее время имеет важное значение для клиента, поэтому поставщики услуг должны полностью учитывать опыт клиента — ведь именно он имеет определяющее значение в каждый конкретный момент.
• Эмоции у клиента возникают под влиянием воспоминаний, которые включают в себя ожидания, уже сформированные к настоящему моменту, первые и последние несколько секунд общения с лицом, занимавшимся непосредственным обслуживанием, а также чувство гордости (или стыда), возникшее в результате выбора того или иного продавца или поставщика.
• Эмоции сообщают нам о том, как клиенты относятся к поставщикам услуг. Из-за краткосрочности проявления многих эмоций социальные взаимодействия могут изменять свое направление через эмоциональные механизмы. При наличии аудитории эмоциональная составляющая в поведении клиентов в большинстве случаев усиливается.
• Эмоции с большой степенью достоверности сообщают нам о том, как клиенты будут вести себя. Если клиенты сердиты, у них возникает ощущение угрозы и они становятся агрессивными. Если клиенты чего-то опасаются, они могут испытывать побуждение бросить все, уйти и не возвращаться.

Решения, как правило, принимаются не только и даже не столько на основе экономических или функциональных представлений о стоимости. Товары покупаются не обязательно для того, чтобы удовлетворять функциональные потребности, — удовлетворение социальных потребностей не менее важно.

Почему удовлетворение запросов клиента само по себе не позволяет защитить репутацию

Если компании сосредотачиваются исключительно на удовлетворении запросов клиентов, они рискуют не понять, что именно заставляет клиентов вновь воспользоваться их услугами и в чем заключается эмоциональная составляющая получаемого ими при этом опыта. Кроме того, если сотрудники, обслуживающие клиентов, считают, что именно последние должны сообщать им о своих негативных эмоциональных реакциях, поставщики услуг рискуют упустить тонкие эмоциональные связи, которые невозможно выразить словами.

Наиболее распространенные ошибочные представления

• Удовлетворение запросов клиента влияет на результаты работы. Это только одна сторона медали. Относительное качество услуг, воспринимаемое рынком, коррелирует с доходностью. Понятие «рынок» касается не только клиентов; он включает в себя все потенциальные источники дохода: клиентов, клиентов конкурентов и тех людей, которые в настоящий момент не пользуются данными услугами. Понятие «воспринимаемое качество» означает, что качество это определяется и оценивается клиентом, а не лицами, планирующими кампании по маркетингу, и не консультантами. Под «относительным» имеется в виду качество продукта по сравнению с качеством, предлагаемым конкурентами, являющееся ключевым моментом в оценке способности фирмы привлекать и удерживать клиентов. «Качество» в этом контексте означает, что ожидания клиента удалось превзойти.
• Удовлетворять запросы клиента — делать все, для того чтобы его осчастливить, независимо от затрат. Способность устанавливать, поддерживать и строить отношения с клиентами зависит от воспринимаемой ценности предложения. Кроме того, если бюджетные средства на удовлетворение потребностей клиента будут перерасходованы в первом квартале, то в последнем квартале средств на обеспечение потребительской ценности будет недостаточно.
• Удовлетворение запросов клиента обеспечивает его преданность. Преданность клиента лучше всего представлять себе как некий шаблон поведения. Вероятнее всего, он останется верен основному (то есть тому, к которому он обращается чаще всего) поставщику услуг, а не переключится на его конкурентов.
• Основные стимулы к демонстрации преданности в секторах, связанных с предложением тех или иных товаров и услуг, описываются зачастую фразой типа: «Я, как правило, пользуюсь услугами одного и того же магазина, банка, авиакомпании, производителя компьютеров, по большей части не задумываясь о причинах выбора». Можно встретить и такое объяснение: «Я не могу без толку тратить время, разбираясь в том, что предлагают различные компании». Это не создает репутацию. Стимулы же типа «Я, как правило, имею дело с той продукцией и услугами, которые я знаю и которым доверяю» минимизируют репутационный риск и создают репутацию. Дополнительные стимулы могут быть связаны с вопросами удобства и возможности выбора в случае, когда клиенты затрудняются в определении различий между тем, что предлагают те или иные компании.

При проведении кампаний по маркетингу, как правило, не учитывается растущая важность того обстоятельства, что именно «инертное» мышление, а не преимущества, связанные с тем или иным брендом, зачастую выступает в качестве реальной причины клиентской преданности. Это может увеличивать репутационный риск. Один из способов справиться с этим состоит в выстраивании хорошего восприятия относительной ценности бренда.

Информация к размышлению

British Airways концентрирует внимание на потребительской ценности, выстраивая глобальные взаимоотношения после событий 11 сентября 2001 г.

• Наибольшие инвестиции British Airways в аэропорты связаны с грузовыми авиаперевозками (British Airways по международным маршрутам перевозит грузов больше, чем FedEx). В соответствии с коммерческой стратегией требовалось обоснование сегментации клиентской базы по основным глобальным клиентам (речь идет об экспедиторах груза, традиционных посредниках авиакомпании). Кроме того, была необходима ценность, не связанная с традиционными мерами по удовлетворению запросов клиентов.

Существуют две силы, управляющие преданностью клиентов на потребительском рынке и рынке товаров для предприятий:

• Стратегия товарного предложения и клиентского обслуживания была разработана в расчете на обслуживание клиентов высшего уровня; стратегия контактов от первоначальной связи до оформления заказа подразумевала большее число контактов с VIP-клиентами со стороны высшего руководства компании; была разработана четкая стратегия ценообразования для каждого отдельного сегмента; в целях достижения оперативного превосходства соответствующие приоритеты устанавливались в соответствии с ценностным уровнем клиентов.
• Программы делового сотрудничества включали разработку соответствующих схем в интересах тех или иных сегментов и клиентов; стратегия маркетинга переориентировалась на инвестиции в высокие ценовые сегменты и в кампании, гарантирующие рентабельность. Стратегия развития бизнеса подразумевала, что клиенты более низкого уровня должны были использовать, соответственно, более дешевые каналы.
• Чтобы осуществить все это на практике, была организована структура, направленная на максимизацию ценности, образующейся за счет взаимоотношений с клиентами.

Из сотрудников, занимающихся оперативными исследованиями, и менеджеров, работающих с ключевыми глобальными клиентами, была составлена многофункциональная проектная группа, которая провела сегментацию клиентов высшего уровня. Затем:

1. Провели мозговой штурм, посвященный вопросу о том, что можно считать «ценностью», в результате которого были определены актуальные проблемы бизнеса и поведенческие аспекты.

2. Согласовали перечень факторов, которые следовало учесть в модели. Сюда входили основные денежно-кредитные факторы (например, доля на рынке, относительный средний доход и т.д.), но также факторы, не связанные с финансовой сферой (например, поддержка при отправке грузов лайнерами, арендованными компанией, уровень соответствия товарного предложения, ценовая чувствительность, а также глубина и открытость взаимоотношений с конечным пользователем услуг).

3. Составили реестр клиентов, который обсуждали на внутренних совещаниях.

4. Обобщили все полученные результаты, чтобы определить глобальные перспективы.

5. Определили степень влияния всех без исключения факторов.

Не существует прямой зависимости между улучшением результатов работы и повышением качества услуг и степенью удовлетворения лиц, пользующихся этими услугами. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности, которая выявляется в процессе взаимодействия пользователя с поставщиком услуг, зависит как от ожиданий пользователя, так и от его восприятия результатов обслуживания.

Различные факторы по-разному влияют на восприятие людьми предоставляемых им услуг. Отсутствие некоторых факторов, например надежности, может оказывать сильное воздействие на степень неудовлетворенности. Однако наличие надежности иногда считается чем-то само собой разумеющимся, и, следовательно, улучшение работы не может в этом случае повысить степень удовлетворения. Кроме того, люди могут допускать небольшие колебания некоторых факторов, и это не окажет какого-либо влияния на степень их удовлетворенности предоставленными услугами. Эти моменты рассматриваются далее.

Типы факторов

• Факторы, вызывающие неудовлетворение. Такие факторы воспринимаются как неадекватные, вызывающие раздражение, и любое улучшение работы не окажет на восприятие значительного влияния. Например, грязная вилка, вероятно, заставит клиентов испытывать чувство брезгливости, но очень чистая вилка вряд ли повлияет на уровень удовлетворения.
• Факторы, вызывающие удовлетворение, — это такие факторы, которые, даже если улучшение выходит за уровень адекватности, оказывают положительное воздействие на восприятие. Однако когда эти факторы отсутствуют, степень удовлетворения практически не меняется. Например, если официант не запомнил вас с вашего предыдущего посещения ресторана, вы вряд ли будете разочарованы, но если он запомнил не только вас, но и ваше любимое вино, вы, вероятно, испытаете что-то близкое к восхищению.
• Критические факторы — когда изменения качества товара или услуги могут повлиять как на степень неудовлетворенности, так и удовлетворенности. Например, в ресторане медленное обслуживание может вызвать неудовлетворенность, в то время как быстрое обслуживание может повысить степень удовлетворенности.
• Нейтральные факторы. Степень удовлетворения не зависит от изменений качества.

Связано ли удовлетворение с объективными единицами измерения затрат и конечного результата?

Степень удовлетворенности в некоторой степени зависит от затрат на повышение качества обслуживания, а также от отдельных объективных показателей производительности. Поскольку на степень удовлетворения влияет широкий диапазон факторов, включая субъективные впечатления, например дружелюбие, неудивительно, что эту зависимость трудно определить.

