Управление филиальной сетью. Развитие филиальной сети и внутренних расчетов. Какие существуют проблемы управления филиалами

Развитие бизнеса весьма часто связано с открытием и развитием филиальной сети. Каждый второй владелец компании с филиалами отмечает, что независимо от степени их развития встречаются трудные моменты, решение которых с применением здравого смысла не приводит к позитивным результатам.

80% предпринимателей говорят: «Хочешь добиться успеха – развивай сеть!». Для того чтобы, с одной стороны, избежать типовых и роковых ошибок и, с другой стороны, сделать такое развитие бизнеса эффективным, авторы обобщили свой практический и консалтинговый опыт в данном вопросе и представили его на семинаре по управлению филиалами.

Программа проходит в формате мастер-класса. Авторы в начале семинара собирают практические задачи и выстраданные потребности слушателей, затем организуют их обсуждение и разработку решений. Этот процесс похож на практический консалтинг, поскольку слушатели получают ответы на свои вопросы и дельные советы по созданию филиальной сети и управлению ею.

В Бизнес-школе SRC - ваш правильный выбор!

Бонус каждому участнику!
1,5-часовая консультация Михаила Серова и Эдуарда Иванченко. Зарегистрироваться можно у вашего менеджера.

На семинаре вы узнаете

• Как сделать проект по развитию филиальной сети более сбалансированным и прибыльным;
• Как избежать типовых ошибок;
• Что такое стратегия организации с филиальной сетью;
• Как организовать финансовую деятельность филиалов просто и правильно;
• Как поддерживать динамический баланс между финансовой автономностью филиалов и централизацией финансового менеджмента в компании в целом.

Программа предназначена для руководителей компаний с уже работающей филиальной сетью или тех, кто планирует ее создание: генеральные и исполнительные директора, директора по развитию, руководители отделов продаж, финансовые директора или их заместители, HR-директора, руководители и специалисты контрольных служб.

Программа семинара

1. Создание филиалов как способ развития бизнеса, оценка правильности принятого решения

   • Анализ успешности проекта по открытию филиальной сети. Создание филиальной сети на карте основных возможностей развития бизнеса.
   • Анализ количества и качества ресурсов, которыми располагает компания. Анализ конкурентных возможностей.
   • Торговый представитель в регионе – филиал с отгрузками из центра – филиал со складом – полный функционал. Когда филиал становится дочерним предприятием. Модели корпоративного центра.
   • Механизмы тиражирования бизнеса филиалов.
   • Учёт правил деловой борьбы при открытии филиальной сети. Правила китайской стратегии.



2. Ключевые технологии управления торговой компанией

   • Формирование эффективной организационной структуры.
   • Методы перенесения корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть.
   • Роль директора филиала, его обязанности и полномочия.
   • Типовые ошибки при создании филиалов или выявление "слабого звена" при анализе уровня развития менеджмента.



3. Управление персоналом филиала

   • Специфика взаимодействия между филиальной сетью и управляющей компанией: распределение зон ответственности и роль HR-директора и директора филиала.
   • Формирование штата филиала в соответствии с выбранным способом запуска филиала: силами «десанта» из головного офиса, силами управляющего филиалом, силами кадровой службы головной компании.
   • Особенности построения системы компенсаций с учетом особенностей филиалов.
   • Обучение сотрудников филиалов: когда это выгодно.



4. Организационные технологии работы филиальной сети

   • Разработка основных регламентов для управления работой филиалы.
   • Централизованное и децентрализованное управление филиалами.
   • Типичные проблемы взаимодействия "Филиал - Центр" и способы их решения.



