Характеристика работы современного руководителя библиотеки. Профессиональная культура руководителя доу. Практическое применение навыков менеджера библиотеки

Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1. Планирование.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

2. Организация.

Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

1) Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции;

2. Сортировка в зависимости от предназначения;

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

2) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

3) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

4) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

5) Подготовка и проведение выступлений.

Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:

а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение "по бумажке" не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

1. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;

2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

6) Прием по личным вопросам.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.

Официальные приемы можно проводить:

а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.

Не официальные приемы лучше проводить в "зоне отдыха". Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:

1. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

2. Уметь понять собеседника. Причем "понять не значит принять". Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

3. Уметь направить разговор в нужное русло;

4. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.

7) Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

3. Руководство.

Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т. д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т. п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т. п.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).

Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т. д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т. д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

4. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т. д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

5. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т. д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т. д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2. Разговоры по телефону 3 - 6%;

3. Работа с документами 17 - 22%;

4. Поездки, осмотры 3 - 7%;

5. Незапланированные встречи 7%;

6. Отдых 2%;

7. Потери времени 2% (59, с. 220).

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Библиотечный менеджмент

Введение

1.1 История менеджмента. Формирование концепции библиотечного менеджмента

1.2 Деятельность менеджера и требования, предъявляемы к нему

1.3 Модель качеств женщин-менеджеров

2.3.1 Социологический опрос

Заключение

Литература

Приложения

Введение

В последнее десятилетие понятие менеджер библиотеки, казавшееся поначалу непривычным и надуманным, стало использоваться в профессиональной терминологии библиотечного дела гораздо чаще и уважительнее. Достаточно сказать, что все больше и больше библиотек пополняется специалистами, получившими в профильных высших учебных заведениях престижную менеджерскую квалификацию.

Время не стоит на месте. У библиотеки появляются новые задачи. Специфика их решения предназначает особую роль для руководителя библиотеки. Сегодня руководитель библиотеки - это профессионал-менеджер, достигший такого уровня мастерства, компетентности, морально-личностных качеств, который позволяет ему вносить активный вклад в развитие, как библиотеки, так и общества в целом.

Ответственность в делах, умение рисковать, принимать решение в нетрадиционных ситуациях, чувствительность к инновациям, умение управлять конфликтами, стремление к самосовершенствованию, высокая работоспособность, устойчивость к стрессам, общее позитивное отношение к жизни - это не просто перечень требований к современному менеджеру, отличающий его от руководителя прежней формации. Это продиктованная объективными условиями жизнедеятельности библиотеки и обоснованная в менеджменте совокупность качеств, позволяющая руководителю обеспечить библиотеке достойное существование и развитие.

При всей очевидности этого положения роль руководителя в системе управления, его профессиональные и личностные качества, способы их обретения являются предметом постоянных дискуссий. Часть директоров, успокоенная востребованностью и сравнительной стабильностью библиотеки, уходят от современных проблем и предпочитают традиционные формы управления. Тем самым они лишают библиотечную деятельность отличной перспективы.

Другая половина, наоборот, стремится осовременить библиотеку, поэтому хаотично внедряют те методы западного менеджмента, которые противоречат принципам библиотечного обслуживания в России, что тоже в корне неверно.

Образ менеджера как профессионала, обладающего специальными знаниями в области управления, создается и поддерживается в менеджменте всей системой обучения, разнообразнейших научных исследований, разветвленных информационных сетей, диверсифицированных деловых и консультационных услуг.

Сегодня профессионализм как основа управления признает во всех концепциях менеджмента. Более того, несмотря на существенную специфику развития и применения менеджмента в национальном масштабе, менеджер-профессионал является категорией высшего порядка, обусловливающий международный характер менеджмента. Признается, что подготовка и формирование менеджеров в разных странах очень сблизились и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последние два десятилетия. Менеджмент как профессия становится поистине интернациональным. В связи с актуальностью и уже необходимостью профессии менеджер, она, как было уже сказано, закрепилась и в библиотеке. Менеджер библиотеки - моя будущая профессия. Она мне интересна, и я считаю её перспективной. В связи с инновацией, которая проникла почти во все библиотеки, возникает необходимость рассмотреть следующие вопросы:

Нужны ли определенные качества личности, для того чтобы быть менеджером библиотеки?

Какие требования предъявляются к современному менеджеру библиотеке? - Что же предполагает работа менеджера?

Цель моей дипломной работы - постараться ответить на все эти вопросы и раскрыть профессиональные качества и характеристики, которые необходимы менеджеру библиотеки.

Глава 1. Менеджер - профессиональный руководитель

2.1 История менеджмента. Формирование концепции библиотечного менеджмента

Принцип профессионализма руководства родился одновременно с менеджментом и эволюционировал вместе с ним. Даже в ранних концепциях Ф. Тейлора , разрабатывавшихся на внеменеджерском уровне, нельзя не отметить поставленную задачу компетентного управления, которое было отделено от производственных операций.

Административная (классическая) школа, развивавшая в 20-е гг. общие методологические принципы менеджмента, достаточно строго и определенно указывала на необходимость управленцев высокой квалификации. Крупнейший представитель этой школы А. Файоль , писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер - это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность…»

В последующих школах и концепциях менеджмента изучались элементы профессиональной деятельности менеджеров:

экономические и социальные функции (Э. Мейо );

неформальные моменты осуществления властных полномочий и лидерства (школа межличностных отношений);

проявление личностных качеств в работе руководителя (менеджеризм эмпирической школы).

Если рассмотреть зарождение библиотечного менеджмента в России, то можно выявить интересную особенность: за короткий период он проходит все этапы развития, которые Запад осваивал в течение целого века.

Концепция библиотечного менеджмента зародилась в начале 1990-х гг. В этот момент в стране происходила радикальная перестройка всей общественно-экономической жизни, что потребовало коренного изменения принципов управления библиотечным делом.

За период формирования концепции библиотечного менеджмента выделяются три этапа, отражающие различия в подходах не только к парадигме управления библиотекой, но и в целом к управлению как философско-методологическому понятию.

Первый этап:

зарождение библиотечного менеджмента,

представления об эффективных управленческих системах находились в стадии перехода от классических подходов к некоторому новому, еще формирующемуся образцу,

кризис классических представлений о фактах эффективности управления в самых различных формах и модификациях,

выявление, анализ и резкая критика основ традиционного управления,

выдвижение альтернатив основаниям традиционного управления,

выдвижение новых эталонов научного управления.

Второй этап:

формирование библиотечного менеджмента,

создание новых оснований управления библиотекой как науки, выразившееся в методологической проработке нового подхода к управлению на фундаменте мирового менеджмента.

Третий этап:

совмещение разнообразных подходов, целей, функций, форм управления,

высокая динамика развития современного управления,

освоение накопленного другими странами управленческого опыта, с целью трансформирования наиболее перспективных для нашей страны направлений менеджмента.

В течение последнего десятилетия наряду с формированием концептуальных основ библиотечного менеджмента, его объекта и предмета как научной дисциплины, определением его роли и места в системе библиотековедческих наук принципиальное значение приобретают проблемы диверсификации.

