Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) УтвержденоПриказом Министерства финансовРоссийской Федерацииот 08.11.2010 № 143нПОЛОЖЕНИЕ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ «ИНФОРМАЦИЯ ПО СЕГМЕНТАМ» (ПБУ

Позитивный тон лучше негативного, но оба лучше нейтрального В большинстве случаев факты противоречат наивно-оптимистичным максимам мира коммуникаций, но иногда их подтверждают. Эмоции – один из таких случаев.Изучая эмоции, их отношение к смыслу контента и аудитории

Может, мне все же лучше сосредоточиться на бизнесе? Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите.

1. Как разделить слона на всех Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите

Становимся все лучше и лучше Хорошо, теперь, когда мы усвоили, что такое волокита и как перестать понапрасну тратить время, давайте поговорим о том, как развить и усовершенствовать свои качества как личности, руководителя, родителя, супруга или супруги, лидера

Должностные обязанности торговых представителей Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать

фЕНБ УЕЗПДОСЫОЕК ТБУУЩМЛЙ - ЧЩВПТ НЕЦДХ ЖПЛХУ-ЗТХРРПК Й ЬЛУЛМАЪЙЧОПК ЖПЛХУ-ЗТХРРПК.

уЧПЙН ЧЪЗМСДПН ОБ ПУПВЕООПУФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл ДЕМЙФУС йЗПТШ ыЙНПОСЛ, ДЙТЕЛФПТ РП ФПТЗПЧМЕ ппп "пМВЙ-тПУ" .

юФП УПЪДБЧБФШ: жл ЙМЙ ьжл?*

* жл - ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ПФ ОЕУЛПМШЛЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК.
ьжл - ЬЛУЛМАЪЙЧОБС ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ФПМШЛП ПДОПЗП РТПЙЪЧПДЙФЕМС.

рПДОСФШ ФЕНХ П УПЪДБОЙЙ жл ЙМЙ ьжл НЕОС РПВХДЙМП ЦЕМБОЙЕ НОПЗЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК (ОЕ ЧУЕЗДБ ПВПУОПЧБООПЕ) ЙНЕФШ ФПМШЛП ьжл.

нЩ ХЦЕ ДПЧПМШОП ДПМЗП Ч ТБНЛБИ ТБУУЩМПЛ Й ЖПТХНБ ЛПНРБОЙЙ "вЙЪОЕУ-зБТНПОЙС" ТБУУХЦДБЕН П РТЙОГЙРБИ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл. й РПЛБ УХЭЕУФЧХЕФ ДЙУФТЙВХГЙС, ОБДП РПУФПСООП ЪБОЙНБФШУС УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙЕН НЕФПДПЧ РТПДБЦ, ПДОЙН ЙЪ БУРЕЛФПЧ ЛПФПТЩИ СЧМСАФУС ьжл Й жл. ъБ РПУМЕДОЙЕ ЗПД-ДЧБ ЧУЕ НБМП-НБМШУЛЙ ХЧБЦБАЭЙЕ УЕВС РТПЙЪЧПДЙФЕМЙ ЛЙОХМЙУШ УПЪДБЧБФШ жл ЙМЙ ьжл, ХЧЕТПЧБЧ Ч ФП, ЮФП ЬФП - ЙИ УРБУЕОЙЕ, Й ФПМШЛП ФБЛ НПЦОП УФБФШ МЙДЕТБНЙ.