5. Управление финансами в филиальной сети

   • Ключевые отличия в управлении финансами в филиальной сети от обычной организации.
   • Связь финансового управления филиалами с общей стратегией компании.
   • Особенности финансовой стратегии в компании с филиальной сетью.
   • Управление ограниченными финансовыми ресурсами при открытии новых филиалов. Как правильно расставить приоритеты.
   • Финансовый потенциал и финансовые резервы организации.
   • Особенности организации финансового учета в филиальной сети.
   • Ключевые финансовые отчеты, точки финансового контроля, связь с системой автоматизации.
   • Система KPI (показателей) для контроля и оценки финансовой эффективности филиала. Информационные финансовые панели (dashboard).
   • Построение рейтинга филиалов по финансовым показателям.
   • Особенности бюджетного управления в организации с филиальной сетью: найти 10 отличий.
   • Правильная организация финансового контроля в филиальной сети: контроль внутри филиала и контроль со стороны центрального офиса.
   • Оценка рисков и управление рисками в компании с филиальной структурой.



6. Управление продажами территориально-распределенной организации

   • Анализ и формирование каналов сбыта.
   • Оргструктура: кто продаёт, департамент продаж или департамент управления филиальной сетью. Как совместить продажи в филиалах с общим управлением.
   • Этапы изменения оргструктуры в зависимости от степени развития филиальной сети.
   • Роль СРМ системы для управления продажами в филиальной сети (CRM, Customer Relationship Management).
   • Эффективный отчёт о выполнении плана продаж в организации с филиальной сетью.
   • Логистические технологии в управлении филиалами.



7. Контроль работы коммерческой организации с развитой филиальной сетью

   • Больше филиалов – более развитая система контроля!
   • Два подхода к организации контроля.
   • Подразделения системы внутреннего контроля.
   • Полный контур подразделений контроля на трёх организационных уровнях.
   • Распределение задач между контрольными подразделениями.



8. Базовые вопросы автоматизации деятельности торговой компании с филиальной сетью

   • Типовое решение 1С в каждом филиале.
   • Работа на одной базе, расположенной на сервере в центральном офисе.
   • Типовые проблемы с автоматизацией при открытии и эксплуатации филиальной сети.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о семинаре

Мокров Алексей Алексеевич, ООО «Имидж Гейм», Учредитель, г.Москва

Понравился интерактив на семинаре. Применю управленческий учет, работу HR, организационную схему.

Анипко Сергей Викторович, ООО "Югпром", Заместитель генерального директора, г. Ессентуки

Очень понравилось обучение. Получил необходимую информацию. Теперь знаю, как скорректировать свое руководство филиалами.

Кокурин Андрей Владимирович, ООО "Воля", Руководитель отдела формирования категорий, г.Владимир

Разъяснены доступные инструменты анализа и прогнозирования, система и структура филиалов.

Дорофеева Ольга Анатольевна, Stalker-shop, Директор филиала, г.Тверь

Очень грамотное преподавание с примерами и ответами на вопросы для полного понимания (структура доходов/расходов, динамика показателей, факторы продвижения...).

Юрьев Александр Николаевич, ООО "Молтрейд", Директор по развитию обособленных подразделений, г. Москва

Спасибо огромное. Очень много полезной информации на доступном языке. Это лучший семинар!

Богданов Андрей Юрьевич, ООО "Европа", Заместитель директора, г. Курск

Тема семинара очень интересная, особенно в настоящее время. Организация мероприятия на высшем уровне. В своей работе хотелось бы применить знания о планировании и анализе деятельности перед открытием филиалов, а также грамотно анализировать финансовую устойчивость организации.

Алфёрова Ирина Николаевна, ООО "БиК", Генеральный директор, г.Иркутск

Организация обучения, сервис и работа менеджера Бизнес-школы SRC как всегда на высшем уровне. Мне понравилась масштабность и углубленность подхода к построению филиальной сети. Я наметила точки изменения в своей работе и планирую использовать финансовый подход (моделирование, риск-менеджмент и пр.)

Дергунов Алексей Александрович, ООО «Строй Сити Ритейл», Директор розничной сети, г. Туймазы

Обучение полезно тем, что систематизирует имеющиеся знания и позволило узнать много нового по оптимизации издержек. Получены знания по формированию отчетности филиалов.

