Матрица влияния стейкхолдеров. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом управлении. Анализ понимания КСО в компании «Nestle»

Совсем недавно успешность компании на рынке оценивали только по размеру товарооборота и прибыли. Но со временем ситуация изменилась. Теперь позиция предприятия зависит и от оценки его деятельности потребителями, властями, средствами массовой информации и т.д. Сотрудничество с данными группами из года в год становится все более важной координационной задачей в работе любого предприятия. В связи с этим появился новый термин - «стейкхолдер-менеджмент ». Кто такие стейкхолдеры , почему именно они влияют на успешность компании?

Терминология: понятие «стейкхолдер»

Простое и доступное определение термина «стейкхолдер» дал Брэдли Гугинс, являющийся директором по корпоративному гражданству Бостонского колледжа: стейкхолдер - это группа, организация или лицо, на которых оказывает влияние бизнес-структура, и сами влияющие на бизнес-структуру .

Есть и другие определения:

• Лица, заинтересованные в работе предприятия;
• Лица, которые имеют права, долю, условия в отношении компании, отвечающие их потребностям и ожиданиям.

Работа бизнес-структуры неразрывна с множеством людей и организаций, на которых она оказывает влияние. Именно эти люди называются стейкхолдерами (ключевые заинтересованные стороны).

Классификация стейкхолдеров

Определенной классификации стейкхолдеров не существует, так как в зависимости от предприятия они могут сильно различаться. Но обычно стейхолдеров разделяют на две категории - первичных и вторичных.

К первичным относят тех, кто входит в ближний круг, оказывая активное влияние на компанию:

• Собственники;
• Клиенты;
• Сотрудники;
• Бизнес-партнеры.

Вторичные стейкхоледеры входят в дальний и влияют на предприятие опосредованно. К ним относятся:

• Властные структуры;
• Инвесторы;
• Конкурирующие и другие компании;
• Средства массовой информации, некоммерческие организации (общественные и благотворительные), деятели, которые формируют общественное мнение и т.д.

Существует также и другая классификация стейкхолдеров :

1. Приобретающая сторона (например, покупатель);
2. Заказчик (например, клиент);
3. Разработчик (отвечает за проверку требований, проектирование и последующее тестирование);
4. Поставщик;
5. Пользователь (извлекает пользу от использования продукции);
6. Производитель;
7. Сопровождающее лицо (поддерживает компанию);
8. Ликвидатор (лицо, занимающееся ликвидацией предприятия);
9. Аккредитующий или инспектор (отвечает за проверку компании на соответствие требованиям при запуске);
10. Регулирующая организация (занимается проверкой системы во время эксплуатации);
11. Остальные.

Стейкхолдеры на стадиях жизненного цикла бизнес-структуры

У компании есть несколько стадий жизненного цикла, начиная от разработки, заканчивая ликвидацией. В любой стадии имеются определенные стейкхолдеры.

Рассмотрим в этой таблице, как связаны стейкхолдеры со стадиями на примере:

Такое разграничение стейкхолдеров поможет определить полный набор их потребностей , требований и возможностей.

Как ведется учет и степень вовлечения стейкхолдеров?

Существует 6 состояний проекта, которые оценивают уровень вовлечения и удовлетворенности заинтересованных сторон:

1. Признанный (стейкхолдеры определены);
2. Представлены (разработан план привлечения, определены представители);
3. Вовлечены (стейкхолдеры активно участвуют в работе, выполняя возложенные обязанности);
4. В согласии;
5. Удовлетворение от внедрения (достижение минимума ожиданий);
6. Удовлетворение от использования (достижение ожиданий на уровне выше минимума).

При учете необходимо использовать контрольные списки, согласно которым можно определить степень вовлеченности и удовлетворения стейкхолдеров. Например, если стейкхолдер находится в состоянии «удовлетворен использованием», предлагается следующий контрольный список:

• Новая система используется, стейкхолдер предоставляет отчет об эксплуатации;
• Он подтверждает, что продукт оправдывает все ожидания.

Именно с помощью данных показателей можно оценить текущее состояние проекта.

Общий принцип работы со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами можно выделить несколько этапов. Первый этап характеризуется определением заинтересованных сторон своей компании. На втором этапе выделяем ожидания стейкхолдеров к предприятию (например, для сотрудников компании - высокая заработная плата, для заказчиков и пользователей - высокое качество продукта или услуги ).