оП ЛПЗДБ ОБДП УПЪДБЧБФШ ьжл, Б ЛПЗДБ - РТПУФП жл? юФП МХЮЫЕ? дХНБС, ЮФП ьжл ДБУФ МХЮЫЙЕ ТЕЪХМШФБФЩ, ЮЕН жл, ЙОПЗДБ НПЦОП РПФЕТСФШ Й ФП, ЮФП ХЦЕ ДПУФЙЗОХФП. оБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ УПЪДБОП УФПМШЛП ТБЪМЙЮОЩИ ЛПНБОД, ЮФП УТЕДОЙК НБЗБЪЙО ХЦЕ ОЕ УРТБЧМСЕФУС У ОБРМЩЧПН ФПТЗПЧЩИ РТЕДУФБЧЙФЕМЕК, ЛПФПТЩЕ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙОПЗДБ ЮБУБНЙ УФПСФШ РПД ДЧЕТША Х ФПЧБТПЧЕДБ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТБ, ЮФПВ УДЕМБФШ ЪБСЧЛХ, РТЕЪЕОФБГЙА, ЪБВТБФШ ДЕОШЗЙ Й РТПУФП ПВУХДЙФШ ФЕЛХЭЙЕ РТПВМЕНЩ. у ПДОПК УФПТПОЩ, ЪБЛБЪЮЙЛЙ ЦБМХАФУС: "тБОШЫЕ С ТБВПФБМБ У ПДОЙН БЗЕОФПН ЙЪ ЧБЫЕК ЖЙТНЩ, Б ФЕРЕТШ У ЫЕУФША. б УЛПМШЛП ЕЭЕ ЖЙТН УХЭЕУФЧХЕФ ЛТПНЕ ЧБУ! нОЕ ИЧБФЙФ РПМПЧЙОЩ ЧБЫЙИ БЗЕОФПЧ, Х ЛПФПТЩИ ЕУФШ ЧУЕ УБНПЕ ОЕПВИПДЙНПЕ". у ДТХЗПК УФПТПОЩ - ЦБМХАФУС БЗЕОФЩ: "нЕОС УЕЗПДОС ОЕ ХУРЕМЙ РТЙОСФШ. рТПУЙМЙ РТЙКФЙ ЪБЧФТБ, Б ЪБЧФТБ Х НЕОС ДТХЗПК НБТЫТХФ". ьФЙ ЦБМПВЩ УФБОПЧСФУС ЧУЕ ВПМЕЕ ЮБУФЩНЙ, ОЕЛПФПТЩЕ НБЗБЪЙОЩ ДБЦЕ ЧЩЧЕЫЙЧБАФ ЗТБЖЙЛ РТЙЕНБ фр.

фБЛ ЛПЗДБ ЦЕ УПЪДБЧБФШ жл, Б ЛПЗДБ - ьжл?

ч РТЕДЩДХЭЙИ УФБФШСИ НЩ ХЦЕ ПРЙУЩЧБМЙ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, ЧУЕ РМАУЩ Й НЙОХУЩ, ЧЩФЕЛБАЭЙЕ ЙЪ ЬФПЗП. оБРПНОА, ЮФП РБЛЕФ ФПЧБТБ ДПМЦЕО УПЮЕФБФШ ОЕЛПОЛХТЕОФОЩЕ, ЧЪБЙНПДПРПМОСАЭЙЕ ДТХЗ ДТХЗБ ВТЕОДЩ Й ПВЕУРЕЮЙЧБФШ:

1. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧЩК ПВЯЕН РТПДБЦ Ч ДБООПН ТЕЗЙПОЕ РП ЛБЦДПК фн;
2. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧХА НБТЦХ (РТЙВЩМШ) РП ЛБЦДПК фн;
3. уПЧНЕУФЙНЩЕ ГЙЛМЩ РТПДБЦ;
4. лПМЙЮЕУФЧП РПЪЙГЙК Ч РТБКУ-МЙУФЕ - 200-300 РПЪЙГЙК.

лБЛПК ЦЕ РТЙОГЙР ОБДП УПВМАУФЙ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ ьжл?

рТЙНЕТ: фр, ЪБИПДС Ч НБЗБЪЙО Й РТЕДМБЗБС ЛПОДЙФЕТУЛЙК ВТЕОД, РТЕДМБЗБЕФ: ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, РЕЮЕОШЕ, ЛБТБНЕМШ, ЫПЛПМБДОЩЕ ЛПОЖЕФЩ ЧЕУПЧЩЕ Й Ч ЛПТПВЛБИ, РМЙФПЮОЩК ЫПЛПМБД.