Информация к размышлению

Обслуживание и репутационный риск: надежность железнодорожных перевозок после катастрофы в Хатфилде

В 2000 г., в период, предшествовавший нескольким месяцам неразберихи в железнодорожных перевозках после крушения в Хатфилде , связь между качеством работы и удовлетворением клиентов была ярко выражена. В 2001 г. под влиянием последствий, связанных с крушением в Хатфилде, качество работы значительно ухудшилось. Параметры, характеризующие степень удовлетворенности, не изменялись одновременно с ухудшением качества работы, и зависимость между степенью удовлетворения и результатами работы менялась незначительно. Все это заставляет предположить, что степень удовлетворенности зависит от множества различных факторов, часть которых в определенные моменты играет решающую роль. Например, отдельные компании проявили себя лучше, предоставляя более точную информацию и возмещая ущерб. Меры, принятые для исправления сделанной ошибки, позволили уменьшить непосредственный репутационный риск.

Стив Маршалл, генеральный директор Railtrack Group, назначенный на этот пост в ноябре 2000 г., через три недели после крушения в Хатфилде, и занимавший его до марта 2002 г., сделал следующие далеко идущие выводы о том, что касается проблемы репутационного риска:

• Ваша репутация будет всегда с абсолютной точностью отражать то, кем вы являетесь на самом деле. Это имеет огромное значение. Каждый, кто думает, что можно изменить репутацию без осуществления перемен в своей компании, ошибается. Другими словами, искажение информации никогда не сможет изменить репутацию, разве что может повредить ей.
• Самым очевидным свидетельством того, что репутация компании подвергается опасности, стало то, что сотрудники, находясь в поезде, были вынуждены прятать от случайных попутчиков бумаги, над которыми в тот момент работали, так как не хотели, чтобы люди узнали, что они служат в Railtrack.
• Railtrack не имела прочных связей со своими подрядчиками, что вызвало катастрофические последствия для деловой репутации. Это разрушило целостность бренда.

Предлагаемые стратегии:

1. Старайтесь тщательно отслеживать изменение ситуации, чтобы не пришлось иметь дело с кризисами.

2. Держите руку на пульсе. Реакции тех или иных заинтересованных сторон меняются. Толерантность общества к железнодорожным катастрофам теперь сильно упала по сравнению с тем, что имело место 20 или 30 лет назад. Частота аварий не увеличилась, зато снизилась толерантность. Менеджеры по управлению рисками должны оценивать не только репутационный риск как таковой, но и его изменение с течением времени.

Важнейшие факторы, формирующие ожидания клиентов и ценность бренда

Клиенты не оценивают качество продукции или обслуживания само по себе. Они соотносят свои впечатления со своими ожиданиями. Когда ожидания слишком высоки, а предоставляемый продукт не отвечает ожиданиям, клиент отказывается от повторной покупки. Таким образом, критическим фактором для удержания клиентов является уровень различия между их ожиданиями и реальным качеством продукции или услуг. Пользовательская идентификация (см. рис. 1) и опыт - ключевые факторы, определяющие ценность бренда. Поэтому следует уделять большее внимание мотивации служащих, так как, особенно в сфере услуг, сотрудники, находящиеся на передней линии обслуживания клиентов, создают нужную атмосферу и являются основной движущей силой формирования клиентского опыта.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на стоимость брендов

Источник: Одна из ведущих компаний, входящих в FTSE, занятая в сфере обслуживания.

Связь между ценностью бренда и корпоративными ценностями — и почему это важно для выстраивания репутации

Традиционно основой доверия между покупателями и продавцами было обещание ценности либо уникальных качеств товара или услуги и то, было ли обещанное реализовано или нет. Однако информационные потоки больше не контролируются бренд-менеджерами: мы уже указывали ранее на важную роль групп влияния (особенно неправительственных организаций) и средств массовой информации как репутационных агентов. К этому следует добавить то обстоятельство, что потребитель становится более искушенным. Поколение, приближающееся сейчас к пенсионному возрасту, — первое из тех, чья взрослая жизнь целиком проходила в атмосфере маркетинга брендов и интенсивного влияния средств массовой информации.

Искушенные потребители требуют товаров и услуг более высокого качества по приемлемой стоимости. Они в большей степени, чем когда-либо, «богаты деньгами и бедны временем». Некоторые из стратегий, направленных на укрепление репутации, подразумевают соответствие или даже превышение ожиданий клиентов при зачастую небольших затратах.

Потребители также становятся все более осведомленными и активными по широкому спектру экологических, социальных и этических проблем. Озабоченность этичностью методов ведения бизнеса во всем мире в значительной мере воздействует на принятие решений о покупках (Weber Shandwick Worldwide, 2001), а этические стандарты компании должны соответствовать этическим нормам, поддерживаемым основными клиентами. Компания должна четко определить свою систему ценностей, поскольку репутационные риски могут возрасти по мере роста противоречий между тем, как компания ведет себя с точки зрения своих клиентов, и тем, чего клиенты от нее ожидают.

• Хотя надежные и оптимальные по стоимости товары по-прежнему пользуются широким спросом у потребителей во всем мире, люди уделяют огромное внимание и другим факторам.
• Часть потребителей в Австралии (71%), США (67%), Германии (62%), Сингапуре (56%) и Великобритании (55%) «предпочли бы купить товар другого бренда, если бы знали, что компания — производитель покупаемого ими бренда плохо обращается со своими служащими, наносит вред окружающей среде или использует детский труд».
• «Передовые» потребители более склонны, чем другие потребители, к смене бренда из-за «плохого корпоративного поведения». Учитывая данное обстоятельство, компании должны обратить особое внимание на предпочтения этой состоятельной, более образованной группы потребителей в сфере корпоративного поведения, поскольку именно она, по всей видимости, будет задавать тон переменам в покупательских предпочтениях.

Потребители поколения Y демонстрируют социальную активность, невиданную со времен демографического взрыва 1960-х годов. Они, вероятно, будут основывать многие из своих потребительских пристрастий на ценностях, которые связывают с теми или иными компаниями, поставляющими товары и услуги. Это означает, что компании должны будут предпринимать далеко идущие усилия, чтобы ценности, пропагандируемые ими в общении с потребителями, совпадали с системой ценностей внутри компании. Если они не смогут этого добиться, несоответствие будет очевидно для всех.

Как конфликт между каналами продаж может испортить корпоративную репутацию

Как компании могут воспользоваться преимуществами нового, растущего канала продаж, руководя взаимоотношениями с существующими каналами? Есть несколько рычагов управления конфликтами (контролируемых при помощи маркетинга), которые могут использоваться для увеличения или уменьшения риска конфликта с уже существующими «стационарными» каналами.

Для смягчения конфликтов между каналами каждый из рычагов можно использовать самыми разными способами (см. рис. 2 и табл. 1). Диапазон имеющихся подходов настолько широк, что компании, стремящиеся минимизировать конфликт, возникающий при запуске онлайнового канала продаж, не будут испытывать недостатка в выборе.

Рисунок 2. Риски и возможности, связанные с конфликтами между каналами маркетинга и распределения
Источник: Совет лидеров маркетинга .

Таблица 1. Рычаги, которые могут уменьшить риск, связанный с конфликтом между каналами

Источник: Marketing Leadership Council, 2000.

Как неумелое руководство взаимоотношениями с клиентами влияет на репутацию

Управление взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) — слова, которые повторяются как заклинание по мере распространения электронных способов налаживания связей между продавцами и клиентами. Многие из возникающих проблем привели к увеличению репутационного риска, так как худшие ожидания клиентов были подтверждены реальным опытом. Во многих случаях такие проблемы связаны с вопросами культурного и организационного порядка или просто неадекватного планирования, а не с фундаментальными технологическими трудностями.

1. Неадекватное тестирование. Онлайновое обслуживание, если оно организуется без необходимой проработки, может стать причиной больших неприятностей в случае провала системы. Один из наиболее известных примеров — энциклопедия «Британника» (Encyclopaedia Britannica). Когда это издание было размещено в Интернете, люди испытали чувство разочарования, поскольку не смогли получить информацию, которую, по их мнению, должно было предоставить им «хранилище абсолютного знания».

2. Плохая интеграция с отделом по работе с клиентами (бэкофисом). Компании часто не понимают, насколько высокой должна быть степень интеграции с отделами по работе с клиентами. Вот один из примеров того, как это может проявляться: клиент запрашивает у страховой компании информацию о расценках через Интернет, а расценки ничем не отличаются от общей информации, распространяемой отделом по обработке заказов по телефону (кроме тех случаев, когда это является осознанной политикой в области дифференциации расценок).

3. Прикладные программы интерфейса не обеспечивают должного уровня коммуникаций. Для обеспечения последовательности информации различные приложения должны взаимодействовать. Без этого, например, новые услуги, предоставляемые через Интернет, не будут интегрированы с теми, которые клиенту уже предоставлены. Банки пришли к выводу, что они должны обеспечить доступность информации о движении денег со счета на счет в режиме реального времени.