По мнению Э.М. Короткова, одного из ведущих специалистов в области библиотечного менеджмента, диверсификация представляет собой совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций и пр. . По мере развития управления увеличивается количество его альтернатив. Успешно управлять - это, помимо всего прочего, удачно и обоснованно выбирать тот тип управления, который будет наиболее подходящим или эффективным в конкретных условиях, для этого надо знать возможные типы управления и иметь методики их выбора.

2.2 Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему

Задачи и функции менеджмента реализуются через деятельности особой категории специалистов, которые принято называть менеджерами.

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации.

Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности.

Ни одна организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией и её основного назначения.

2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.

3. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.

4. Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.

5. Менеджеры являются основным информационным звеном связи с окружением.

6. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации.

7. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют роль в организации ряд разнообразных ролей:

роль по принятию решения,

информационная роль,

роль руководителя.

руководителям групп;

начальникам лаборатории, отделов, функциональных служб предприятий;

руководителям производственных подразделений;

администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;

руководителям предприятий, фирм в целом.

Как фиксируется во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только лишь функции менеджера и методы его работы. Но следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность все организации и ответственность за её результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят лишь рекомендательный характер и реализуются через других администраторов.

Быть менеджером - это значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают никакой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия.

Менеджеры - одни из самых основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Менеджеры - самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджеровскую команды, а разрушить её можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования фирм к ним. Эти требования удваиваться каждое поколение.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеры выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он не занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения цели; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Менеджер группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для выполнения этими совокупностями для и задач, которые надо выполнить.

В-третьи, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

В-четвертых, важный элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - мало есть факторов столь важных для успехов фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе конкретного индивида и помогали ему её сделать. Менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая самого себя. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджеры решают две специфические задачи:

Задача - Создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, менеджер создает систему и способствует возникновению порядку из хауса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний.

Решение задачи требует от менеджера максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест.

Задача - гармонировать в каждом решении и действии и требования немедленного и отдаленного будущего.

Специфика хозяйственных, в частности производственных процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состава требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитический деятельности и умению концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работ выступает знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями.

знания в области теории и умения в сфере практики управления;

способность к коммуникациям и умение работать с людьми;

компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований - предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро - и микроэкономики, общей теории систем и принятия управленческих решений, умения принимать новые информационные технологии и экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучения и повышению профессиональной квалификаций. Вторая категория требований компетенции менеджера - способность к коммуникациям и умение работать с людьми. Она вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникации на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, внешние и внутренние коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельно подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствие с его стилями и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому может быть определена с помощью тестов на профессиональную пригодность и уровня квалификации менеджера.

Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей и их физических процессов.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий принятии управленческих решений. Состав устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системы разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т. е. закреплением за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обуславливает сознание на предприятии специальных подразделений маркетинга, производства, финансов, персонала и т. п. Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности и выражается в организационной структуре предприятия, в составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых менеджером на каждом уровне управленческий решений возрастает по мере перехода от низшего к высшему менеджменту. К высшему менеджменту относится руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям (НИОКР, производству, маркетингу и т. п.) средний менеджмент состоит из руководителей подразделения, служб и административных органов предприятия и включая до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководителю творческих групп, низовых лабораторий, производственных групп и т. п.

Современную хозяйствующую организацию можно представить в трех планах: - как систему образований предметной деятельности;

как социальный институт;

как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений.

Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера. С позиции управления можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации:

Систему целей (упорядоченная совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей);

Собственно организация (ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника);

Система контроля (сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонении результатов от целей).

Рассматривая три основных сферы деятельности менеджера, можно выделить четыре основные группы профессионально важных качеств:

Мотивационно-целевые;

Эмоционально-волевые;

Интеллектуальные;

Коммуникативные.

К мотивационно-целевым и эмоционально-волевым качествам относятся:

стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

осторожность, добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих;

самоопределение (свобода, четкий выбор, открытость);

социальная компетентность (контактность, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);

контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).

Среди коммуникативных качеств выделяются:

способность к кооперации и групповой работе;

социальная компетентность в ситуации конкуренции при реализации своих целей.

Существенное значение для деятельности менеджера имеют и общие коммуникативные качества, которые разделяются на четыре группы:

1. Качества, связанные с организацией содержания коммуникации;

2. Отношение к партнеру по коммуникации;

3. Способ воздействия на партнера;

4. Способ открытия партнера самого себя.

Необходимые профессиональные качества формируются как и в ходе повседневной, профессиональной деятельности, так и в процессе специально организованной профессиональной подготовки.

Современный менеджер - это профессионал, который с оптимизмом оценивает будущее библиотеки, умеет находить рациональные пути выхода из самых трудных ситуаций.

2.3 Модель качеств женщин-менеджеров

В современном мире в качестве представителей сотрудников библиотеки все чаще и чаще выступает прекрасный пол - женщины. Соответственно и должность менеджера библиотеки тоже занимают женщины. Поскольку это и моя будущая профессия, мне бы хотелось рассмотреть некоторые особенности руководителя-женщины и как её социально-психологические особенности влияют на стиль её управления.

Руководство организацией - это осуществление целого ряда функций, тесно связанных с характером коллектива, его задачами, составом, особенностями конкретных ситуаций. Коллектив организации нуждается в руководителе, обладающем личностным авторитетом, а также политической зрелостью, развитыми организаторскими способностями, высокой культурой поведения, хорошим знанием дела. Все это помогает менеджеру трезво оценивать результаты неудавшейся работы, не впадать в панику при неудачах, не опускать руки, а стимулировать своих подчиненных на упорную дальнейшую работу.

Руководитель-женщина современного типа - лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономических, производственных и социальных целей в условиях различных форм собственности.

Руководителя-женщину следует рассматривать как личность, обладающую конкретными качествами, являющимися предпосылкой успешного осуществления ее деятельности. Можно также добавить, что на деятельность и результаты работы женщины-менеджера оказывают влияние ее темперамент, характер, тип личности, стиль работы.

Разнообразие ситуаций и множество подходов к решению тех или иных проблем, реализующих труд управленцев-женщин, подготовили почву для разработки различного рода классификаций требований, предъявляемых к качествам современных руководителей-женщин.

Прежде всего, следует выделить необходимость для руководителей-женщин быть примером для подчиненных. Это непросто, но возможно. Руководители-женщины должны быть зеркалом простоты и элегантности в одежде, прилежания в образовании, умеренности и искусности в поступках, примером благоразумия в частной и общественной жизни.

Классифицировать качества современных женщин-менеджеров можно исходя из конкретных критериев. Например, критерии можно определить следующими сферами деятельности управленца: . Организационно-управленческая сфера деятельности организации.. Социальная сфера деятельности (работа с людьми).. Производственная сфера деятельности.. Личность самой женщины-руководителя - стержневой элемент в интегрированной системе ее сфер деятельности.