Иванов Валерий Николаевич, ООО "ЭлекКом Логистик", Директор по управлению проектами, г.Чебоксары

Отличный практический семинар!
Предлагаю разделить материал на 2 блока и каждый блок давать для изучения в отдельный день. Считаю, что для такого полезного семинара мало двух дней.

Новиков Алексей Вячеславович, ООО «Мерида Плюс», Руководитель направления по развитию филиальной сети, г.Москва

Багаджиян Роман Суренович, ООО «Бизон Юг», Заместитель генерального директора по общим вопросам, г. Ростов-на-Дону

Хороший тренинг для руководителей филиальной сети. Жаль, что не все успели пройти, но в раздатке полный материал присутствует. Наверное, лучше было бы продлить семинар на 3 дня.

Масейкина Оксана Александровна, Экономист по бюджетированию, Закрытое акционерное общество «Кыштымское машиностроительное объединение» Филиал «Кировск», г. Апатиты

Спасибо большое! Очень познавательно, хотелось бы, чтобы ввели аналогичную программу для государственных транспортных компаний.

Степанов Евгений Владимирович, ООО "В1 электроникс", Генеральный директор, г. Москва

Подтверждаю высокий уровень преподавателей, по отношению к уровню тренеров других школ Москвы, которые я посещал.

Смирнов Алексей Александрович, ООО «Бизон Юг», Начальник отдела регионального развития, г. Ростов-на-Дону

Хороший, полезный семинар, просто изложены сложные вещи.

Крутякова Татьяна Александровна, ЗАО "КМО", г. Кыштым,

Тренинг был полезен, я структурировала свои мысли и знания, нашла ответы на интересующие меня вопросы.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания "мини-головного" офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий - наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная "голова" формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее "крепких" филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости".

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных подразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, "узаконивающей конфликты".

"Полезные" инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании - дистрибуторе косметики - эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет "законодательной власти", однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности .

Стратегическое видение развития филиалов в банке дает возможность владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность .

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных типов стратегий состоят в приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно рассматривать как бизнес-единицу банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя .

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) .

Основные параметры данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов .

На выбор банком той или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

Макроэкономических параметров региона;

Инвестиционной привлекательности;

Промышленного потенциала;

Уровня доходов населения;

Уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

Наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

Емкости целевых групп клиентов, определенных банком .

Взаимодействие между головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

Их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

Их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

Их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

Наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации филиала и после его запуска головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра .

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Для продвижения розничных услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.

Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), системный тренер-консультант
компании Business Solutions ,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Тренер-бренд, один из лучших тренеров России и Украины. 12-ти летний успешный опыт работы тренером-консультантом (более 15 000 часов тренинга) в сфере бизнеса в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии.

МВА Университета Нью-Брунсвика, Канада. Прошел ряд тренингов по технике тренинга и бизнес-тренингов (Канада, США, Польша, Венгрия, Украина, Россия). Сертифицированный провайдер интерактивной симуляции EcoSim в Украине, Молдове и Беларуси. Автор более 70 статей, соавтор монографии, учебного пособия, многочисленных методических разработок и учебных материалов, 5 книг, 4 видеотренингов, 3 аудиотренингов. Журналом «Отдел Кадров» удостоен звания «Новое имя 2000 года ». Автор рубрики в журнале «Справочник Кадровика». Автор курса "Управление отделом продаж" в известном мультимедийном проекте "Портфель директора по маркетингу и сбыту".

По результатам журнала «Маркетинг Менеджмент» (г. Москва, Россия), Борис Жалило входит в десятку лучших тренеров по продажам .