4. Отсутствие интеграции между подразделениями компании. 70% потребителей регулярно получают по электронной почте дублированные послания, исходящие из одного и того же источника. Чтобы избежать этого и возникающего в результате недовольства клиента, наносящего ущерб репутации, различные отделы компании должны координировать свои действия, используя системы управления взаимоотношениями с клиентами. Маркетинговая кампания, осуществляемая по электронной почте фирмой звукозаписи, в результате которой клиентам, интересующимся музыкой в стиле рэп, предлагается связаться с сайтами, занимающимися распространением классической музыки (для получения информации о событиях и товарах), вероятно, вызовет чувство враждебности у таких клиентов и выявит необоснованность утверждений корпорации, что она находится на переднем крае технологической революции (если, конечно, эти интересы у клиентов не сочетаются).

5. Отсутствие интеграции между каналами. По мере развития онлайновых каналов продаж и маркетинга росла и необходимость их интеграции с существующими средствами контакта с клиентами. Например, после приватизации компании, оказывающие коммунальные услуги, должны были не только расширить сферу обслуживания клиентов в целях поддержки своего традиционного бизнеса, но и искать новые возможности ведения бизнеса на основе уже существующих отношений с клиентами. Организуя обслуживание клиентов целиком и полностью через Интернет, компания, возможно, заработает авторитет у акционеров, поддерживающих уменьшение торговых издержек, но не обязательно увеличит ценность продукта в глазах клиентов. Такой подход может даже уменьшить потребительскую ценность или доход от инвестиций (в уже существующий традиционный бизнес) в случае, если возникнут проблемы с интеграцией в онлайновую систему информации от клиентов, использующих обычные каналы коммуникаций. Очень важно повысить уровень надежности онлайнового сервиса (а в результате и степень доверия клиентов), сохраняя связь с уже существующими каналами операций (например, клиенты могут предпочесть получение «бумажных» счетов, даже если они оплачивают их через Интернет). Это сделает информацию, предоставляемую клиентам, более последовательной и позволит компании легко регистрировать связи как с клиентами, предпочитающими электронную почту, так и с теми, кто полагается на документы в письменной форме или на контакты по телефону.

6. Отсутствие реальной ценности для клиента. Многие компании сосредотачиваются на решении внутренних проблем, но мало заботятся о том, чтобы клиенты имели возможность оценить их усилия. Например, компания может преуспеть в интеграции баз данных и приложений, позволяющих поддерживать взаимоотношения с клиентами по телефону, через Интернет и в процессе личного общения, сократив при этом операционные расходы, но могут ли клиенты оценить преимущества, которые они получают в результате? На практике это означает, что любой сотрудник компании, отвечающий на телефонный запрос клиента, должен иметь под рукой информацию о всех предыдущих контактах с этим клиентом, что гарантирует эффективное использование времени самого клиента.

7. Небрежная обработка данных. Качество обработки данных является критическим моментом для управления взаимоотношениями с клиентами, например в сфере сегментирования, значение которого возрастает вместе с ростом уровня индивидуализации. Одно из решений этой проблемы может состоять в сочетании инструментов отчетности и анализа бизнес-объектов с сегментацией и инструментами выборки, значительно ускоряющих обработку запросов. В результате получается более быстрая обработка данных, быстрее проходит комплексное клиентское моделирование и упрощается планирование онлайновых маркетинговых кампаний.

8. Неспособность воспринимать управление взаимоотношениями с клиентами как непрерывный процесс. Постоянные технологические изменения (например, переход к широкополосным сетям) и усложнение запросов потребителей требуют постоянной адаптации, в противном случае уровень обслуживания клиентов упадет ниже приемлемого. Новые стратегические отношения и изменения условий конкуренции не позволяют рассматривать управление взаимоотношениями с клиентами в качестве единовременной инвестиции, не требующей постоянного контроля.

9. Недостаточное обучение персонала. Чтобы система управления взаимоотношениями с клиентами функционировала нормально, работать с ней должны люди, верящие в эту систему. Обучение уменьшит влияние бытующих на уровне совета директоров представлений о том, что система управления взаимоотношениями с клиентами — это быстрый способ решения проблем, ведь в действительности это тщательно спланированное мероприятие, рассчитанное на постепенное внедрение в течение многих лет. Обучение будет способствовать развитию правильных навыков у персонала, которому придется приспосабливаться к изменениям во внутреннем рабочем распорядке. Демонстрируя сотрудникам, каким образом их действия вписываются в более масштабную картину и какие последствия они будут иметь для организации, можно добиться поддержки со стороны персонала.

10. Неадекватность системы обратной связи с клиентами. Один из наиболее эффективных способов улучшения работы систем, с точки зрения клиента, состоит в сокращении времени, необходимого для обработки запросов. Неспособность добиться такого ускорения может разочаровать клиента и создать у него впечатление пренебрежительного отношения к его бизнесу. Когда компании сталкиваются с необходимостью обрабатывать неожиданные запросы клиентов, они могут — в качестве од-
ного из способов решения этой проблемы — определить наиболее часто встречающиеся запросы и затем — именно с этим зачастую не справляются компании — облегчить клиентам доступ к ответам на них. За этим стоит нечто большее, чем простая ссылка на список наиболее часто задаваемых вопросов. Следует предоставить клиенту возможность задать вопрос так, как он сам считает нужным, чтобы затем, используя ненавязчивые, но прогрессивные и хорошо продуманные процедуры поиска, помочь ему получить максимально быстрый и точный ответ.

В то время как фраза «сосредоточиться на клиенте» подразумевает два основных направления действий — более глубокое понимание приоритетов клиента и приведение организационной структуры в соответствие с этими приоритетами, — различные компании при этом стремятся к различным целям:

• Выстраивание более глубоких взаимоотношений с клиентами. Выстраивая долговременное сотрудничество с целью выявления новых возможностей для создания ценности, компании пытаются наладить более длительные и выгодные отношения со своими клиентами.
• Формирование у клиентов более положительного опыта. Ориентируя организацию в целом на интересы клиента, особенно в том, что касается персонала и процедур, имеющих непосредственное отношение к клиентам, компании стремятся к наиболее полному удовлетворению потребностей клиента.
• Создание более качественных или прогрессивных товаров и услуг. Компании надеются, что, последовательно совершенствуя свое понимание клиентских потребностей и предпочтений, они смогут сформировать портфель товаров и услуг, превосходящих аналогичные предложения их конкурентов.

Однако реализация стратегии сосредоточения на интересах клиентов, как выяснилось, весьма затруднительна для большинства компаний. На пути от осуществления разовых инициатив, направленных на привлечение клиентов, к всеобъемлющему сосредоточению на клиенте всех организационных процессов существует множество скрытых препятствий, возникающих из-за того, что ожидания клиента не соответствуют его реальному опыту (см. рис. 3).

Рисунок 3. Как возрастает репутационный риск, если компания не уделяет достаточного внимания клиенту
Источник: Marketing Leadership Council, 2002.

Как Интернет зачастую увеличивает репутационный риск

Выстраивание и поддержание доверия — важнейшая составная часть стратегии любой электронной коммерции. Доверие со стороны партнеров по бизнесу такого рода — это производное от истории организации, ее репутации, деятельности на протяжении времени и примеров поведения. Компании, неспособные убедить заинтересованные стороны в собственной честности, безопасности и надежности своих подходов к ведению бизнеса, подвергаются более чем реальному риску провала. Этому вопросу следует уделить особое внимание, так как компании взаимодействуют с потребителями на невиданных ранее уровнях с применением таких каналов, как электронная почта, текстовые чаты, голосовая почта с использованием IP-протоколов (VoIP) и многофункциональные центры обработки заказов. И это далеко не полный перечень.

Несмотря на популярность Интернета в качестве канала для коммерции, люди воспринимают его главным образом как источник информации; именно эта его функция в значительно большей степени объясняет его популярность, чем возможность делать покупки, пользоваться банковскими услугами или инвестировать средства. Кроме того, люди, использующие Интернет, становятся все более консервативными, посещая лишь небольшое число веб-сайтов с целью получения информации.

Какие выводы компании могут сделать из всего вышесказанного?

Корпоративные веб-сайты должны рассматриваться в качестве библиотеки, места, где может быть найдена та или иная информация. Это означает, что примерно восемь из десяти посетителей вашего веб-сайта скептически отнесутся к достоверности предлагаемого контента. Вам необходимо сделать все возможное, чтобы информация была точной. С точки зрения огромного большинства людей, использующих Интернет, вы — издатель. Однако издатель, чья информация не вызывает доверия, не может рассчитывать на сколько-нибудь длительное ведение бизнеса.

В ходе одного из исследований было установлено, что 75% респондентов считают информацию, содержащуюся в Сети, «низкой по качеству». На англоязычных веб-сайтах доля точной информации составляет от 75 до 91%. Недавние операции ФБР в США показали, что более 90 компаний и частных лиц незаконно получили почти 120 млн дол. от более чем 55 000 потребителей, используя Интернет. Американская федеральная комиссия по торговле (American Federal Trade Commission) получает больше жалоб о введении в заблуждение, касающихся рекламных технологий, чем по какой-либо другой отрасли. Согласно оценке AltaVista , в общей сложности 20% ссылок, существующих в Сети более года, предоставляют устаревшую информацию.

Мы живем в цифровую эпоху, когда все, что только возможно, пытаются свести к основным цифровым элементам. В этой обстановке, однако, становится все более очевидным, что доверие не слишком поддается оцифровке. С тех пор как стало уделяться больше внимания вопросам, связанным с сохранением конфиденциальности сведений о потребителях, проблема доверия вызывает основное беспокойство. В сфере «бизнес для бизнеса» (B2B) компании, занимающиеся электронной коммерцией, используют доверительные отношения в качестве основы для деятельности на рынках и биржах. Проблема состоит в том, что в процессе завоевания доверия не имеет значения уровень информационных технологий, тогда как все, что связано с человеческим фактором — значительным человеческим капиталом, - играет решающую роль в эффективности и поддержке электронной коммерции.