Рассмотрим смысловое значение сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств женщины-менеджера.

Критерий первый (базовый). Женщина-менеджер - руководитель всех сфер деятельности коллектива, например, руководитель фирмы, организации, предприятия. Этому критерию соответствует классификация организационно-управленческая, отражающая общие управленческие требования к женщине-менеджеру. (Таблица 1)

Таблица 1 Общая организационно-управленческая классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного типа.

Ранги качествГруппы качеств (первый уровень)Критерии первого уровня1Профессиональная управленческая компетентностьНаличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности2Организаторские качестваВзаимоотношения с людьми3Деловые качестваОтношение к делу4Нравственные качестваОтношение к нравственности5Политическая культураОтношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника6РаботоспособностьСпособность к продолжительной творческой деятельности на руководящей должности

Критерий второй. Женщина, управляющая вверенным ей подразделением, - руководитель, воспитатель и организатор коллектива людей. А это уже сфера социальная. На этой основе разработана социально-психологическая классификация качеств руководителя-женщины: умение управлять социальными процессами. Оно включает умение обеспечить необходимые условия труда, жилищно-бытовые условия, хороший морально-психологический климат, трудовую и исполнительскую дисциплину и др.

Критерий третий. Женщина-менеджер - руководитель и организатор производства. Отсюда разработана производственная классификация качеств умения управлять производством. Данная классификация определяется конкретными условиями производственного процесса. Она должна, в частности, включать такие блоки качеств, как умение организовать эффективную систему управления предприятием, извлекать прибыль, обеспечить стабильное экономическое положение коллектива, организовать производство, обеспечить высокий уровень технологических процессов, организовать труд персонала на рабочих местах и др.

И наконец, умение руководителя-женщины управлять производством, трудовым коллективом и в целом фирмой (организацией, предприятием) не может быть эффективно реализовано, если она не сможет руководить сама собой (четвертый критерий). Этой сфере деятельности (персональный менеджмент) соответствует еще одна модель качеств женщины-управленца, отражающая ее способность к личной организации. Модель опирается на такие емкие качества, как личная организованность, самодисциплина, знание техники личной работы, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, гигиена условий труда.

Чтобы эффективно осуществлять свои функции, современным женщинам-руководителям необходимо овладеть определенными компонентами менеджерского мастерства:

уметь взаимодействовать с людьми разного уровня (подчиненные, вспомогательный персонал, деловые круги, начальство и др.),

устанавливать деловые и творческие отношения с коллегами,

уметь использовать устную и письменную речь для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания,

быть способной воспринимать, усваивать и использовать информацию и др.

Для того чтобы полноценно руководить организацией, современные руководители-женщины должны обладать целым арсеналом организационных, экономических и психологических средств.

Будучи вооруженными соответствующими умениями и средствами, управленцы-женщины смогут эффективно использовать человеческие ресурсы для реализации выбранной стратегии, усиливать сплоченность своей «команды», использовать ее как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей организации, и тем самым повышать уровень управляемости структурной образовательной единицей.

Рассматривая блоки качеств, входящих в общую модель личностных качеств руководителя-женщины, приведем ключевые элементы вышеуказанной структуры. В предлагаемой организационно-управленческой модели совокупность необходимых менеджеру-женщине качеств представлена в виде шести крупных блоков (см. табл. 1). Профессиональная управленческая компетентность (табл. 2) включает пять групп качеств

Организационно-управленческую культуру,

Экономическую культуру,

Правовую культуру,

Опыт руководства

Опыт работы в условиях частного предпринимательства.

Каждая из этих групп опирается на вполне конкретные по содержанию первичные качества.

Таблица 2 Профессиональная компетентность менеджера-женщины.

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)1Профессиональная управленческая компетентность1.1. Организационно управленческая культураЗнание: 1) теории и практики управления (производством, сферой услуг и др.); 2) условий профессиональной деятельности; 3) техники и технологии производства; 4) организации производства; 5) теории и практики управления персоналом; 6) психологии; 7) социологии; 8) педагогики. Владение: 1) техникой личной работы (персональный менеджмент); 2) вычислительной и организационной техникой. 1.2. Экономическая культура;Знание: 1) экономической теории; 2) планирования; 3) финансирования и кредитования; 4) статистики; 5) экономики труда; 6) бухучета; 7) маркетинга; 8) банковского дела (макро- и микроэкономики); 9) налогообложения; 10) работы с ценными бумагами; 11) основ коммерции. Умение пользоваться эконмическими методами управления1.3. Правовая культураЗнание хозяйственного, трудового и других видов права, умение и желание использовать эти знания1.4. Опыт производства1. Производственный опыт 2. Опыт руководства на конкретной должности руководителя организации или подразделения 3. Широта информированности1.5. Опыт предпринимательства1. Опыт частного предпринимательства 2. Опыт руководства в негосударственных предприятиях и организациях.

Например, организационно-управленческая культура определяется знанием методов и приемов организаторской работы. Овладение таким знанием способствует формированию руководителя как творческой, активной личности и проявляется в его непосредственной управленческой деятельности, применяемых им способах и приемах руководства.

Экономическая культура руководителя-женщины формируется на основе ее познаний в экономической науке, системе рыночных отношений, умении проанализировать и оценить экономическую информацию, способности сделать правильные обобщения и выводы, сформулировать новые экономически идеи и решения. Формирование экономической культуры руководителя-женщины предполагает: изучение науки; развитие экономического мышления; овладение методами управления; знание планирования, статистики, финансирования и кредитования, бухгалтерского учета, работы с ценными бумагами, экономики труда и других направлений экономики. Правовая культура руководителя-женщины - комплексное понятие. Оно включает знание права, способность применять правовые знания, соблюдение законности, участие в повышении правовой культуры подчиненных; способность участвовать в правотворческой деятельности. Профессиональная компетентность руководителя-женщины формируется также на основе накопленного ею опыта руководителя, который определяется стажем работы на различных руководящих должностях.

Организаторские качества. Это сфера взаимодействия с людьми. Включают четыре подсистемы качеств: тяга к лидерству, умение контактировать с людьми, умение организовать совместную трудовую деятельность; личная привлекательность (табл. 3).

Таблица 3 Организаторские качества менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)2Организаторские качества2.1. Тяга к лидерству1. Внутренняя потребность к лидерству 2. Стремление быть вожаком2.2. Умение контактировать (коммуникабельность)Умение: 1)строить отношения с подчиненными, коллегами, руководителями, другими людьми в различных ситуациях 2)опираться на коллектив 3)увлечь людей, действовать не приказом, а убеждением 4) общительность2.3. Умение организовать совместную трудовую деятельностьУмение: 1)подбирать и формировать коллектив 2)способность делегировать полномочия 3) проверять исполнение 4) пользоваться организационно распорядительными методами руководства2.4. Личная привлекательность1) экстравертность 2) открытость 3) умение завоевывать авторитет 4) уверенность в себе 5) наличие чувства юмора 6) обаяние

Задача руководителей-женщин заключается в том, чтобы находить других людей, способных выполнять определенную работу. Руководитель должен уметь проверять их работу.