1.1. Причины и цели создания филиалов. Типы филиальной структуры и типы филиалов в зависимости от целей

Практически все торговые компании стремятся к росту объемов продаж и прибыли. Завоевав определенную долю рынка в своем регионе, компания стремится в новые регионы, чтобы значительно расширить базу потенциальных клиентов, привлечь дополнительный персонал, который обеспечит дополнительные продажи, увеличить масштабы своей деятельности для достижения экономии на масштабах, и повышения ценности в глазах деловых партнеров, создать хороший потенциал для дальнейшего роста.

Также новые регионы могут обеспечивать гораздо бОльшую рентабельность, темпы роста , чем нынешние. Могут дать возможность попробовать новые модели бизнеса, возможность экспериментировать и учиться.

Региональный рост – не единственная возможность для роста бизнеса. Как минимум, бизнес всегда может:

- Поработать с ассортиментной матрицей , сделать так, чтобы текущие клиенты покупали больше товарных групп и позиций (то же самое касается и услуг);

- Предложить клиенту новые товары или услуги (которыми компания до сих пор не занималась);

Сделать так, чтобы клиент потреблял и покупал больше и чаще ;

Сделать так, чтобы клиент покупал больше дорогих товаров и услуг, платил больше ;

Тем не менее, поскольку сегодня уровень конкуренции во многих регионах России и в странах бывшего Союза достаточно низкий, а темпы развития регионов высокие, захват регионов обычно оправдан.

При выходе в другой регион/регионы, компании необязательно открывать филиал . У нее есть несколько вариантов на выбор:

- Дистанционное присутствие в регионе путем активных прямых и телефонных продаж в регионе, рекламы, визитов представителей, интернет-продаж;

- Создание сети партнеров-дистрибьюторов , представляющих компанию и ее продукцию/ассортимент в регионе;

- Выбор/назначение единого представителя (партнера) в регионе, представляющего компанию наряду с другими компаниями;

- Выбор/назначение представителя, который представляет только эту компанию ;

- Открытие филиала , осуществляющего лишь функцию продажи;

- Открытие полноценного филиала , осуществляющего функции продажи и логистики (формирование и выполнение заказов, транспортировка, хранение-складирование);

- Открытие производства непосредственно в регионе;

Причем, открытие филиала – не самый лучший из вариантов. На правах автора данной книги очень рекомендую Вам открывать филиал или филиалы ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ другие варианты Вас действительно чем-то не устраивают . Я также следую этому правилу: мой бизнес представлен в 10 странах, более чем в 50 городах, при этом у меня только 2 филиала, во всех остальных регионах работают представители либо было выбрано дистанционное присутствие.

Причины создания филиала могут быть следующими:

1. «Так делают другие компании»;

2. «Мы не видим других вариантов: не можем найти устраивающих нас деловых партнеров либо не считаем это хорошим вариантом»;

3. «Мы уже намучились (у нас проблемы) с представителями и партнерами, нам нужен свой филиал»;

4. «Мы хотим четко управлять нашей деятельностью в регионе, иметь возможность реализации сложных маркетинговых программ , реализовывать ассортиментную, ценовую политику, политику продвижения»;

5. «Нам нужен склад в регионе для быстрого реагирования на запросы клиентов и снижения логистических затрат »

6. «Мы хотим управлять всеми регионами одинаково, реализовывая единую маркетинговую политику во всех регионах»;

7. «Нам нужна детальная маркетинговая информация из региона, и лишь сотрудники филиала могут нам предоставить качественную информацию в полном объеме»;

8. «Наши представители постоянно путешествуют в регион, нам нужно место для встреч, координатор таких встреч»;

9. «Хотим снизить затраты на командировки и связь , которые высоки, если работать дистанционно»;

10. «Наши менеджеры по продажам гораздо профессиональнее , а также организация работы в филиале гораздо профессиональнее , чем у дистрибьюторов, которые есть в регионе»;

11. «Так сделал наш конкурент …»;

12. «В будущем планируем наладить производство в данном регионе»;

13. «Большее количество филиалов дает нам больший вес в работе с поставщиками , делает нас привлекательнее…»

14. «Нам необходима своеобразная модель работы, которую мы можем демонстрировать в регионе»;

15. «Собственная розница дает неплохой приток наличности …»;

16. «Филиалы могут работать не только с нами, но и с другими поставщиками, диверсифицировав бизнес…»;

17. «Сотруднику филиала на месте легче решать вопросы , находить клиентов, продавать им… фактически, того требует клиент и ситуация в регионе »;

Пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и отметьте прямо в книге те из перечисленных 17 пунктов, которые являлись или являются причинами в Вашем случае.