Можно, конечно, долго рассуждать о значении программного обеспечения для укрепления доверия в сфере электронной коммерции B2B и электронных рынков; практический результат состоит, однако, в том, что соответствие потребительским ожиданиям в виде четко сформулированной ценности является основным условием завоевания доверия. Следовательно, чтобы гарантировать то, что ни одна из важнейших сделок на начальной стадии не вызовет увеличения репутационных рисков, компании в значительной степени должны положиться на прямое общение между людьми в стремлении уменьшить риск неудовлетворительного качества обслуживания. Повышенное внимание со стороны персонала с самого начала взаимоотношений с клиентами играет критическую роль в удовлетворении потребительских ожиданий.

Другими важнейшими элементами формирования доверия являются поддержание нейтралитета и уважение к конфиденциальности информации. Пытаясь свести между собой две стороны, готовые заключить сделку, жизненно важно сохранять нейтралитет, а для этого зачастую необходимы строгие правила, регулирующие действия на рынке, и ясно сформулированные меры к нарушителям установленных правил. Без такого нейтрального управления сделки будут осуществляться с трудом, поскольку ликвидность неразрывно связана с честностью.

Понятие конфиденциальности данных является еще одним очевидным требованием; опыт в сфере «бизнес для потребителя» (B2C) и еще большая чувствительность сделок в области «бизнес для бизнеса» должны быть гарантией того, что на электронных рынках права, связанные с использованием данных об участнике сделки, будут безусловно уважаться.

Со временем, вероятно, будет разработано множество технологий, помогающих установлению доверительных отношений на электронных рынках (см. табл. 2). Пока же компании должны просто выполнять свои обещания, сохранять нейтралитет и уважать конфиденциальность данных, предоставляемых клиентом; это поможет поддержать высокую репутацию и доверие.

Таблица 2. Элементы формирования доверия в электронном бизнесе

Конфиденциальность: основная проблема

Краеугольный камень доверия к компании, работающей в виртуальной среде, — защита конфиденциальной информации пользователей сети Интернет. Провалы в сфере безопасности — это провалы в выполнении подразумеваемых и декларированных обязательств во взаимоотношениях с клиентами.

Интернет преобразует существующие системы ценностей, сосредотачиваясь на:

• «людях и товарах», а не на «месте и производстве»;
• доступности оформления сделок;
• неявном согласии на заключение сделок.

Ключевой момент в обеспечении конфиденциальности — право отдельного пользователя:

• контролировать предоставленную им информацию;
• контролировать использование этой информации;
• контролировать доступ к этой информации;
• осуществлять доступ к личной информации.

Хотя многие люди, обращающиеся к сети Интернет, обеспокоены тем, что их личной информацией будут злоупотреблять или неправильно ее использовать, реальный уровень этого беспокойства различен в разных странах. В результате поведение потребителей, использующих Сеть, и подходы к регулированию соответствующих проблем различаются в зависимости от правовой системы. Например, правовые и административные подходы, адаптированные к законодательствам различных стран Европейской директивой по защите данных (European Directive on Data Protection) от 1995 г., резко контрастируют с широко распространенным в США подходом, основанным на саморегулировании.

Было бы неправильным рассматривать доверие и конфиденциальность только с точки зрения защиты данных. Пользователи будут стремиться перейти к тем поставщикам, которые превосходят других в защите конфиденциальной информации, поскольку готовность потребителей делиться личной информацией напрямую зависит от степени доверия, испытываемого к организации, с которой они имеют дело. Становится все более очевидным, что пользователи стремятся обращаться к тем компаниям, которые представляются им сильными, открытыми и заслуживающими доверия с точки зрения соблюдения конфиденциальности в электронной сфере.

Сосредотачиваясь на опыте пользователя

Значение интерактивности в Интернете зачастую преувеличивают. Словами типа «интерактивность» и «сообщество» по мере развития Сети чрезвычайно много злоупотребляли, и они в значительной степени девальвировались. Jupiter Media Metrix в обзоре за 2002 г., посвященном 250 веб-сайтам розничной торговли, отмечает, что интерактивность в них практически полностью отсутствует:

• 30% рассмотренных веб-сайтов ответили на запрос в течение 6 часов;
• 18% понадобилось для этого от 6 до 24 часов;
• 18% понадобилось от 1 до 3 дней;
• 34% понадобилось более 3 дней, а некоторые веб-сайты не откликнулись вообще.

Даже если первоначальные прогнозы о перспективах электронной коммерции, сделанные на пике интернет-бума в 2000 г., были нереалистичными, пользование Сетью растет. Кроме того, поскольку все большее число потребителей делают покупки через Интернет, организация онлайнового обслуживания становится проблемой для большинства компаний. Люди с удовольствием обращаются к услугам, предоставляемым через Интернет, но многие из них не удовлетворены уровнем клиентского обслуживания и ищут в Интернете поддержку, которая была бы лучше интегрирована с традиционными формами коммуникации. В одном из обзоров, подготовленном Modalis, указывается, что:

• люди настаивают на разнообразных способах контакта, таких как электронная почта, диалоговый чат, запрос на ответный телефонный звонок;
• клиенты предпочли бы использовать Интернет для получения информации о компании или ее продукции — больше трети опрошенных, уже положивших тот или иной товар в «корзину для покупок», отказались от этой затеи из-за недостатка информации.

Компании могут решить проблемы, связанные с отрицательным опытом пользователей, относительно небольшими средствами и без дополнительных инвестиций в новые технологии. Лучший из веб-сайтов тот, который предоставляет клиентам верную информацию с максимальной скоростью. Люди хотят, чтобы страницы в Интернете загружались быстро. Jupiter обнаружила, что:

• 59% людей хотят иметь больше информации о продукции;
• 40% посещали бы веб-сайт чаще, если его страницы загружались бы быстрее;
• 36% стремятся к дополнительной персонализации;
• только 20% интересуются мультимедийными средствами или другими богатыми медийными возможностями, которые предоставляет им веб-сайт;
• только 12% интересуются мобильными коммерческими возможностями.

• множество веб-сайтов то и дело закрываются;
• веб-сайты не обслуживаются должным образом;
• информационная архитектура веб-сайта постоянно изменяется.

Даже принимая все это во внимание, ссылки являются важнейшим элементом инфраструктуры Сети, обеспечивающим навигацию. Управление ссылками, таким образом, представляет собой важную часть деятельности по управлению веб-сайтом в целом. Неработающая ссылка — признак непрофессионального веб-сайта. Многочисленные исследования показывают, что люди становятся все более консервативными при использовании Сети. Если говорить о веб-сайтах, которые они посещают ежедневно или еженедельно, то таких становится все меньше и меньше. Неработающая ссылка — верный способ подтвердить пользовательский скептицизм относительно реальной ценности веб-сайта.

Информация к размышлению

Staples.com

Интернет-сайт Staples.com весьма успешно осуществляет сетевые продажи офисных принадлежностей. Выполнить это позволило ясное понимание запросов клиентов и удовлетворение таких запросов. Приоритетное направление деятельности всегда состояло в том, чтобы сделать сайт удобным в использовании.

Staples создан в соответствии с пятью руководящими принципами: слушать, наблюдать, определять приоритеты, исполнять и не ослаблять внимание. Рост использования Staples.com основан на понимании потребностей покупателей и удовлетворении этих потребностей. Другими словами, сайт предлагает детальную информацию о качественных товарах (что поддерживает доверие со стороны искушенных в электронной коммерции покупателей), которая быстро загружается и легко читается. Такой подход позволяет избавиться от посредничества специалистов в области технологий (убежденных в необходимости продвигать новые технологии), маркетологов (настаивающих на использовании многочисленных иллюстраций) или графических дизайнеров (стремящихся продемонстрировать все, чему их обучали в художественной школе).

Понимание требований пользователей Сети, принадлежащих к различным культурам, становится одной из основных проблем веб-дизайнеров. Разработка дизайна веб-сайта, как и в случае любой другой продукции или услуг, с учетом нужд и потребностей соответствующего рыночного сегмента — необходимое условие успешной работы, хотя не все известные веб-сайты равно хорошо адаптируются к господствующим на местных рынках представлениям о простоте использования.

Оценивая удобство использования веб-сайта, следует иметь в виду отношение пользователей к средствам навигации и справочной информации в помощь пользователю, так как именно эти два фактора определяют общую привлекательность веб-сайта. Интуитивная навигация - основной компонент привлекательности веб-сайта. Сочетание интуитивной навигации и разумной справочной информации в помощь пользователю приблизительно на 70% определяет привлекательность веб-сайта.

Обращение к опыту пользователей — ключевой момент в понимании репутационного риска, связанного с использованием Интернета. Предупреждающие сигналы о том, что реальный опыт вызывает у пользователей отрицательные ассоциации, должны отслеживаться на самых ранних этапах специальными группами, занимающимися изучением опыта пользователей.