йОФЕТЕУЕО ЬФПФ фр НБЗБЪЙОХ? лПОЕЮОП, ЙОФЕТЕУЕО, РПФПНХ ЮФП ПО РТЕДМБЗБЕФ ЧУА ЛПОДЙФЕТУЛХА ЗТХРРХ Й НПЦЕФ ПВЕУРЕЮЙФШ РПФТЕВОПУФЙ ЧУЕЗП ЛПОДЙФЕТУЛПЗП ПФДЕМБ. б ЛБЛ ЧПУРТЙНХФ фр, ПДЙО ЙЪ ЛПФПТЩИ РТЕДМБЗБЕФ ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, ЧФПТПК - ЫПЛПМБДОХА ЗТХРРХ, ФТЕФЙК - ЕЭЕ ЮФП-ФП? б РТЙНХФ ЙИ РП ПВУФПСФЕМШУФЧБН: ВХДЕФ ЧТЕНС - РТЙНХФ, ОЕ ВХДЕФ - ОЕ РТЙНХФ. ч МХЮЫЕН УМХЮБЕ ЪБЛТПАФ ДЩТЛХ РП РПЪЙГЙЙ, ЕУМЙ РМПИП ТБВПФБЕФ БЗЕОФ РП РПМОПНХ РБЛЕФХ. йМЙ, ОБРТЙНЕТ: РТЙДЕФ БЗЕОФ Й РТЕДМПЦЙФ ЧЕТНЙЫЕМШ Й УРЕГЙЙ. фБЛЙИ БЗЕОФПЧ ДЕУСФПЛ. оП ЕУМЙ ПО РТЕДМПЦЙФ ЕЭЕ Й РПДУПМОЕЮОПЕ НБУМП, УПХУЩ-ЛЕФЮХРЩ, ЛБЛЙЕ-ФП ЛПОУЕТЧЩ, ЛТХРЩ Й Ф.Д. - ЗМБЧОПЕ, ЮФПВ ВЩМЙ УПВМАДЕОЩ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, - ФП ДХНБА, ЮФП фф УПЧУЕН РП-ДТХЗПНХ ВХДЕФ ПФОПУЙФШУС Л ЬФПНХ БЗЕОФХ.

фБЛ ЮФП ЦЕ ЧУЕ-ФБЛЙ ПФМЙЮБЕФ ЧЩЫЕОБЪЧБООЩИ фр?

йИ ПФМЙЮБЕФ УБНПДПУФБФПЮОПУФШ ЙИ фн.
уБНПДПУФБФПЮОПУФШ фн Й ЕУФШ ЗМБЧОЩК БТЗХНЕОФ Ч РПМШЪХ ЖПТНЙТПЧБОЙС ьжл. лПМЙЮЕУФЧП фн РПУФПСООП ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС - УППФЧЕФУФЧЕООП, Й ЛПМЙЮЕУФЧП ЛПНБОД ВХДЕФ РПУФПСООП ТБУФЙ. рТБЧЙМШОП ЖПТНЙТХС жл ЙМЙ ьжл, УПВМАДБС ЧУЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС ФБЛЙИ ЛПНБОД, НЩ ПВЕУРЕЮЙЧБЕН РТПГЧЕФБОЙЕ Й ДЙУФТЙВХФПТХ Й РТПЙЪЧПДЙФЕМА, Б УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - фн .

дБООБС ФЕНБ ПВУХЦДБЕФУС ОБ ЖПТХНЕ . бЧФПТХ ДБООПК ФЕНЩ ХЦЕ ЪБДБО ЧПРТПУ: "фБЛ ЬФП ЪОБЮЙФ, НЩ УОПЧБ ЧПЪЧТБЭБЕНУС Л ПЗТПНОПНХ РТБКУ-МЙУФХ Й УФЙМА ТБВПФЩ ФПТЗПЧПЗП РТЕДУФБЧЙФЕМС "МПЫБДШ"?" .

е УМЙ ДМС чБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ СЧМСАФУС БЛФХБМШОЩНЙ ЧПРТПУЩ УПЪДБОЙС жл ЙМЙ ьжл ЙМЙ РПЧЩЫЕОЙЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЙИ ТБВПФЩ, РТЕДМБЗБЕН РТПКФЙ РЕТЧЩК НПДХМШ ЙЪ ЛХТУБ ТХЛПЧПДЙФЕМС , ЗДЕ чЩ РПМХЮЙФЕ УЙУФЕНОЩК ЧЪЗМСД ОБ ХРТБЧМЕОЙЕ РТПДБЦБНЙ ЮЕТЕЪ жл ЙМЙ ьжл. оП УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - ВХДХФ ДБОЩ ПФЧЕФЩ ОБ ЧПРТПУЩ:

1. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл ДПВЙФШУС ХРТБЧМСЕНПК УЙУФЕНЩ РП ЛБЮЕУФЧЕООПНХ РТЕДУФБЧМЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ЛМАЮЕЧЩИ УЕЗНЕОФБИ ТПЪОЙГЩ ("ДЙУФТЙВХГЙС УЕЗПДОС")?
2. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл УПЪДБФШ ТБУРТЕДЕМЙФЕМШОП-УЕОУПТОХА УЙУФЕНХ РП ТБУРТЕДЕМЕОЙА Й ДЧЙЦЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ФПТЗПЧЩИ ФПЮЛБИ ("ДЙУФТЙВХГЙС ЪБЧФТБ")?