Все перечисленные причины я слышал от своих клиентов, в списке нет ни одной придуманной причины.

Что-либо в бизнесе делать лучше не «потому что» (причины), а «для того, чтобы» (цели).

Цели создания филиала могут быть следующими:

1. Активный выход в регион, ;

2. компании в регионе (в том числе получение полной достоверной информации );

3. Снижение затрат

4. в регионе;

5. Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;

6. Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости;

Остальные цели достигаются и без создания филиала.

И перечисленные цели также могут быть достигнуты без создания филиала.

Кстати, остановите чтение еще на минутку, и отметьте в списке, приведенном выше, те цели, которые актуальны для Вас.

Для того, чтобы перечисленные цели стали действительно целями, заполните таблицу.

Таблица 1. Цели создания филиалов.

Если речь идет не о новых филиалах, если у компании уже есть филиалы, также необходимо понять их цели создания и ведения (филиал может быть в любой момент времени закрыт, если продолжение его функционирования неЦЕЛЕсообразно), расписать их четкие цели и т.д.

Важно понимать, что каждый филиал мы открываем снова и снова, ежедневно ! В том смысле, что не закрыв его сегодня утром Вы его открыли . Хорошо если решение о незакрытии принималось потому что результаты и потенциал филиала Вас устраивает. Хуже, если это сделано по привычке, просто потому что об этом не задумывались.

Кстати, только исходя из целей можно далее расписать четкие задачи и роли, разработать систему планирования, контроля, отчетности и т.п.

Кроме определения целей, при принятии и реализации решения об открытии филиала в регионе, важно ранжирование приоритетности целей , планирование и бюджетирование их реализации.

Под ранжированием приоритетности понимается четкое определение первостепенных и второстепенных целей (на определенный период), их ранжирование для того, чтобы легче было принимать бюджетные и другие сложные решения, чтобы можно было легко определить, чем готовы поступиться и ради чего.

Цель открытия вполне может корректироваться со временем : цель может быть достигнута, может измениться ситуация на рынке, измениться стратегия компании и т.п. Поэтому важно определять четкие временные рамки цели, делать ее измеримой, анализировать достижимость и планировать достижение. А также, не реже раза в год пересматривать поставленные перед филиалом цели.

Под конкретную цель, поставленную перед филиалом, обязательно должны быть спланированы конкретные задачи-действия , определены ответственные и исполнители , рассчитан и обеспечен бюджет .

1.2. Основные функции филиалов и ключевые факторы успеха их выполнения

- Поддержание продаж и удовлетворенности существующих клиентов (пассивные продажи);

- Пассивные продажи новым клиентам;

- Рост объемов продаж путем активного привлечения новых клиентов и активизации продаж старым ;

- Сбор дебиторской задолженности ;

- Сбор маркетинговой информации (о рынке, о конкурентах, о новых возможностях);

- Проведение активных мероприятий по сбору информации (тестирование рынка, фокус-группы, интервью и анкетирование);

- Донесение до центра обратной связи о продукции, сервисе и маркетинговой деятельности компании;

- Внедрение новшеств (вывод новинок, реализация изменений в маркетинговой деятельности и т.п.) и предложение новшеств центру/самостоятельное внедрение;

- Реализация в полной мере ассортиментной политики (баланс ассортимента в продажах, фокусировка на отдельных позициях в случае необходимости);

- Реализация ценовой политики ;

Реализация политики дистрибьюции и мероприятий по продвижению ;

- Мерчандайзинг (в случае розницы и выставочных залов опта);

Поддержание и развитие имиджа компании и продукции на рынке;

- Обеспечение себя и центра новыми кадрами ;

Минимизация/оптимизация затрат компании;

- Самоорганизация и саморазвитие ;

Если у Вас уже есть филиалы, пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и оцените, насколько хорошо ваши филиалы выполняют перечисленные функции . Дайте общую оценку всем филиалам, или оцените каждый из филиалов. Оценку можно дать в процентах, от 0% до 100%, по каждому пункту.