Деловые качества. Это сфера отношения к делу. Включает три основные группы качеств: умение стратегически мыслить, предприимчивость (тактика действий) и личная организованность (табл. 3.5). Умение мыслить стратегически предполагает: наличие высокого интеллекта, широкого кругозора, любознательности, рассудительности; умение генерировать идеи, видеть и учитывать перспективу, формулировать задачи, выделять главное, предвидеть последствия принимаемых решений.

Модель предприимчивости включает 22 первичных качества. Вот они:

Стремление к самовыражению,

Деловая активность,

Оперативность,

Деловая хватка,

Напористость,

Целеустремленность,

Способность доводить начатое дело до конца,

Умение не падать духом от неудач,

Самообладание,

Неудовлетворенность собой,

Стремление выполнять работу наилучшим образом,

Инициативность,

Смелость,

Решительность,

Желание и умение рисковать,

Практичность, находчивость,

Бережливость,

Гибкость ориентированность на результат,

Наличие здравого смысла,

Умение увязывать свои планы с реальными условиями.

А вот личная организованность - это умение ценить время, обязательность, самодисциплина, способность жить и работать по системе.

Таблица 4 Деловые качества менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)3Деловые качества3.1. Умение Стратегически мыслить (стратегия деятельности)-Интеллект, -Широкий кругозор, -Любознательность, -Рассудительность, -Умение генерировать идеи, -Умение ставить и формулировать задачи, выделять главное, -Новаторский подход (нестандартность мышления), -Умение принимать решения,3.2. Предприимчивость (тактика деятельности)-Стремление к самовыражению, самореализации, -Деловая активность, -Напористость, -Целеустремленность, -Постоянное стремление к самосовершенствованию, -Смелость, -Практичность, -Бережливость, -Ориентирование на результат.3.3. Личная организованность-Обязательность (умение держать слово), -Пунктуальность, -Самодисциплина, собранность.

Нравственные качества. Служебная этика предписывает руководителю-женщине быть справедливой в оценке способностей и поведения сотрудников, ровной в обращении, принципиальной в деле, внимательной, тактичной и благожелательной. Вред взаимоотношениям в коллективе наносят самоуверенность и зазнайство, неумеренная категоричность, нетерпимость к критике, неуважение к личному достоинству подчиненных. В нравственности руководителя-женщины можно выделить две группы первичных качеств: духовные качества и культура поведения (табл. 5).

Таблица 5 Нравственные качества менеджера-женщины.

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)4Нравственные качества4.1. Духовные (внутренние) качества-Порядочность, -Честность, -Мужество, -Благородство, -Милосердие.4.2. Культура поведения-Вежливость, -Терпимость, -Уравновешенность и выдержанность, -Чуткость, -Внимательность к подчиненным, -Справедливость.

Политическая культура. Критерий ее - это понимание интересов всего общества, подчиненного коллектива и личности работника. Кроме того, она включает такие качества, как знание политической обстановки, умение вести дискуссию, терпимость к различным точкам зрения и др. (табл. 6).

Таблица 6 Политическая культура менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)5Политическая культура5.1.Общая политическая культура-Знание политической обстановки и умение в ней разбираться, -Опыт общественной деятельности, -Общественная активность, -Способность отстаивать свою точку зрения, -Умение вести дискуссию, -Терпимость к различным точкам зрения5.2.Умение понимать и учитывать общественные интересы-Постоянная забота об общенародных интересах, -Чувство долга перед страной Ответственность перед обществом.5.3.Умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива-Умение и желание учиться у людей, - Требовательность к себе и подчиненным, -Умение строить правильные отношения с органами управления, -Умение правильно относиться к критике в свой адрес в коллективе

И наконец, работоспособность руководителя-женщины. Ее можно рассматривать как способность к продолжительной, напряженной творческой деятельности руководителя. С одной стороны, работоспособность опирается на физиологический потенциал: здоровье, возраст, тренированную нервную систему, отсутствие вредных привычек. С другой стороны, не менее важен и эмоционально-волевой комплекс качеств: воля, трудолюбие, упорство в работе, удовлетворенность ее результатами, увлеченность трудом (табл. 7).

библиотечный менеджмент управленческий руководитель

Таблица 7 Работоспособность менеджера-женщины

Ранг качествОсновные блоки качеств (первый уровень)Группы качеств (второй уровень)Первичные качества (третий уровень)6Работоспособность6.1. Физиологический потенциал-Хорошее здоровье, -Соответствующий возраст, -Тренированность нервной системы, -Отсутствие вредных привычек (алкоголь, наркотики, курение и пр.).6.2. Эмоционально-волевой потенциал-Воля, -Трудолюбие, -Упорство в работе, -Увлеченность работой (призвание), -Жизнерадостность, -Семейное благополучие.

Говоря о личностных качествах руководителей-женщин, следует обратить внимание еще на один существенный аспект - право на руководство людьми. Следует говорить, по крайней мере, о профессиональном и моральном праве руководить людьми. Профессиональное право обеспечивается компетентностью, организаторскими способностями и работоспособностью, а моральное право - нравственными качествами и политической культурой руководителей-женщин. Умение руководить трудовым коллективом определяется условиями труда, жилищно-бытовыми условиями, морально-психологическим климатом, трудовой и исполнительской дисциплиной.

Таблица 8 Классификация качеств менеджера-женщины: умение руководить социальной сферой.

№.Основные блоки требований к руководителю - женщинеСодержание критерияКритерии второго уровня1Условия трудаУмение создать необходимые условия труда-Санитарно-гигиенические условия, -Санитарно-бытовые условия, -Режим труда и отдыха, -Противопожарная безопасность.2Жилищно-бытовые условияСпособность обеспечить нормальные жилищно-бытовые условия-Обеспечение жильем, детски- ми садами и яслями, -Транспортное обслуживание, -Коммунальное обслуживание, -Организация отдыха и лечения.3Морально-психологический климатУмение создавать хороший морально-психологический климат в коллективе-Авторитет руководителя, -Мотивация персонала, -Культурно-массовая работа и спорт, организация отдыха, -Отсутствие текучести кадров, -Планирование социального развития.4Трудовая и исполнительская дисциплинаСпособность обеспечить трудовую и исполнительскую дисциплину-Контроль исполнения решений, -Требовательность к подчиненным.

Умение организовать производство. Производственная оценка руководителя-женщины базируется на результатах производственно-хозяйственной деятельности руководимой организации и осуществляется по оценке соответствия ее действий или качеств условиям деятельности трудового коллектива.

Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности трудового коллектива - это объективное и аргументированное, на основе анализа заключение об уровне эффективности производства продукции, выполнения работ и оказания услуг, соответствующих профилю организации.

Факторы и критерии производственной оценки качеств руководителя-женщины (способности управлять производством в конкретных условиях) представлены в табл. 9.