Репутационные «сигналы тревоги», предупреждающие об отрицательном опыте пользователей веб-сайтов

• Поступают жалобы от клиентов через все возможные каналы.
• Веб-сайт не оправдывает ожидания при первом посещении: лог-файлы показывают, что пользователи заходят на сайт и уходят, не совершая каких-либо действий.
• Лог-файлы показывают, что пользователи обращаются к справочной информации об условиях поиска, хотя навигационная система веб-сайта рассчитана на простоту использования.
• Пользовательские действия и поступки, обеспечивающие коммерческий контакт, — решение тех или иных задач, оформление сделок, настройка интерфейса под конкретного пользователя — не доводятся до конца. Еще хуже, когда к этим действиям даже не приступают.
• Лог-файлы показывают, что клиенты «переключают каналы», например звонят по телефону в клиентскую службу, прежде чем оформить сделку.
• Ваш бренд и связанные с ним обещания не привлекают к себе должного внимания пользователей онлайнового канала.
• Единицы измерения, определяющие успех онлайнового бизнеса, например число заключенных сделок или уровень использования опций, показывают спад пользовательского интереса с течением времени.

Сегодня словом можно не только ранить, но и похоронить бизнес, что говорить о неисполненном действии или несвоевременной оплате. Первое регулируется за счет астрента (- штраф за неисполнение условия договора, не связанного с деньгами, например, несвоевременные поставки товара). Последнее регулируется судом и контролируется 395 статьей ГК РФ, зато имидж ненадежного контрагента останется навсегда и никакими пенями его не скроешь.

Репутация в глазах смотрящего

Клиент, выбирая организацию для дальнейшего сотрудничества, скорее всего обратит внимание на политику, коммуникабельность, соотношение цена-качество и уровень обслуживания. Это факторы, формирующие внешний имидж предприятия.

Партнер так же заинтересован открытостью фирмы-подрядчика, финансовой политикой и концепцией предприятия.

Практика показывает: финансовые вопросы несут наиболее серьезные репутационные риски.

Неоплаченные счета в одинаковой степени волнуют сотрудников, клиентов и бизнес-партнеров. Для одних это говорит о потенциальной невыплате зарплаты (не думайте, что современные соискатели не проверяют своего будущего работодателя на предмет отзывов), для других становится абсолютным табу для дальнейшего ведения дел. Чтобы проверить будущего товарища по бизнесу существует открытые и закрытые базы с отзывами, например, база контрагентов. Попадание в черный список равносильно краху компании, вовек не отмоетесь.

Репутационные риски: классификация

1. Корпоративные - под удар поставлен имидж всей организации, например, после обнародования информации о неплатежеспособности или вредоносной деятельности.
2. Глобальные - ущерб наносится целой индустрии, в случае, как с производством фаст-фуда, сахара, нефтехимических заводов.
3. Локальные - урон относится к конкретной части компании. Так, возможно недовольство конкретным руководителем или работой отдела - внутренние скандалы, не имеющие значения, пока дело не доходит до трудоустройства.
4. Человеческие - репутационные риски вызваны решением конкретной личности.
5. Технические - следствие неисправности или тех. особенностей оборудования.
6. Групповые - результат деятельности группы людей, сюда же относятся решения под влиянием толпы.
7. Чистые - причиной становятся внешние негативные или нейтральные обстоятельства.
8. Спекулятивные - происходят по решению конкретной личности, в результате желания наживы, азарта и проч. Безусловно, эта группа наносит больший удар, чем предыдущая, так как тотально управляема.

Размер имеет значение!

Репутационные риски для компании гиганта и местечкового предприятия принципиально отличаются. Возьмем для примера МакДональдса или заводов. Широко известно: "МакДак не заботятся о полезности производимой продукции, однако профессиональные кризис-менеджеры убедили общественность в относительности наносимого вреда. Собственно, как и с экологическими последствиями, в результате деятельности заводов, согласны мириться из-за количества рабочих мест и итогового продукта. Жалобы на загрязнение окружающей среды или несварение - слишком мелкий урон для имиджа холдингов.

Жалоба на частный продуктовый магазин, где посетители отравились, скажем, молочной продукцией, а в районе появилась настоящая свалка в результате неправильной утилизации отходов, способны "прикрыть лавочку" раз и навсегда.

Репутация дело тонкое

Открытость - информация о компании общедоступна, представители спокойно поддерживают связи с контрагентами.

Честность - предоставленные сведения соответствуют действительности.

Развитие - использование новейших технологий с целью поддержания связей.

Инициативность - открытое сотрудничество со средствами массовой информации, к коим сегодня относятся и социальные сети.

Репутационные риски: выйти сухим из воды не получится!

В случаеудара по репутации, есть шанс восстановиться, главное, - правильные действия. Отсидеться в надежде, что все забудется не вариант!

1) Необходимо удовлетворить все требования, возможно даже сверх запрашиваемого, чтобы нивелировать претензии.

2) Заняться улучшением собственного имиджа, чтобы новая слава затмила предыдущие проколы.

Неплохим дополнением могут стать публичные извинения или "комплимент от шефа", например, предложение какой-то услуги бесплатно, в рамках собственной деятельности.

Желаем сберечь честь смолоду и избегать репутационых рисков. Это единственный случай, когда ни о каком благородстве речи не идет.

Обращаясь в "ARES" вы получаете проверенного временем и людьми помощника в деле поиска работы и подбора кадров.

Роберт Г. ЭККЛЗ, Скотт С. НЬЮКВИСТ, Роланд ШАЦ, Harvard Business Review

Роберт Г. Экклз и Скотт С. Ньюквист - учредители и директоры-распорядители Perception Partners, фирмы из Уэст-Палм-Бич во Флориде, которая консультирует компании по вопросам корпоративного управления, отчетности и рисков для репутации. Роланд Шац - учредитель и генеральный директор Media Tenor Institute for Media Analysis, фирмы из Лугано, Швейцария, которая помогает организациям поддерживать репутацию посредством сбора стратегической информации в СМИ.
Руководителям прекрасно известно, насколько важна репутация компании. Фирмы с сильной положительной репутацией привлекают лучших людей. Считается, что они обеспечивают большую ценность, и это часто позволяет им повышать цену. У них более лояльные клиенты, которые также покупают более широкий ассортимент товаров и услуг. Рынок верит, что у таких компаний всегда стабильная прибыль, и поэтому лучше показатель «цена/доход», выше рыночная стоимость и более низкая цена капитала. Более того, в экономике, где 70-80% рыночной стоимости составляют трудно поддающиеся оценке нематериальные активы (например, ценность бренда, интеллектуальный капитал и престиж), организации особенно чувствительны ко всему, что вредит их репутации.
Тем не менее, большинство компаний неправильно подходит к репутации в целом и рискам для репутации в частности. Они склонны бросать все силы на управление очевидными рисками. К сожалению, это уже не управление риском, а скорее, управление кризисом - реактивный подход, когда меры направлены на уменьшение ущерба. В этой статье очерчены основы активного управления рисками для репутации, объясняются факторы, влияющие на степень рисков, и исследуется, как компания может в достаточной степени управлять ими. Применение такого подхода поможет менеджерам эффективнее оценить существующие и потенциальные риски для репутации компании и решить, что делать: принять данный риск или предпринимать меры, чтобы избежать или смягчить его.

ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ
Органы регулирования экономики, отраслевые группы, консультанты и отдельные компании за годы работы подготовили детальные руководства по оценке и управлению рисками в различных областях - от цен на товары, систем управления, каналов поставок до политической нестабильности и стихийных бедствий. Но риски для репутации, ввиду отсутствия согласованности в способах их определения и измерения, были проигнорированы.
«Чтобы заработать хорошую репутацию, необходимо совершить много хороших дел и всего одно плохое, чтобы ее потерять» (Бенджамин Франклин).

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации

Давайте рассмотрим руководство по управлению рисками предприятия (ERM) на 135 страницах, предложенное в 2004 году Комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэйя (COSO) - группой профессиональных ассоциаций бухгалтеров и финансовых руководителей в США. В этом документе упоминаются практически все возможные риски, но на риски для репутации нет и намека.
Ничего такого нет и в Basel II - международном соглашении о регулировании потребностей в капитале больших международных банков. Определяя операционный риск как «риск потерь вследствие недостаточных или неудачных внутренних процессов, персонала и систем или внешних событий», из руководства Basel II, разработанного в 2004 году и обновленного в 2005-м, преднамеренно исключены стратегические риски и риски для репутации. Основная причина такого упущения - трудность их приведения в соответствие с требованиями достаточности капитала. Такое объяснение дало бы большинство специалистов по банковским рискам.

«Человек подобен дереву, а репутация - его тени. Тень - это то, что мы думаем
о нем, дерево - то, что есть на самом деле»
(Авраам Линкольн)

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации. На примере одной крупной американской фармацевтической компании можно четко проследить нынешнее состояние дел в хорошо управляемых организациях. Они пользуются системой ERM, которая основана на системе COSO для работы с операционными и финансовыми рисками, а также с рисками, связанными с внешними событиями, например, стихийными бедствиями. И хотя систему по управлению рисками курирует вице-президент, компания, тем не менее, управляет рисками для репутации только неформально - на локальном и товарном уровнях. Ее лидеры рассматривают риск для репутации только при принятии крупных решений, например, при покупке бизнеса. (Процесс «должной осмотрительности» компании включает оценку проблем, которые могут повлиять на репутацию, в том числе текущие правовые споры, слабые процедуры тестирования продукции, вопросы ответственности за товар и слабую систему расследования мошенничества среди руководящего персонала.)
Вице-президент по управлению риском утверждает, что риск для репутации не включен в длинный список рисков, за которые он отвечает. Кто же тогда несет за них ответственность? «СЕО, - предполагает вице-президент, - поскольку именно он курирует детально разработанную систему реагирования на кризис, и, конечно же, отвечает за работу с любыми событиями, которые могут повредить репутации компании».
Эта фармацевтическая фирма - не единственная в своем роде. Планы антикризисного управления - это максимально возможное, что большинство больших и средних компаний могут предложить в работе с риском для репутации. Хотя такие планы очень важны, было бы ошибкой путать их со способностью управлять рисками для репутации. Уметь оказывать первую помощь - не значит беречь здоровье.