После выявления требований необходимо оценить, насколько компания им соответствует. Также на этом этапе необходимо определить, что нужно сделать, чтобы увеличить уровень удовлетворенности и вовлечения стейкхолдеров. Как только были определены требования стейкхолдеров, следует представить список их обязанностей. Например, для поставщиков можно поставить задачу «выполнение поставок в точно указанный срок», для государственных органов выдвинуть требование «вмешиваться в работу компании на минимальном уровне».

Последний этап заключается в оценке результата: насколько удовлетворены стейкхолдеры, какое у них сложилось мнение о компании и т.д.

Неоспоримо, что ключевые и заинтересованные стороны оказывают сильное влияние на работу и успешность компании. Недаром около 72% предпринимателей по всему миру знают, кто такие стейкхолдеры, и учитывают их интересы.

Ведь стейкхолдеры создают определенную систему, которая может поддержать компанию не только на этапе расцвета, но и в трудную минуту.

Видео о стейкхолдерах

В этом видео Алена Апова расскажет о стейкхолдерах - держателях интереса, как они сами себя называют:

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

• o принципы выделения организационных стейкхолдеров;
• o интересы типичных групп стейкхолдеров;
• o методы воздействия стейкхолдеров на стратегический процесс и их последствия для организации;

уметь

• o выделять и систематизировать организационных стейкхолдеров;
• o выстраивать иерархию их значения для достижения стратегических целей организации;
• o планировать использование методов управления отношениями со стейкхолдерами;

владеть

o методами использования власти при принятии стратегических решений.

Стейкхолдеры, или группы влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным взаимодействием со стейкхолдерами. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Можно разделить стейкхолдеров на четыре главные категории:

• o группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);
• o менеджеры, которые руководят им;
• o служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
• o экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из табл. 5.1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

• - компания существует ради блага своих владельцев;
• - единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
• - владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;
• - владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
• - решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как "внутреннюю коалицию" и выделяет из них шесть таких групп.

Высшее руководство. Те, кто являются ключевыми стратегами организации.

Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).

Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.

Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.

Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Объединяет все эти группы, по мнению Минцберга, идеология, которая существует как бы сама по себе и слагается из набора убеждений, разделяемых людьми внутри организации.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения "организация - поставщик" не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

Рассмотрим понятие стейкхолдеров. Существует определенная группа лиц или организаций, которые вкладывают в компанию свои ресурсы, капитал. Кроме того, они способствуют росту покупательской способности, распространению информации о фирме и так далее. Стейкхолдер - это лицо (юридическое или физическое), имеющее определенные интересы, права или требования. Предъявляются и направлены они по отношению к системе и ее свойствам. Таково общее значение слова "стейкхолдер". Можно сказать иными словами, что имеет место управление отношениями между заинтересованными сторонами. В современном мире стейкхолдеры - это организации или группы отдельных лиц, которые являются основой успеха любой организации.

Классификация

Также можно сказать, что стейкхолдер - (отдельное лицо), которая оказывает непосредственное влияние на систему. Как таковой классификации групп не существует, но можно привести наиболее распространенные примеры. В качестве групп можно выделить такие:

Отождествление

Как видно, каждая система состоит из определенных стадий. Это разработка проекта, его производство и внедрение в жизнь, эксплуатация и последующая ликвидация. Каждую стадию обслуживает определенная категория стейкхолдеров. Они имеют свой собственный интерес ко вновь создаваемой системе. Для точного определения и утверждения всего набора потребностей стейкхолдеров необходимы конкретные действия.

Управление качеством

Стейкхолдеры в обязательном порядке устанавливают в каждом проекте различные цели по достижению высокого качества товара. Впоследствии организация обязуется выполнять ревизии по его обеспечению в соответствии с утвержденным планом. Цель подобных мероприятий заключается в том, чтобы на всех этапах развития выявить все необходимые нюансы для обеспечения правильной разработки продукта. Это, в свою очередь, позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции (товара).