Умение управлять собой. Такое умение опирается на личную организованность руководителя-женщины, самодисциплину, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, самоконтроль - на систему персонального менеджмента, включающего советы, практически применяемые и организующие работу руководителя-женщины с максимально плодотворным результатом (табл. 10).

Таблица 9 Классификация качеств менеджера-женщины: умение управлять производственной сферой

№.Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Организация эффективной системы управления предприятием. (Обеспечение стабильного экономического положения, умение извлечь прибыль экономическими методами)Способность создать и поддерживать высокоэффективную систему управления предприятием (фирмой)-Организационно-функциональная структура управления, -Организация работы аппарата управления, функциональных служб, -Распределение функций в системе управления, -Должностные инструкции, -Системы контроля исполнения решений.2Обеспечение стабильного экономического положения производственного коллектива, умение извлечь прибыль экономическими методамиПонимание сущности экономических понятий и показателей, умение влиять на них экономическими и другими методами в условиях рыночной экономики-Производительность и качественные результаты труда персонала, -Материальное стимулирование персонала, -Финансовое состояние, бухгалтерский учет, налоги, -Умение планировать работу в условиях рыночной экономики, -Экономическая подготовка производства.3Управление маркетингомУмение увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов-Реклама, -Распределение созданной продукции, -Сбыт продукции,4Организация производстваСпособность организовать производство в условиях научно-технического прогресса-Материально-техническое обеспечение, -Внешние связи, -Обеспечение документацией, -Обеспечение кадрами.5Технология производства и организация трудаУмение внедрять производства и передовые технологии, организовать труд на рабочих местах-Разработка и внедрение новых технологий, -Внедрение передовых методов организации труда, -Использование технологических карт и карт трудовых процессов.

Для использования предложенных моделей личностных качеств современных руководителей-женщин очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств разработаны и являются существенными элементами моделей качеств современных менеджеров-женщин.

Таблица 10 Умение руководителя-женщины управлять собой

№.Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Личная организованностьСпособность жить и работать по системе-Умение ценить и эффективно использовать время, -Умение сосредоточиться на главном, -Умение все делать по порядку.2СамодисциплинаУмение управлять своим поведением-Обязательность, -Пунктуальность, -Собранность, -Ответственность.3Владение техникой личной работыЗнание правил и приемов личной работы и умение ими пользоваться-Умение работать с информацией, -Составление документов, -Способность планировать свои дела, -Умение пользоваться современной организационной и вычислительной техникой, -Знание технологии коммуникаций, -Умение делегировать полномочия4Эмоционально-волевой потенциалСпособность управлять своей волей-Трудолюбие, -Упорство в работе, -Напористость, -Оптимизм и жизнерадостность, -Преданность работе и коллективу, -Уверенность в себе.5Способность делать себя здоровойХорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда-Питание, -Сон, -Тренированность нервной системы, -Режим труда и отдыха.6Способность формулировать и реализовывать жизненные целиУмение формулировать и добиваться жизненных целей-Умение формулировать свои жизненные цели, -Способность принимать решения, -Умение планировать карьеру, -Умение адаптироваться в коллективе.7Личный самоконтрольСпособность контролировать процессы своей жизнедеятельности и поведениеУмение формировать и поддерживать свой имидж, высокую репутацию

Данные социально-психологические особенности стоит учитывать при выборе профессии. Любому руководителю-женщине нужно стараться максимально рационально использовать ресурсы компании, выбирать верное стратегическое направление, правильно решать управленческие задачи и стараться приносить максимальную пользу организации.

Глава 2. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности

2.1 Управленческий труд в библиотеке и функции менеджера

Наша жизнь не стоит на месте. Она меняется каждый день. В современных условиях открытого демократического общества и предпринимательской деятельности в нашей стране возникла необходимость в изменении стратегии управления во всех организациях. В связи со сложившейся ситуацией необходим поиск новых подходов к управлению. Чтобы организации легко адаптировались к современной обстановке в мире, большинство руководителей в стратегии управлении организацией используют теорию и практику современного менеджмента.

Библиотека - неотъемлемая часть современного общества. Поэтому она тоже проявила активный интерес к менеджменту. У библиотеки появляется новая потребность - это потребность в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению сложнейших проблем управления современной библиотекой. Специфика решаемых задач предопределила особую роль для руководителя библиотеки. Это менеджер профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности.

В настоящее время понятие «менеджер» завоевало прочные позиции в библиотечной среде. Все большее и больше библиотек пополняется молодыми энергичными менеджерами.

Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Все они фиксируются в «Тарифно-квалификационных характеристиках по должностям работников культуры Российской Федерации».

Эти требования специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений являются очень важными, так как, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов мало хороших руководителей. А очень многие из них считают, что для руководителя библиотеки и специальное библиотечное образование совсем необязательно.

Но это же совсем не так! Для развития навыков и умений руководителя библиотеки разрабатываются специальные программы, основанные на тщательном анализе и планировании подготовки руководящих кадров. Посредством оценки результатов деятельности библиотека должна, прежде всего, определить уровень реализации управленческих способностей в практике руководства. Затем следует установить, какие способности и навыки требуются на различных уровнях руководящих должностей.

Всё это позволяет начальству библиотеки выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, кто нуждается в обучении и переподготовки. В соответствии с этим разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе (резерв на выдвижение) или переводу на другие должности.

Система отбора и подготовки кадров библиотеки может включать пять этапов:

Этап - руководители библиотеки и сотрудники кадровых служб проводят подбор студентов из вузов культуры, наиболее способных и склонных к руководящей работе.

Этап - молодые специалисты проходят стажировку в библиотеке и начальный курс обучения, связанный с подробным ознакомлением её работы. На этой основе проводится первичный отбор библиотечных специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Этап - работа с библиотечными руководителями низового звена и резервом на выдвижение. В число мероприятий входит обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей библиотеки в качестве дублеров. После анализа результатов проводится вторичный отбор. Сотрудники, успешно прошедшие его, выдвигаются на вакантные руководящие должности.

Этап - работа с руководителями библиотеки среднего звена. Она строится по индивидуальным планам. Как правило, это программы обучения основным менеджмента, маркетинга, деловым взаимоотношениям, экономике, юриспруденции.

Этап - проводится самый сложный и тонкий процесс, где происходит назначение руководителей библиотеки на высшие посты. Одна из главных трудностей - многокритериальность выбора. Так как руководитель должен соответствовать многим качествам.

Руководитель высшего звена должен хорошо знать библиотечное дело в целом, особенности организации библиотечных процессов в конкретной библиотеке, иметь опыт работы в функциональных отделах и обладать хорошей квалификацией.

Под квалификацией библиотечного специалиста понимается его способность выполнять работу различной степени сложности. А эта способность в свою очередь складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умения судят, чаще всего, по уровню образования и по опыту работы. Но фактические знания и умения могут отличаться от тех, которые зарегистрированы в документах. Умения же зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому квалификация не является однажды измеренным уровнем знаний и умений.