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ РИСКА ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Степень подверженности компании рискам для репутации определяется тремя вопросами. Первый - соответствует ли действительности ее положительная репутация. Второй - насколько изменения внешних убеждений и ожиданий могут расширить или (что менее вероятно) сузить это расхождение. Третий - это качество внутренней координации, что также может повлиять на разрыв.
Расхождение между репутацией и реальностью. Эффективное управление рисками для репутации начинается с признания того, что репутация - это дело восприятия. Репутация компании - это совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций. Репутацию следует рассматривать в определенных категориях: качество товара, корпоративное управление, трудовые отношения, обслуживание клиентов, интеллектуальный капитал, финансовая результативность, работа с социальными и экологическими проблемами. Сильная положительная репутация среди заинтересованных сторон в различных категориях создает сильную положительную репутацию компании в целом.

Выиграть суд
у клеветников - иногда это лишь половина успеха. Часто важнее выиграть публичную ПР-кампанию, потому что ваши продажи будут напрямую зависеть от того, каким вы остались после этой скандальной истории в глазах потребителей. А суд можно даже
и проиграть

Репутация отличается от реального характера или способа действий компании и может быть лучше или хуже. Когда компания имеет более положительную репутацию, не соответствующую действительности, то это расхождение представляет значительный риск. В конце концов, несоответствие претензий компании реальному положению дел выплывет наружу, и ее репутация будет падать, пока не приблизится к реальности. Похоже, что British Petroleum (ВР) приходится учиться на своих ошибках. Этот гигант энергетики стремился представить себя ответственной корпорацией, которая заботится об окружающей среде. В частности, компания провела большую рекламную кампанию Beyond Petroleum и многомиллиардную инициативу для расширения своего бизнеса по разработке альтернативных источников энергии. Однако несколько важных событий, произошедших за последние два года, теперь дают общественности основания сомневаться в реальности такой исключительности BP. (См. диаграмму «Деградация образа BP».) Одним событием был взрыв и пожар на нефтеперегонном заводе Texas City в марте 2005 года, в результате которого погибли 15 человек, а множество других получили ранения. Другим стала произошедшая через год утечка из проржавевшего нефтепровода на месторождении Прудхоу-Бей на Аляске, которая заставила компанию сократить производство в августе 2006 года. BP возложила вину за катастрофу на заводе на слабый технологический режим, но федеральные следователи утверждают, что этому содействовала и экономия средств. Согласно показаниям служащих и отчетам компании, предполагается, что основная причина проблемы в Прудхоу-Бей - недостаточное техническое обслуживание и инспектирование, неспособность менеджмента принимать во внимание предупреждения о потенциальных проблемах коррозии. Как видно из средств массовой информации, эти и другие события повредили репутации BP.
Чтобы ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью, компания должна или научиться оправдывать ожидания, или наоборот, снизить их, обещая меньше. Проблема в том, что менеджеры могут прибегнуть к кратковременным манипуляциям. Например, расхождения между репутацией и реальностью в отношении финансовых результатов часто ведут к мошенничеству с бухгалтерией и, в конечном счете, к фальсификации результатов. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox - это только некоторые из хорошо известных компаний, которые попали в эту ловушку в последние годы.
Понятно, что организации, которые действительно отвечают ожиданиям различных заинтересованных сторон, могут из-за этого и не заслужить полного доверия. Это часто происходит, когда репутация компании значительно пострадала из-за нечестных нападок заинтересованных групп или неточных сообщений в СМИ. Это также может произойти, когда фирма достигла реальных успехов в решении проблемы, которая повредила ее репутации, но не может убедить заинтересованные стороны в реальности этих успехов. Например, Chrysler, Ford и General Motors действительно усовершенствовали свои автомобили настолько, что расхождения в качестве между ними и транспортными средствами японских компаний к 2001 году совершенно исчезли. Но, к превеликому разочарованию Большой тройки, клиенты все равно настроены скептически.

Незаслуженная плохая или посредственная репутация может досаждать. Появляется искушение уступить и сделать вывод: «Чтобы мы ни делали, люди все равно этого не оценят, тогда зачем беспокоиться?» Руководители должны беспокоиться и удваивать усилия по улучшению предоставления информации и коммуникации, поскольку вверенная им обязанность ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью так же важна, как и обязанность по улучшению реальной результативности. И то, и другое способствует созданию ценности для акционеров.
Изменение представлений и ожиданий. Это еще один основной определяющий фактор риска для репутации. Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.

Существуют многочисленные примеры методов, считавшихся приемлемыми в прошлом, которые заинтересованные стороны больше не считают удовлетворительными или этичными. До 1990-х годов в Японии враждебные поглощения были почти неслыханными, но это частично из-за перекрестного владения акциями среди элитных компаний, известных как «кайрецу» - подход, который ослабил влияние других акционеров. С ослаблением структуры кайрецу за последние 10-15 лет права акционеров и количества поглощений возросли. В США тоже есть методы, которые были приемлемыми в прошлом, но сегодня считаются неуместными. Это использование брокерской фирмой своих исследовательских функций для продажи банковских инвестиционных сделок, плата страховыми компаниями брокерам, чтобы те оценивали и структурировали общую сумму по договору страхования в интересах страховых компаний, а не клиентов, назначение друзей СЕО в правление как «независимых директоров», руководство прибылью, выравнивание прибыли.
Иногда нормы эволюционируют со временем, как в случае распространенного ожидания в самых развитых странах, что компании должны минимально загрязнять окружающую среду (или вообще не загрязнять). Изменение поведения или политики ведущей компании способно вызвать резкое изменение ожиданий акционеров, что может подвергать опасности репутацию фирм, придерживающихся старых стандартов. Например, инициатива «Экофантазия», предпринятая компанией General Electric в 2005 году, потенциально способна поднять планку для других компаний. Это обязало GE удвоить инвестиции в научные исследования и разработки для создания более чистых технологий, удвоить доход от товаров и услуг, у которых значительные и умеренные преимущества для окружающей среды, и сократить выбросы «парниковых газов».
Конечно, разные ожидания заинтересованных сторон могут резко расходиться, что особенно затрудняет определение приемлемых норм. Когда GlaxoSmithKline впервые разработала антиретровирусные лекарства для борьбы со СПИДом, ее репутация из-за проведения передового исследования и разработки продукции улучшилась, а акционеры были довольны. Они сначала поддерживали компанию, когда GSK возглавила группу фармацевтических компаний, предъявившей иск южноафриканскому правительству после того, как в 1997 году оно приняло закон, разрешающий импортировать в страну менее дорогостоящую, непатентованную версию лекарств от СПИДа. Но в 2001 году после интенсивной кампании, проведенной негосударственными организациями, и после судебных разбирательств, где GSK и другие фармацевтические компании показали себя жадными и аморальными, заинтересованные стороны GSK полностью изменили свое мнение о фирме. Увидев, что репутация ухудшается, GSK уступила и подарила южноафриканской компании свободную лицензию на производство непатентованных версий своих лекарств от СПИДа, но было уже поздно - ущерб был нанесен.

Для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений
в ведущих СМИ были положительными,
не более 10% - отрицательными,
а все остальные - нейтральными

Иногда из-за определенных событий скрытые проблемы прорываются на поверхность. Примером могут служить вопросы о том, полностью ли Merck огласил способность болеутоляющего средства Vioxx вызывать инфаркт миокарда и инсульт. Merck втянут в тысячи судебных исков из-за лекарства от артрита, которое было
отозвано с рынка в 2004 году. Полемика повысила ожидания пациентов и врачей в том, что фармацевтические компании должны публиковать результаты и анализы клинических испытаний, а также опыт на рынке после получения одобрения лекарства органами регулирования.
Когда происходит подобный кризис, компании жалуются, что они были признаны виновными (в суде или прессе) из-за того, что изменились правила. Но слишком часто все происходит по их собственной вине: они или игнорируют признаки изменения убеждений и ожиданий заинтересованных сторон, или отрицают их обоснованность.
К тому же, организации иногда недооценивают, как сильно может отличаться отношение к вопросу в разных регионах или странах. Например, компания Monsanto - разработчик генетически модифицированных растений - «прогорела», поскольку не смогла предугадать, как сильно европейцы были обеспокоены генетически модифицированными продуктами питания.
Слабая внутренняя координация. Еще один главный источник рисков для репутации - слабая координация решений, принятых в разных подразделениях и функциях предприятия. Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать. Классический пример - маркетинговый отдел по разработке программного обеспечения начинает большую рекламную кампанию нового продукта до выявления и устранения разработчиками всех его дефектов: фирма вынуждена выбирать: или продавать бракованный продукт, или проводить его презентацию позже, чем было обещано.
Согласование во времени несвязанных решений также может поставить под угрозу репутацию компании, особенно если вынуждает группу заинтересованных сторон поспешить с отрицательным выводом. Это произошло с American Airlines в 2003 году, когда она пыталась предотвратить банкротство. В то время, когда фирма вела переговоры с профсоюзами о большом сокращении зарплат, правление одобрило надбавки руководящему персоналу и большой взнос в трастовый фонд, призванный защищать его пенсии в случае банкротства. Кстати, профсоюзам компания об этом сообщить позабыла. Взбешенные представители профсоюзов, узнав об этом, отвергли концессионный пакет, с которым раньше соглашались, что стоило генеральному директору Дональду Дж. Карти работы.
Плохая внутренняя координация также подавляет способность компании видеть, как со временем меняются убеждения и ожидания. Фактически во всех хорошо управляемых организациях функциональные отделы не только держат руку на пульсе разных заинтересованных групп, но и пытаются активно управлять их ожиданиями. Отдел по отношениям с инвесторами (с разной степенью вмешательства финансового директора и генерального директора) пытается выяснить и повлиять на ожидания аналитиков и инвесторов. Отдел маркетинга изучает клиентов, отдел кадров - служащих. Отдел рекламы покупает рекламу, отдел внешних связей следит за СМИ и передает сообщения о компании. Отдел по социальным обязанностям корпорации работает с общественными организациями, отдел корпоративных вопросов следит за новыми и находящимися в рассмотрении законами и регулятивными актами. Все эти действия необходимы для понимания и управления рисками для репутации. Но чаще эти группы недостаточно делятся информацией и согласовывают планы.