Управление рисками

Стейкхолдер - это компания, имеющая определенный интерес к системе в плане управления рисками. Составляющие части данного процесса включают в себя описание категорий, технические и координационные задачи, а также все ограничения и допущения. Кроме того, необходимо создать и постоянно поддерживать профиль рисков, в котором указывается важность каждого его вида отдельно. Все эти пункты должны быть в обязательном порядке документированы и формализованы. Критерии определяются важностью, которую устанавливают собственно стейкхолдеры. Следует учитывать, что может периодически изменяться. Вся информация об отклонениях обязательно должна предоставляться стейкхолдерам. В свою очередь они проводят анализ возможных рисков. При необходимости они также решают, какие следует предпринять действия для оптимизации процесса. В случае же если стейкхолдеры принимают риск с максимальным значением, то он должен постоянно контролироваться с целью определения необходимых возможных действий в будущем.

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, - это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

1. Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект - его себестоимость или сроки выпуска продукции.
2. Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
3. Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
4. Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта - одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры - это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

1. Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
2. Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния - это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

1. Главные - это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
2. Второстепенные - это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей - идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь - она может быть вам очень полезна.

В стандарте АА1000 предложены и описаны критерии идентификации стейкхолдеров (табл. 3.1)Г

Критерии идентификации стейкхолдеров проекта

Обязательство обеспечивать открытость проекта для всех реализуется на основании трех принципов стандарта АА1000:

• существенность - организации важно знать заинтересованные стороны проекта, а также существенность ее интересов и интересов стейкхолдеров;
• полнота - организации важно понимать опасения стейкхолдеров (их взгляды, потребности, ожидаемые результаты деятельности, мнения по значимым для них вопросам);
• реагирование - организации необходимо последовательно реагировать на существенные вопросы, возникающие перед стейкхолдерами и ней самой.

В разделе 4 «Процессы проектного управления» ГОСТ Р ИСО 21500-2014 выделена предметная группа 4.2.2.3 «Заинтересованные лица», включающая три процесса для выявления и вовлечения инициатора проекта, заказчика и остальных заинтересованных лиц для того, чтобы понять их нужды и требования, управлять их ожиданиями и реагировать на их проблемы по мере их возникновения.

Начальным этапом успешности управления является процесс 4.3.9 «Определение заинтересованных лиц», назначение которого состоит в идентификации людей, коллективов или организаций, испытывающих влияние или влияющих на проект; в документировании информации, касающейся их участия и затрагивающей их интересы. Входными данными этого процесса являются устав или паспорт проекта и организационная структура проекта и организации - проектоустроителя. Выходными данными (результатом процесса) является реестр стейкхолдеров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Шаблон реестра стейкхолдеров по стандарту РМВоК 5

Методами получения информации для формирования реестра являются: опросы, анкетирование, мозговой штурм команды проекта. Заинтересованные лица могут быть активно вовлечены в проект, могут быть внутри или снаружи проекта, могут быть на разных властных уровнях.

В анализе заинтересованных сторон необходимо выявить всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект, а также потенциальные сложности, которые могут его прервать или снизить успешность; оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта. Ключевым фактором успеха управления является понимание реальных ожиданий стейкхолдеров, которые достаточно часто по тем или иным причинам скрывают свои истинные интересы.

Наиболее распространенным инструментом категоризации заинтересованных сторон является матрица «власть - интерес», которая оценивает уровни возможного влияния всех стейкхолдеров на проект (власть) и заинтересованности их в проекте и (или) его результатах. В стандарте РМВоК 5 предлагается осуществлять балльную оценку этих уровней в диапазоне от 0 до 100 баллов. В случае если интересы стейкхолдера и проекта противоположны, то для целей управления может быть полезен метод отрицательного значения оценки интереса, или метод дихотомической оценки уровня «высокий - низкий» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица ранжирования и выбора стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами

Результатом этого анализа являются определенные приоритеты стейкхолдеров по частному или комплексному критерию, что позволит проектоустроителю сосредоточить усилия на относительно небольшой группе влиятельных лиц, с которой управлять отношениями критически важно для успеха проекта. Пример определения приоритетов по нескольким критериям приведен в табл. 3.4. Приоритет стейкхолдера по выбранным критериям оценивается по пятибалльной шкале. Для приоритетов методом экспертной оценки определяются весовые коэффициенты (в примере их значения в порядке очередности критериев равны: 0,3; 0,2; 0,4; 0,1). Индекс приоритетности рассчитывается как средневзвешенная всех критериев с учетом их значимости.

Встречающийся в источниках вариант «дезинформировать» не рекомендуется, потому что рассматривается как неэтичный.

Приоретизация стейкхолдеров по нескольким критериям

• Адаптировано Н.В. Моргуновой к категории стейкхолдеров проектов.