ъДЕУШ ФБЛЦЕ ВХДХФ РПЛБЪБОЩ ПУОПЧОЩЕ ПЫЙВЛЙ РТЙ ХРТБЧМЕОЙЙ жл Й ьжл, ЛПФПТЩЕ НЕЫБАФ ДПВЙФШУС ЛБЮЕУФЧЕООЩИ РТПДБЦ.

рПДТПВОХА ЙОЖПТНБГЙА РП ЬФПНХ Й ДТХЗЙН УЕНЙОБТБН Й ФТЕОЙОЗБН ЪБРТБЫЙЧБКФЕ Х бМШВЙОЩ дХТОЕЧПК (067 489-88-69НПВ).

тБУРЙУБОЙЕ НЕТПРТЙСФЙК

Есть три модели построения системы продаж через дистрибьютора:

1. команда общего прайса (КОП), часто производители называют эту модель «братская могила»;
2. фокусная команда (ФК), созданная дистрибьютором, где выделено в фокус 2-3 производителя;
3. эксклюзивная команда (ЭК), созданная производителем при дистрибьюторе.

Какая из моделей лучше всего подходит для развития торговой марки производителя?

Конечно, все производители мечтают об эксклюзивной команде. Но не торопитесь с выводами. Не всегда эксклюзивная команда это хороший выбор, особенно на том этапе, когда это новая торговая марка и лояльность розницы к продукту очень низкая. Лучше в розницу «заехать» на сильном пакете товара, который как раз может быть либо в команде общего прайс листа, либо в фокусной команде. Но что делать, кода вы уже как-то «заехали» в розницу, скажем на команде общего прайса, но развитие продаж по торговой марке замедлилось? Типичная
проблема, с которой сталкиваются производители:

«Ситуация следующая: продажи упали в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. Я представитель завода по замороженным полуфабрикатам Подскажите, пожалуйста, программу развития для дистрибьютора».

Можно, конечно, думать и о стимулах для дистрибьютора, можно переходить на другую модель продаж при дистрибьюторе, но проблема решается в другой плоскости. Нет разницы, в какой модели продаж вы работаете через дистрибьютора, здесь важно сместить свой фокус от системы управления дистрибьютором (первичные продажи), к системе управления продаж в розницу (вторичные продажи).

Первичные продажи - отгрузка товара со склада производителя на склад дистрибьютора, вторичные продажи - отгрузка товара со склада дистрибьютора в торговые точки.

Фокус внимания на вторичные продажи позволит понять причину, а почему упали продажи по вашему продукту при дистрибьюторе. Вы видите только падение отгрузук товара на дистрибьютора, но что произошло в системе «вторичных» продаж по вашей торговой марке? Для этого проведите экспресс-анализ системы продаж дистрибьютора.

Какие данные нужны вам для экспресс-анализа?

Количество заказов, которые принесли торговые представители за отчетный период - 13 недель. Считаем все заказы вне зависимости был ли в заказе ваш продукт или нет. Интересует общий вал заказов, которые приносят торговые представители. Количество заказов по вашей продукции. А теперь нужно узнать, в скольких заказах из общего вала заказов был ваш продукт, хотя бы одну позицию. Количество заказов по вашим фокусным позициям. Количество заказов, где присутствуют обязательные к отгрузке, - это ваш набор фокусных позиций. Вначале нужно понять, какие именно фокусные позиции считать. Например, вы определили, что в каждом заказе должно быть 3 конкретные фокусные позиции. Если в заказе нет какой-то позиции, то этот заказ не считаем.

Примечание!

Данные берем по команде, в которой находится ваш товар. Например, если у дистрибьютора есть 5 команд торговых представителей, то берем данные только по той команде, где находится ваш товар. Если у дистрибьютора только одна команда - общий прайс, то данные берем по этой команде. Данные нужно взять по каждому каналу сбыта отдельно: опт, сетевая розница, линейная розница, HORECA и т.д. И все это проанализировать в разрезе территории: город отдельно, область отдельно.

Что анализируем?

В качестве примера приведу отчет, который настроил производитель при дистрибьюторе на части данных, который я описал выше. Доля заявок производителя в общем количестве заявок по торговым представителям. Вы видите, что доля заказов по ТМ производителя составляет 43%. Вот как раз первый вопрос, а почему из 111 заявок только в 48 заявках есть позиции производителя?