Периодические опросы экспертов
в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять
на расхождение между репутацией
и реальностью

Координация часто неудовлетворительна, потому что генеральный директор не возложил эту обязанность на конкретного человека. Когда Economist Intelligence Unit в 2005 году задал вопрос 269 руководителям, у кого в их компаниях была «значительная ответственность» за управление рисками для репутации, 84% ответили: «У СЕО». Это означает, что процесс координации никто по-настоящему не контролировал. Да, СЕО - это человек, полностью ответственный за риск для репутации, поскольку полностью отвечает за все. Но дело в том, что у него просто нет времени управлять текущим процессом координации всей деятельности, от которой зависит риск для репутации.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Эффективное управление риском для репутации включает пять шагов: оценка репутации компании среди заинтересованных сторон, оценка реального характера компании, ликвидация разрыва между репутацией и реальностью, отслеживание изменений в убеждениях и ожиданиях, возложение ответственности на старшего руководителя, подчиненного генеральному директору.
Оценка репутации. Поскольку репутация - это восприятие, то измерять нужно именно восприятие. Это ведет к оценке репутации во множестве сфер и различными методами: контекстуальными, объективными и, по возможности, количественными. Нужно рассмотреть три вопроса: какова репутация компании в каждой сфере (качество продукции, финансовый результат), почему и какова она в сравнении с репутацией других подобных фирм.
Существуют разные методы оценки репутации компании. Среди них - анализ СМИ, опросы заинтересованных сторон (клиентов, служащих, инвесторов, общественных организаций) и отраслевых руководителей, фокус-группы, опросы общественного мнения. Хотя все они полезны, особенно важен детальный и структурированный анализ того, что говорится в СМИ, поскольку именно они формируют восприятие и ожидания у всех заинтересованных сторон.
Сегодня многие компании нанимают пресс-службы для сбора сообщений о фирмах, появляющихся в средствах массовой информации. Технологии текстового и речевого распознавания позволяют этим службам использовать для этого множество источников, в том числе газеты, журналы, телевидение, радио и блоги. Они могут предоставить информацию, например, об общем числе сообщений, об их количестве, а также об источнике и авторе каждой информации. Выборки, конечно, полезны, однако из-за несовершенства используемых компьютерных алгоритмов оценки сообщений - положительная, отрицательная или нейтральная - они не всегда точны. Кроме того, пресс-службы склонны пропускать заметки, где название компании упоминается, но в заголовке или в первых нескольких предложениях не присутствует.
Поэтому обычное использование пресс-служб должно дополняться сбором стратегической информации в СМИ. В этом новом методе анализируется не только каждая строчка в сообщении, но и определяется характер освещения компании в контексте всех сообщений в ведущих изданиях (тех, что задают тон для освещения тем, компаний и людей в конкретных странах). Поскольку репутация фирмы зависит от репутации других компаний отрасли и относительной репутации всей отрасли, то полный контекст очень важен для оценки объема освещения и положительного или отрицательного характера отзывов.

Согласно исследованию, проведенному фирмой Media Tenor Institute for Media Analysis, учрежденной соавтором Роландом Шацем, Лугано (Швейцария), создание положительной репутации в СМИ зависит от нескольких факторов или практик.
Во-первых, компания должна пребывать на «радиолокационном экране общественности», для чего требуется пересечь так называемый порог осведомленности: минимального количества сообщений, упоминающих или характеризующих компанию в ведущих СМИ. Этот объем должен быть постоянным и, в некоторой степени, отличаться в каждом отдельном случае в зависимости от фирмы, отрасли и страны, а не от размера компании.
Во-вторых, для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений в ведущих СМИ были положительными, не более 10% - отрицательными, а все остальные - нейтральными. Когда освещение в прессе выше «порога осведомленности» и, в целом, положительно, репутация компании выигрывает от единичных положительных сообщений и меньше страдает от появляющихся отрицательных. Если освещение выше «порога осведомленности», но большинство сообщений отрицательно, компания не выиграет от единичных положительных сообщений, а плохие новости усилят ее отрицательную репутацию. Все компании - и большие, и маленькие - должны заботиться о том, чтобы постоянно находиться выше своего «порога осведомленности». Даже если у маленькой компании очень хорошая репутация среди небольшой группы основных инвесторов или клиентов, существует большой риск, что она пострадает от значительного ухудшения репутации, если при возникновении кризиса уровень ее освещения в СМИ будет ниже «порога осведомленности».
Репутация также подвергается опасности, если СМИ фокусируются только на нескольких темах, например, на заработках и личности генерального директора. Даже если освещение этих тем позитивное, результат отрицательного события вне этих сфер будет намного более плачевным, чем в случае, если бы фирма освещалась в СМИ шире и положительнее.

Управление рисками для репутации - это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы, иногда профессионалы решают такие задачи за считанные недели