Выполнением каких функций Вы довольны? Какие функции вообще не выполняются? А ставили ли вы четкие задачи филиалам по выполнению этих функций? Сформулируйте прямо сейчас задачи по этим функциям на следующий месяц. Потом на год. Желательно, задачи сформулировать по системе СМАРТ (если Вы не знакомы с требованиями СМАРТ , можете прочитать о них в статье «Как правильно ставить цели » на сайте www.solutions2b.com в разделе «Статьи»).

Есть 4 группы причин, по которым филиал может не выполнять какую-либо функцию, или выполнять ее недостаточно хорошо. Они же являются 4 группами причин, по которым филиал будет хорошо выполнять эту функцию:

Все функции выполняют конкретные люди – руководители и сотрудники филиала. Для того, чтобы функции выполнялись, необходимо :

1) Обеспечить четкое понимание исполнителем, что именно от него/от нее требуется (поставив цель, расписав вместе или обсудив план, работая по показателям, проводя совещания…);

2) Обеспечить способность к исполнению этой роли . Речь идет не о врожденных, а о приобретенных способностях, т.е. знаниях, умениях, навыках. Обеспечиваем путем отбора и/или обучения/развития;

3) Обеспечить мотивацию , т.е. убедительный ответ на вопрос «Почему?» или «Зачем?» исполнитель должен это исполнять. Ответ может быть внутренним (мотивация) или внешним (стимул);

4) Обеспечить необходимые условия работы (ресурсы, информация, время, полномочия);

Если функцию или задачу не исполняют, или Вы не довольны результатами исполнения – что-то в этих четырех пунктах не обеспечили.

1.3. Особенности централизованного и децентрализованного управления. Рамки полномочий и самостоятельности филиала:

Разделение на централизованное и децентрализованное управление достаточно условно, поскольку в любом случае, обычно часть решений всегда принимается центром , а часть решений – филиалом . Важно определиться с тем, какая именно часть решений централизуется, а какая децентрализуется .

Обычно централизуют те решения, для принятия которых у филиала недостаточно времени, информации, профессионализма, человеческих ресурсов, либо отсутствует/недостаточна/деформирована мотивация.

Децентрализуют все решения, кроме перечисленных выше. Также можно централизовать решения в случае, если централизация означает экономию средств (например, централизация закупок), однако при принятии централизации закупок, нужно учесть уменьшение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения , т.е. определения того, можно ли децентрализовать принятие решения:

Таблица 2. Определение потенциала децентрализации решения

Чем выше процент соответствия, тем выше потенциал децентрализации этой функции или решения. Цифра потенциала по перечисленным 4 пунктам также показывает, что нужно обеспечить для того, чтобы децентрализовать функцию/решения.

Первоначальные рамки , в которых происходит децентрализованное принятие решений (миссия, видение, общая стратегия и функциональные стратегии, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение, а особенно, план и бюджет на год), должны разрабатываться и приниматься при обязательном максимальном вовлечении руководителя и сотрудников филиала.

По материалам книги «Управление филиалами: рекомендации», К., 2005

Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.

Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.

Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?

Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.

Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.

Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.

Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.

Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».

Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:

Метод «свободного плавания»

При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.

Метод «управляющей компании»

Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».

Метод условного или прямого франчайзинга

Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.

Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».

Срединный путь

После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.

1. Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
2. Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
3. УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
4. Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
5. Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
6. Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
7. Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
8. Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
9. В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.

Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.