Доля заявок фокусных позиций по матрице 1 и по матрице 2

Как видим по матрице 2 результативность очень низкая.

Исходя из этих данных, уже есть почва для поиска роста количества своих заказов в общем количестве заказов торговых представителей, как следствие роста продаж.

Есть еще более глубокое исследование для анализа системы продаж при дистрибьюторе. Но на этапе старта в построении управляемой системы вторичных продаж этого будет достаточно.

Что делать, если таких данных нет?

• Принять решение, что вам нужно переходить на второй этап - управлять вторичными продажами по своему продукту при дистрибьюторах. И для этого нужно выстроить не только свою структуру продаж, нои свои взаимоотношения с дистрибьюторами, а в некоторых случаях менять самих дистрибьюторов.
• Приступить к построению системы аналитики. Это самый трудный путь, который состоит из множества препятствий. Чаще всего дистрибьютор не может предоставить такие данные из-за убогости учетной программы и отсутствия автоматизации контроля за результатами работы торговых представителей от визита до заказа. Иногда такие данные дистрибьютор категорически отказывается предоставлять. И для каждой компании производителя нужно вырабатывать отдельное решение, как выстроить систему аналитики системы продаж по своему продукту при дистрибьюторе.
• Прописать в договоре о сотрудничестве пункт об аналитике системы продаж по вашему продукту. Аналитические отчеты должны строиться автоматически на данных из учетной программы дистрибьютора. Никто не должен сидеть и выбирать данные для отчетов. Нужно только настроить отчеты и права доступа к ним.

Что в итоге?

Рано или поздно возникнут вопросы, а кто будет управлять задачами при дистрибьюторе, кто будет ставить задачи торговым представителям на маршрут, какие это будут задачи? Конечно, эти задачи должен ставить супервайзер дистрибьютора, а если его нет, то есть возможность поставить своего супервайзера. Но кто бы это ни был, важно, чтобы супервайер ставил четкие задачи и, самое главное, подводил итоги работы за день.

Резюме

Вместо того, чтобы выдумывать программу стимулирования для дистрибьютора, я рекомендую:

1. Разобраться со своей программой развития вторичных продаж при дистрибьюторе, кто что должен делать в вашей структуре отдела продаж.
2. Получите максимум из действующей системы продаж дистрибьютора. Максимум, когда в 90% заказах торговых представителей будут ваши позиции.
3. После этого уже можете разрабатывать программу развития общей системы продаж (если этого захочет сам дистрибьютор).

Какие модели смогут обеспечить новые зоны роста прибыли для дистрибьюторских и производственных компаний прорабатываем индивидуально на 10-ти недельном консалтинг

Плюсы:

* разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;

* высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15-20%;

* торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

* «война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

* увеличение расходов на содержание фокусных команд.

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.

ЕСТЬ ЛИ У ВАС ЛЕКАРСТВО ОТ ЖАДНОСТИ НАЧАЛЬСТВА?

Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз?

Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.

В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема (хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся), поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. То есть планы могут увеличиться на 50%, а сумма заработной платы может вырасти только на 10%.

Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство - уйти и оставить компанию без специалиста (если вы таковым себя считаете). Уходить необходимо в том случае, если начальство не информирует вас заранее о новом проценте, но сообщает о новых правилах игры в конце каждого месяца.

Почему руководство пересматривает процент вознаграждения? Все дело в том, что на рынке труда есть стоимость специалиста, например красная цена за торгового представителя составляет 600 у. е. (данные для Одессы). Если вы работаете торговым представителем и ваша заработная плата больше этой планки, то руководство вправе пересматривать процент вознаграждения. Я придерживаюсь этой точки зрения. Правда, здесь у меня свои принципы. Я считаю, что пе­ресматривать процент нельзя чаще, чем 1 раз в 6 месяцев.

К каждому лекарству есть период привыкания. Мы знаем из своего опыта, что лекарство, которое мы принимали раньше, например от насморка, сейчас уже не действует, и мы ищем новое. Возможно, ваше начальство уже привыкло к тому, что увольняются специалисты?

Если вы все же хотите зарабатывать больше, чем 600 у. е., то вам необходимо стать специалистом более высокой категории, например супервайзером, или руководителем отдела продаж, или ТОР-менеджером. У каждого своя максимальная планка заработной платы, за исключением ТОР-менеджеров, которые имеют долевое участие в бизнесе.