В-третьих, менеджеры могут повлиять на соотношение положительных, отрицательных и нейтральных сообщений, если будут стремиться оптимизировать «долю рекламного воздействия». Речь идет о сообщениях с упоминанием фирмы, которые содержат цитаты представителя организации или рассказывают о данных, предоставленных фирмой. Результаты исследования Media Tenor Institute for Media Analysis показывают: необходимо не менее 35% рекламного воздействия в обычное время, чтобы свести к минимуму пропорцию отрицательных сообщений о компании. Взаимоотношения с прессой всегда должны быть хорошими и доверительными, это дает возможность получить большую долю рекламного воздействия, что особенно важно во время кризиса, когда для компании необходимо представить свою точку зрения. В этом случае, для того, чтобы нивелировать критику, доля рекламного воздействия руководства должна быть не менее 50%. Мучения компании Merck после проблемы с Vioxx - прекрасная иллюстрация последствий неадекватного управления компанией своей позицией в СМИ. (См. диаграмму «Merck: опасность недостаточного освещения».)
Оценка реального положения. Затем компания должна объективно оценить свою способность оправдывать ожидания заинтересованных сторон касательно результативности. Оценить настоящий характер организации трудно по трем причинам. Во-первых, менеджеры часто переоценивают свои способности и способности организации. Во-вторых, руководители склонны верить, что у их компании хорошая репутация, если нет признаков, что она плохая, когда фактически у фирмы вообще нет репутации в нужной сфере. И, наконец, ожиданиями управляют: иногда для верного достижения целей деятельности их сознательно занижают, а иногда - в попытке произвести впечатление на вышестоящих руководителей или на рынок - чересчур завышают.
Как и в случае оценки репутации, чем более контекстуальная, объективная и количественная направленность оценки характера компании, тем лучше. Реальность должна оцениваться точно так же, как и репутация компании в сравнении с конкурентами. Например, цели улучшения прибыльности, которые основаны только на показателях компании за предыдущий год, лишены смысла, если конкуренты действуют на более высоком уровне. Все знают о важности бенчмаркинга финансовых и фондовых результатов и процессов компании с конкурентами и с компаниями, которые считаются «лучшими в отрасли». Но степень детализации, а также точности или надежности данных бенчмаркинга может значительно отличаться. Среди причин можно назвать, в частности, погрешности транскрибирования (серьезная про-блема, когда большое количество данных из бумажных документов должно вводиться в электронные таблицы вручную) и неспособность определить последовательность способов передачи информации конкурентами в данной сфере. В одной компании покупку клиентами продленного гарантийного обслуживания могут включать в статью доходов, в другой - нет.
Существуют новые программные средства, которые могут помочь в решении этих вопросов. Одно из самых примечательных - формат Extensible Business Reporting Language (XBRL). Как вариант интернет-формата Extensible Markup Language (XML), XBRL позволяет присваивать каждому элементу информации в финансовом бюллетене электронную «метку», что дает возможность автоматически извлекать файлы для нужд аналитических программ. Эти метки содержатся в словарях, или «таксономиях», основанных на таких стандартах, как общепринятые принципы бухгалтерского учета в США. Финансовые документы, форматированные в XBRL, уже есть у таких компаний, как EDGAR Online, но эти первые разработки имеют недостатки. Нужно разработать таксономию для конкретных отраслей. Программное обеспечение для передачи и анализа данных XBRL все еще пребывает на ранней стадии. А предложение EDGAR Online доступно европейским компаниям, только если их акции котируются на бирже США (несмотря на то, что таксономия XBRL применима и для международных стандартов финансовой отчетности, используемых всеми членами ЕС и рядом других стран). Председатель Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям Кристофер Кокс решил изучить эти ограничения и ускорить распространение языка XBRL. С этой целью в сентябре 2006 года он объявил, что комиссия инвестирует 54 млн. долл. в интерактивную систему данных, основанную на XBRL, которая «станет огромным скачком в сравнении с нынешними технологиями публикации финансовой информации».
Еще одно новое ценное средство для работы с риском для репутации - программное обеспечение для визуализации данных, в котором для передачи основных вопросов финансовых и операционных данных используются цвета и диаграммы. Такая форма - серьезный шаг вперед в сравнении с повсеместно используемыми таблицами, в которых даже самым опытным руководителям порою трудно распознать важные тенденции. Ввиду того, что для понимания таблицы необходимо так много времени, руководители склонны концентрироваться на крупнейших отделах предприятия, хотя наибольшую угрозу для репутации могут создать и меньшие из них, например, напряженно работающий иностранный филиал, который, чтобы выполнить бюджет, использует сомнительные средства.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании» как пример простого, но эффективного использования визуального предоставления данных, чтобы подчеркнуть, идет ли предприятие к поставленной на конец года цели.)
Ликвидировать разрыв. Когда реальный характер компании более положителен, чем ее репутация, расхождение можно ликвидировать эффективной работой отдела по отношениям с инвесторами и программой внутренней коммуникации, в которой используются вышеописанные принципы сбора стратегической информации в СМИ. Если репутация неоправданно завышена, компания должна или улучшить свои возможности, поведение и прибыльность, или смягчить восприятие заинтересованных сторон. Конечно, немногие фирмы выберут второе, если существует какой-нибудь способ достичь первого. Но если разрыв большой и для его ликвидации нужно много времени, а ущерб, в случае, если заинтересованные стороны узнают правду, огромен, руководство должно серьезно подумать о снижении ожиданий. Это нужно сделать чрезвычайно осторожно и аккуратно.
Следите за изменением убеждений и ожиданий. Точно понять, как эволюционируют убеждения и ожидания, нелегко, но способы для этого все же есть. Например, обычные опросы служащих, клиентов и других заинтересованных сторон могут показать, изменяются ли их приоритеты. Большинство хорошо управляемых фирм проводят такие опросы, но лишь немногие идут дальше и пытаются понять, о чем же говорят данные: усиливается или расширяется разрыв между репутацией и реальностью. Точно так же и периодические опросы экспертов в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять на расхождение между репутацией и реальностью. Для определения новых важных проблем и, отсюда, новых ожиданий, которые трудно выявить через другие вопросы, могут использоваться вопросы с «открытыми ответами». Обычно, чтобы понять причины и возможные последствия существующих тенденций, полезно дополнять эти опросы фокус-группами и глубинными интервью.
Одна из заинтересованных сторон, за которой нужно внимательно следить, - влиятельные общественные организации, которые могут превратить компанию в мишень. Речь идет об активистах по охране окружающей среды, группах, обеспокоенных вопросами зарплаты, условиями труда и правом на труд, правами потребителей, а также противниках глобализации и защитниках прав животных. Многие руководители компаний скептически относятся к таким организациям, поскольку не уверены, что те действительно хотят сотрудничать с целью осуществления перемен на благо обществу. Но общественные организации существуют, от них никуда не деться, поэтому работать с ними нужно. Беседы могут стать хорошим способом определения вопросов, которые, возможно, даже еще не появились на радиолокационном экране компании.
Наконец, фирмам необходимо понять, каким образом СМИ формируют убеждения и ожидания общественности. Резкие изменения интенсивности освещения в прессе влияют на скорость и степень изменения убеждений и ожиданий. Большое количество и четкость сообщений о датировании задним числом фондовых опционов в прошлые месяцы - это пример того, как СМИ могут помочь определить план работы. Резкое уменьшение количества сообщений о выплатах страховым агентам поощрительных платежей от страховых компаний иллюстрирует, как можно благодаря СМИ отвлечь внимание от важной темы.
Назначьте ответственным конкретного человека. Оценка репутации, определение реального положения дел, распознавание и ликвидация разрыва, а также контроль над изменением убеждений и ожиданий не происходят автоматически. Для этого СЕО должен возложить ответственность на конкретного человека. В первую очередь, ваш выбор должен пасть на заместителя директора по производственным или финансовым вопросам, а также на менеджеров по управлению риском, стратегическому планированию и внутреннему аудиту. Они надежны и располагают необходимыми ресурсами. Тем не менее, следует помнить, что существует категория людей, назначение которых нежелательно, поскольку их текущие обязанности содержат потенциальный конфликт. В эту категорию попадают люди, занимающие высокие должности, например, глава отдела маркетинга или корпоративной коммуникации. Сюда же относятся и главный юрисконсульт, работа которого по защите компании означает, что его отношения с заинтересованными сторонами часто недружественные, а его обычный ответ на все запросы СМИ звучит так: «Без комментариев».
Назначенный руководитель должен периодически передавать правлению данные об основных рисках для репутации фирмы и о принятых мерах. СЕО или правление решают, приемлем ли риск, и если нет, то какие меры следует предпринять. Вдобавок, менеджмент должен периодически пересматривать процесс управления риском и предлагать корректирующие меры.
***
Управление рисками для репутации - это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы. В большинстве хорошо управляемых компаний многие его составляющие уже есть в разных отделах. Дополнительные затраты на установление и использование описанных выше новых средств по распознаванию рисков и разработке решений представляют собой шести-
значные суммы как большего, так и меньшего порядка, в зависимости от размеров и сложности структуры компании. Но если сравнивать эти затраты с потенциальным ущербом, то они покажутся очень скромными.
Итак, главная задача - распознать в угрозе для репутации отдельную категорию риска и возложить прямую ответственность за управление ею на одного человека. Тогда он сможет определить, деятельность каких отделов может представлять угрозу для репутации фирмы, и укрепить координацию их функционирования. Усовершенствования процесса принятия решений, несомненно, приведут к лучшему управлению компанией в целом.
Старшее руководство склонно к оптимизму и любит зажигать подчиненных на подвиги. Также оно обычно верит похвалам, которыми осыпают компанию, и не принимает в расчет критику. Однако смотреть на свою организацию сквозь розовые очки - это проявление крайней безответственности. Трезвый взгляд позволит фирме создать положительную репутацию.
Освещение в СМИ играет большую роль в определении репутации. Изменяющееся соотношение положительных и отрицательных сообщений, упоминающих BP в британских, немецких и американских газетах с января 2003 года по сентябрь 2006-го, показывает, как ряд событий разрушает репутацию нефтяного гиганта. В 2003-м и 2004 годах соотношение положительных и отрицательных сообщений было приблизительно два к одному. Но вести о взрыве на нефтеперегонном заводе, уклонении от уплаты налогов в России и сокращении штатов в Европе привели к негативным последствиям в 2005 году - тогда положительное и негативное освещение в прессе было примерно одинаковым. События 2006 года, и особенно утечка нефти на месторождении в Прудхоу-Бей на Аляске из-за коррозии нефтепровода и последующее сокращение производства, вызвали резкое увеличение количества сообщений о BP, при этом превалировали отрицательные известия.
Кризис с Vioxx застал Merck врасплох - фирма оказалась не готовой бороться и защищать свою репутацию. В 2004 году, за 33 месяца до изъятия с рынка компанией Merck боле-утоляющего средства, у компании был низкий рейтинг. О ней не было достаточно сообщений в ведущих СМИ, что позволило бы удержать ее выше «порога осведомленности» общественности. 28% отрицательных сообщений нейтрализовали 27% положительных. К тому же еще до изъятия в 7% абсолютно неадекватных сообщений был упомянут кто-то из компании или приведены данные, предоставленные ею, а это значило, что у Merck не было достаточной доли рекламного воздействия для разъяснения своей позиции. После оглашения об отзыве Vioxx среднемесячное количество сообщений, упоминающих о Merck, возросло более чем в три раза, но 60% сообщений, которые появлялись до сентября 2006-го, были отрицательными, и только 13% - положительными. Компании Merck будет трудно восстановить свою репутацию, особенно принимая во внимание тот факт, что ее доля рекламного воздействия снизилась до 5,5%.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании».)
Европейская фармацевтическая компания пользуется этим алгоритмом, чтобы следить за изменениями результатов, которые могут привести к рискованному образу действий. (Названия филиалов и брендов изменены, данные поданы в процентных отношениях, с целью защиты частной информации.) Хотя доходы американского предприятия компании опережают план, в филиале Central Nervous System&Pain предполагают, что его доходы за весь год окажутся недостаточными, главным образом, из-за запланированной раскрутки бренда Ibellance. На этой стадии руководители корпорации должны встретиться с менеджерами филиала, чтобы убедиться, что ни одна из запланированных акций предприятия, нацеленных на ликвидацию прогнозируемых убытков, например, особая поощрительная программа, не создаст для репутации компании неприемлемый риск. И если эффективность бренда Ibellance на протяжении года резко повысится, им хватит ума провести исследование снова.