Существуют и квалифицированные характеристики, которые определяют требования к руководителям библиотек и их прямые обязанности. Перечень должностных обязанностей разрабатывается непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст этих инструкций состоит из следующих разделов:

Общие положения;

Должностные обязанности;

Ответственность;

Взаимоотношения;

Условия оплаты труда;

Показатели оценки.

Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору.

В отличие от квалификационных характеристик, где отсутствуют требования к личным качествам руководителей, разрабатываются профессиограммы. Они отражают требования, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности.

Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии является профессиограмма - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии.

Общая комплексная оценка руководителей библиотек может базироваться на оценке:

личности (деловых и профессиональных качеств);

качества трудовой деятельности;

эффективности и результатов труда коллектива, то есть непосредственно управленческого воздействия руководителя.

2.2 Личность руководителя библиотеки

В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек. Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН, что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:

1) Организаторские качества:

умение заинтересовать подчиненных результатами работы;

способность организовать труд подчиненных;

способность быстро и самостоятельно принимать решения;

2) Профессиональные качества:

способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;

умение применять современные методы научного управления;

умение быстро и эффективно решать практические дела;

3) Творческие качества:

«чувство новаторства» - способность улавливать новое и в науке, и в практике;

аналитический склад ума;

инициативность;

4) Педагогические качества:

способность поддержать контакты;

умение прислушиваться к мнению подчиненных;

требовательность и пунктуальность;

5) Морально - этические качества:

честность;

чуткость;

объективность;

высокий уровень культуры;

6) Общественно-политические качества:

личный пример в труде;

социальная ответственность;

умение завоевать доверие.

Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:

он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;

его поступки мотивированы, то есть руководитель не может действовать без цели, и поступки его должны быть оправданы.

он инициативен - всегда предлагает новые проекты, нестандартные пути решения проблем, вносит свежие решения в работу;

умеет формировать ясные реалистические цели, то есть путь к цели, решение проблем, которые, возможно, будут мешать реализации, четко сформулирован и построен. Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;

полон жизненной энергии и заражает ей окружающих. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;

не ленится и ищет сам способы повышения собственной профессиональной квалификации. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте. Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;

знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных обстоятельствах;

Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;

хороший руководитель никогда никому не говорит «нет». Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь - людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу. А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке.

Е. Ю. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного! Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.

Н. В. Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.

Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:

качества, характеризующие взаимоотношения с разными людьми:

Коллективизм,

Честность,

Справедливость,

Терпимость,

Гибкость,

Искренность,

качества, характеризующие стиль деятельности руководителя:

Инициатива,

Деловитость,

Требовательность,

Внимательность (самозащита от технических ошибок),

Ответственность;

качества, характеризующие общий стиль поведения:

Самообладание,

Самоконтроль,

Уравновешенность,

Уверенность;

качества ума:

Память,

Аналитичность.

Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю.

Среди нежелательных качеств респондентами были названы:

импульсивность, так как необдуманные решения не всегда правильны и часто приводят к негативным последствиям;

«службистский» характер - тоже отрицательное качество. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству. При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег.

мнительность: если руководитель будет видеть во всём опасность, видеть в решения, в проектах своих подчиненных что-либо неблагоприятное, то он потеряет их доверие. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать.

конформизм, то есть отсутствие своей позиции, пассивность. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.

Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой, руководитель, обладающий ими:

способность применять конкретные знания;

умения работать с широким кругом людей;

определяет проблемные зоны;

ищет альтернативное решение той или иной проблемы.

Рассмотрим навыки, которые необходимы хорошему руководителю:

способность управлять собой в любой ситуации;

наличие различных личностных ценностей;

хороший менеджер должен иметь четкие цели, уметь их ставить;

высокая способность к саморазвитию;

умение решать проблемы любой сложности;

творческие способности;

умение влиять на окружающих;

умение понимать стиль и практику менеджмента;

обучение подчиненных.

Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом. Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки.

Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе. Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.

Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение. Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе.

Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.

Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе.

Качества хорошего менеджера библиотеки:

управлять собой в любой ситуации,

энергичность, оптимизм, не смотря ни на что;

умение справляться со стрессовыми ситуациями;

способность формировать коллектив, то есть подбирать подчиненных, которые смогу «ладить между собой», создавая плодотворную творческую обстановку;

умение оказывать влияние на других людей. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят. На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию.

Рассмотрим характеристику стилей руководства:

Таблица 1

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненнымиСтили руководстваАвторитарныйДемократичныйЛиберальный Параметры принятия решенияЕдиноличноСоветуется с подчиненнымиЖдет указания от руководстваСпособ достижения решений Приказывает, распоряжается, командует.Предлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение ответственностиНа себя или на подчиненныхОтветственность в соответствии с полномочиямиСнимает ответственностьОтношение к инициативеПодавляетПоощряетОтдает в руки подчиненныхОтношение к недостаткам собственностиВсе знает, все умеетПовышает свою квалификациюПополняет свои знания и знания подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работниковПодбирает деловых, грамотных сотрудниковПодбором не занимаетсяСтиль общенияДистанция, не общителенДружелюбен, любит общениеБоится общения, общается по инициативе работникаХарактер отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемПостоянный самоконтрольМягок, покладистОтношение к дисциплинеЖесткая дисциплинаРазумная дисциплина, дифференцированный подходТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному воздействию на подчиненныхНаказание - основным методом; Стимулирование - поощряет избранных по праздникамРазличные виды стимула постоянноДействует таким же образом

В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще? а если нужен, то в какой отдел его лучше поставить?

Необходимо важная черта для менеджера - самоменеджмент. Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера.

Главное составляющее в самоменеджменте - целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности. После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? чего я хочу? Следующий этап - планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:

Целеполагание.

Конкретное формулирование цели.

Планирование.

Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя - библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:

главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка:

Изменение отношения к самому себе,

Изменение отношения к подчиненным,

Осознанность собственного поведения;

мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемый терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности;

поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основу инструменту деятельности;

иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;

индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;

навыки извлечения информации, её интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру. Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу.

Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы.

Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.

В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы - это то, что называются на эффективности его работы - это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.

В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.

2.3 Практическое изучение основных квалификационных характеристик менеджера

2.3.1 Социологический опрос

В рамках моей дипломной работы я решила провести социологический опрос. Теоретические аспекты, которые отражают качества менеджера - это, безусловно, прекрасно. Но не всегда теория совпадает с практикой. И чтобы в этом убедиться, или наоборот, разубедиться я и решила сделать опрос.

Опросу подверглись люди разной категории:

читатели библиотеки,

рядовые библиотекари,

лица, занимающие руководящие должности библиотеки (старший менеджер).

Мною был предложен единственный вопрос: «Перечислите 10 качеств (и личностных и профессиональных), которыми должен обладать менеджер библиотеки».

Люди, которые были опрошены, перечисляли качества необходимые на их взгляд менеджеру библиотеки. Безусловно, качества, перечисленные в опроснике, у разных категорий опрашиваемых тоже разные. Это связано с тем, что требования к менеджеру библиотеки у всех свои. Давайте же внимательно ознакомимся с результатами.