Но если вы не хотите быть зависимым от начальства, постройте свой бизнес: возьмите людей, дайте им процент, и через какое-то время наемные люди, работающие на вас, будут задавать мне вопрос, которым начинается эта статья,

КАК БЫТЬ, ЕСЛИ НОВЫЙ КЛИЕНТ НЕ ВОЗВРАЩАЕТ ДЕНЬГИ?

В прошлом месяце открылся новый магазин, соответственно, наш торговый представитель договорился о продаже нашей продукции в этот магазин. При заключении договора были оговорены условия оплаты (по факту), но так как магазин только открылся, то разрешили оплачивать от поставки до поставки. Но б новом магазине половина продукции не продалась, и клиент не пожелал оплачивать поставленную продукцию, хотя сразу был предупрежден о том, что возвратов и обменов не будет. Как поступить в данной ситуации?

Прежде всего, зададим себе вопрос: «Что побуждает заказчика вести себя подобным образом?» Ответ, скорее всего, однозначен: «Нет в достаточном количестве оборотных средств». Понять заказчиков можно, ведь преимущественно все они работают на оборотных деньгах поставщиков, так как своих не хватает, а тем более для нового магазина.

Все имеющиеся средства ушли на строительство магазина, его ремонт, закупку оборудования, разрешительные документы и т. д. "Гак поступают не только мелкие магазины, но и крупные гиганты, которые требуют от поставщиков на этапе открытия магазина большей отсрочки платежа или товарного кредита.

Можно понять и поставщика, который хочет приучить заказчика к своевременному расчету. Как же быть? Бить морду я не призываю, ведь в будущем вы снова захотите работать с этим заказчиком. Но и не призываю быть мягким: «Я вас понимаю и готов потерпеть до тех пор, пока у вас появятся деньги». Для того чтобы найти оптимальный выход из этой ситуации, необходимо понять, где вы допустили ошибку. Ошибку я вижу в том, что торговый представитель «перегрузил» заказчика.

Заказчик своевременно возвращает деньги в следующих случаях:

1.Если есть договоренность о схеме работы, а не об отсрочке платежа. В данном случае торговый представитель это сделал.

2.Если сделан правильный заказ. Остатки на момент визита должны составлять не более 20%, а при открытии нового магазина -10%. Ведь как мы уже знаем, преимущественно все заказчики работают на оборотных средствах поставщика. А 20% - это минимальная наценка магазина (10% - наценка при открытии нового магазина).

3.Если торговый представитель настойчиво требует деньги. Из ваших слов я понял, что ваши торговые представители так и поступают.

4.Если вы являетесь приоритетным поставщиком. Скорее всего, вы тоже приоритетный поставщик, так как указываете, что работаете по предоплате.

В вашем случае торговый представитель перегрузил заказчика (остатки 50%). В данной ситуации заказчик отказывает вам в возврате денег, ведь вашего товара еще хватит до следующего визита. В этот момент заказчик преимущественно возвращает товар тому, чьи остатки минимальны или товар уже продался. Кроме этого поставщики, которые не перегрузили заказчика, завоевывают большее доверие (срабатывает психологический фактор - товар продается).

Если вы в этот момент будете настойчиво требовать деньги, то со стороны это будет выглядеть как вымогательство: «Давай деньги! Не важно, что мой товар не продался. Мне нужны деньги». Если заказчик и отдаст вам деньги, то в будущем, скорее всего, поступит с вами так же жестко - откажет вам в дальнейшем сотрудничестве.

Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку - перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.

Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».

Моисеева Светлана

На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

• большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
• отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
• начальный этап для завоевания регионального рынка,
• слабые продажи в перспективном регионе,
• развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды - это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Рис.2 Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• Увеличение объема продаж в регионе.
• Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
• Работа с клиентской базой дистрибутора.
• Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

• Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
• Расходы производителя на содержание фокусной команды.
• Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
• Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).

Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд

Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

• Работа только с прайс-листом производителя.
• Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
• Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
• Создание предпосылок для создания собственного представительства.

• Существенные затраты на содержание команды.
• Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
• Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФК на базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

• количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
• количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму- 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

• Финансово стабильный партнер.
• Хорошая репутация на рынке.
• Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
• Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
• Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
• Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).

Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.

При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

• Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
• Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
• Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

• Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
• Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

• Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
• «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

• Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
• Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

• Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
• Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.