группа опрошенных - читатели и посетители библиотеки. В своей анкете они описывали идеального сотрудника библиотеки. По мнению читателей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются:

быстрота обслуживания читателей,

Обаяние,

Эрудированность.

Таким образом, идеальный менеджер библиотеки для читателей это: обаятельный сотрудник, добрый, который всегда поможет найти нужную информацию, причем быстро, или даст дельный совет. У него разностороннее мышление, он умный и всегда знает, что и где искать. Наряду со своими подчиненными он также обслуживает читателей и занимается организационной деятельностью.

Можно сделать вывод, что для читателей в приоритете больше стоят личностные качества, но не профессиональные.

группа опрошенных - рядовые библиотекари. Можно сказать, что они перечисляли характеристики, которыми должен обладать их начальник. По мнению библиотекарей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются: - доброжелательность,

коммуникабельность,

профессионализм,

терпимость,

умение четко формулировать задачи,

чувством юмора.

То есть идеальный менеджер и, непосредственно, линейный руководитель это: профессионал своего дела, он ставит четкие выполнимые задачи, которые ясно сформулированы. В то же время идеальный менеджер - добрый, общительный, толерантный и чуткий Человек (именно с большой буквы Ч). Он тонко чувствует свой коллектив, находит общий язык со всеми, открыт, легко разряжает обстановку. Проанализировав ответы библиотекарей, можно отметить следующее: наряду с личностными качествами в один ряд становятся и профессиональные качества, то есть руководитель должен быть и профессионалом своего дела, и в тоже время чутким человеком. 3 группа - лица, занимающие руководящие должности библиотеки. В своих анкетах, которые им были предложены, они описывали те черты и качества, которыми должен обладать руководитель. Рассмотрим их:

доброжелательность,

высокая работоспособность,

ответственность,

профессионализм,

формирование коллектива,

преданность профессии.

Таким образом, идеальный менеджер для лиц, занимающих руководящие должности библиотеки это: профессионал своего дела, обожающий свою профессию, поэтому и делает её всегда правильно до мельчайших деталей. Также менеджер должен всегда нести ответственность за все принятые им решения. У него высокая работоспособность, возможно, он сможет выполнять несколько задач одновременно. Хороший менеджер всегда в отличном расположении духа, он и доброжелательный, что, несомненно, отражается на его коллективе, который он тоже формирует самостоятельно, подбирая квалифицированные кадры.

Отсюда можно сделать вывод: для высших руководителей библиотеке в приоритете профессиональные качества, нежели личностные.

Ну, а если рассмотреть все качества, которые перечислили опрашиваемые люди, то можно сделать вывод: менеджер библиотеки - это человек, который должен обладать огромным комплексом профессиональных характеристик и личностных качеств.

И здесь, несомненно, теория совпадает с практикой. Менеджер библиотеки - очень интересная и в тоже время сложная профессия, требующая специального образования и большого багажа знания. И чтобы стать им, нужно соответствующее образование, много усилий и работы над собой.

2.3.2 Практическое применение навыков менеджера библиотеки

Также в рамках практики, которая проходила в научной библиотеке ЛГТУ, мне была предоставлена возможность побыть в роле главного библиотекаря гуманитарного и социально-экономического читального зала, то есть в какой-то мере я выполняла обязанности менеджера библиотеки.

В мои прямые обязанности вошло проведение мероприятия - обзора литературы на тему: «Деловое общение». Читательская аудитория - студенты второго курса ЛГТУ. Чтобы качественно подготовить обзор литературы, необходимо изучить весь фонд, выбрать книги, которые будут полезны и интересны читателям. Так что хорошему руководителю необходимо знать фонд библиотеки, его специфику, особенности, новинки. Также стоит иметь в виду особенности читателей, для которых проводится обзор. Если это студенты, то нужно учитывать следующее:

изучить тему обзора - выявить её особенности, подумать какие аспекты можно открыть, какая литература лучше подходит и как её грамотно преподнести.

план выступления - необходимо учитывать все организационные накладки, которые могут возникнуть, не упустить важные моменты выступления.

время обзора - обзор не должен быть слишком затянутым, так как читатели перестанут слушать, но с другой стороны, не слишком быстрым, потому что он не принесет никакой пользы. Время обзора - 15-20 минут. За это время вполне можно раскрыть содержание выбранных книг, и в тоже время читатели не устанут от потока информации.

литературу, необходимую для изучения дисциплины: «Деловое общение» - от качества подобранных книг зависит качество обучения студентов, поэтому, прежде чем советовать учебники, пособия, практикумы нужно изучить их и посоветоваться с преподавателем, который ведет дисциплину.

литературу, которая может заинтересовать студентов - другими словам - книги «для души». Многие студенты в свободное время могут интересоваться психологией общения, невербальной коммуникацией. Если подобрать интересную литературу, то читатели потянутся к ней, захотят изучать новые темы, развиваться в этом направлении. Поэтому книги нужно подбирать яркие, интересные, которые заинтересуют новое поколение.

заинтересованность аудитории - если обзор проводить монотонно, однообразно, то читатели потеряют интерес, будут отвлекаться, ожидая окончания. Поэтому каждую книгу необходимо презентовать по-разному, акцентируя внимание на её особенностях и интересных моментах. Если публика начинает «откровенно скучать», то можно немного «разрядить обстановку», прочитав забавную цитату из книги.

Здесь можно отметить, что прежде чем подготовить обзор литературы, библиотекарь должен учитывать целый ряд особенностей, изучить фонд и организовать само выступления, учитывая организационные накладки, которые тоже могут возникнуть.

План обзора литературы:

1) Приветствие студентов.

2) Проинформировать студентов о том, что они находятся в читальном зале гуманитарной и социально-экономической литературы. Напомнить читателям, что все книги, учебники и методички, которые находятся в этом зале, можно изучать только в его пределах.

3) Попросить студентов сдать свои читательские билеты, чтобы их перерегистрировать.

4) Введение в тему обзора.

5) Обзор литературы.

6) Дать возможность студентам самостоятельно ознакомиться с книгами, которые их заинтересовали.

7) Попросить студентов заполнить листочек просмотров, где они отмечают количество книг, которые они записали себе в тетрадь и которые им просто понравились.

Обзор, как уже было сказано, рассчитан на 15-20 минут.

Цель обзора - ознакомить студентов с литературой по следующим темам:

психология общения;

деловое общение;

коммуникация;

невербальная коммуникация;

риторика;

деловая культура.

После обзора литературы необходимо дать читателям несколько минут, чтобы они самостоятельно могли более подробно изучить книги, и, возможно, те, которые им необходимы или просто понравились, взять и изучить.

Проделав эту работу, стоит отметить, какими качествами должен обладать главный библиотекарь:

профессионализм;

организованность;

умение выступать;

сосредоточенность;

ответственность;

образованность.

Все перечисленные качества, безусловно, помогут стать хорошим руководителем библиотеки и проводить любые мероприятия на высшем уровне.

Менеджер библиотеки это очень интересная и в тоже время ответственная работа.

Библиотека была, есть и всегда будет оставаться неисчерпаемым источником знания, одним из главных общественных институтов и просто тем местом, где человек может отдохнуть душой. Библиотекарь является той «палочкой выручалочкой», которая помогает не только поиском нужной книги, но и простым советом или душевным общением. У «рядовых помощников человеку» тоже есть руководитель. Каким же он должен быть? Попытаюсь и я ответить на эти вопросы. Не секрет, что каждый человек стремиться стать руководителем какой-либо организации, в нашем случае - менеджером библиотеки. Для некоторых, возможно, стать «большим начальником» и есть сама цель. Большинство ради неё «идут по головам», «строят козни», лгут, «выворачиваются» и просто «подлизываются» к начальству. Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Но давайте рассмотрим и другую сторону медали.

В один прекрасный день вам как-то Бог послал долгожданную должность за ваши заслуги. Вы полны решимости стать самым справедливым и честным руководителем всех времен и народов. А справитесь ли вы с этой должностью? Способны ли вы сохранить человечность и не стать жестким диктатором для своих подчиненных? Сможет ли ваш багаж знаний и квалификационные характеристики соответствовать вашему новому статусу?

Первое что стоит отметить - менеджер библиотеки должен иметь профессиональные знания, которые он может с легкостью применять. Образование его тоже должно быть специализированное - ведь он руководитель. То есть помимо теоретических знаний рядового библиотекаря менеджеру необходима способность анализировать свои действия и предвидеть их последствия. Свои действия нужно основывать на современных методах научного управления. К сожалению, не все руководители обладают этими характеристиками. Но ведь и помимо этих характеристик менеджер должен обладать необходимыми качествами. Рассмотрим их.

Очень часто руководители погружаются в «бумажную волокиту» до такой степени, что даже не замечают обстановки в коллективе. А ведь именно межличностные отношения являются залогом продуктивной работы. Если двух отличных специалистов, которые немного недолюбливают друг друга, поставить заниматься одним делом, то они не справятся. А если и справятся, то «курам на смех». Предположим, двух рядовых библиотекарей поставили сделать выставку. Один специалист будет придираться к другому, а тот другой, в свою очередь, будет предъявлять претензии первому. Выставка не произведет никакого эффекта или, возможно, вообще не состоится из-за внутренних противоречий сотрудников.

Отсюда можно сделать вывод: для того, чтобы фундамент продуктивной работы был прочным и надежным, нужно избегать ряда ошибок, которые касаются взаимоотношений людей. Причем не только межличностных отношений между рядовыми сотрудниками, но и между руководством и подчиненными.

Нужно отметить, что хороший менеджер должен избавляться от конфликтных людей в коллективе или же, если увольнение невозможно по каким-либо причинам, то необходимо уметь ставить их на место. Иначе коллектив будет считать своего начальника бесхребетным и бесхарактерным человеком, который не может отстоять интересы подчиненных. Такой руководитель не будет пользоваться авторитетом у своих сотрудников.

Другая важная задача руководителя - постановка конкретных, полностью оговорённых, а главное, достижимых целей. Нельзя же, к примеру, качественно оформить выставку за 2 часа, нельзя и организовать мероприятие за сутки и подготовиться к нему так, чтобы было интересно каждому читателю. Если подчинённый будет чётко осознавать свою задачу, то он будет постепенно продвигаться к её выполнению.

Очень часто подчиненные предлагают свои проекты, новые и смелые решения для библиотеки. Инициативу своих сотрудников, которые «рвутся в бой», нужно не только поощрять, но и стимулировать. Любому человеку будет приятно осознавать, что за хорошо выполненную работу он получит премию, вознаграждение или просто публичную похвалу. Мелочь, но приятно! Ради этого и стоит, возможно, немного задержаться после работы или наоборот - прийти пораньше, и с улыбкой выполнять свое задание.

Когда речь идет о совместной работе, нельзя забывать о доверии. Любой руководитель должен доверять своим подчиненным. Нужно помнить, что проконтролировать всё никто не в состоянии, поэтому следует научиться верить своим сотрудникам, и не проверять ежечасно их работу. Тотальный контроль может заглушить инициативу и возможность самореализации подчиненных. Сотрудникам не захочется работать там, где им мешают самостоятельно принимать решения.

Каждому руководителю приходится редко хвалить и, к сожалению, часто ругать своих сотрудников. Здесь нужно помнить, что похвала очень хорошо отражается на работоспособности и на инициативе работника. Особенно похвала действует на новичков, потерпевших первые неудачи, которые могут случиться со всеми сотрудниками. Критику нужно осуществлять очень корректно. Никогда нельзя повышать голос и переходить на личности, критиковать нужно конкретный поступок, а не личность работника в целом. Вы же не хотите, чтобы вас ненавидели.

Также нужно помнить, что хвалить нужно публично, а делать выговор - с глазу на глаз. Если же необходимо, чтобы оплошность одного стала уроком для других, то стоит объяснить публично ошибку подчиненного, но не называть его имени (таким образом сохраниться и лицо сотрудника, и хорошее отношение к начальству).

Хорошему руководителю стоит внимательно относиться к людям, всегда выслушивать их жалобы, какими бы они не были, даже если вы лично ничем не можете им помочь. Чаще всего те, кто обращаются с жалобой к начальнику, говорят от лица всего коллектива. Поэтому, если руководитель будет игнорировать эти жалобы, то это очень негативно скажется как на его имидже, так и на атмосфере в коллективе.

Очень часто желание слиться с коллективом толкает руководителей, особенно молодых, к установлению излишне дружеских отношений с подчиненными. Этого следует избегать, так как «новые друзья» перестанут относиться к начальнику должным образом, что значительно затруднит выполнению прямых обязанностей. Из всего сказанного можно сделать вывод: чтобы быть хорошим руководителем, нужно, не забывая профессиональных знаний и навыков, помнить всего лишь две вещи. Во-первых, следует быть справедливым ко всем своим сотрудникам. И во-вторых, нельзя бояться брать на себя ответственность (во всём всегда и везде виноват руководитель, который может потом высказать свои недовольства на подчиненных).

Но самое главное - это не только достигать цели, двигаться вперед, но и оставаться Человеком, именно с большой буквы Ч.

По моему мнению, я перечислила самые основные качества, которыми должен обладать начальник. А если рядовой пока только стремится к этому, то надеюсь, моя работа в этом поможет. Осталось только найти свободный руль…

Заключение

Хочется верить, что все эти помогут вам. А вы, в свою очередь, будете правильно выражать свои мысли, овладеете искусством проведения переговоров, будете достойно выходить из любой ситуации, преодолеете застенчивость и страх перед выступлением, научитесь понимать невербальный язык и многое другое. Пусть эти книги будут вашими лучшими друзьями!

Список использованной литературы

1. Мальханова, И. В. Деловое общение: учебное пособие\ И. В. Мальханова.- М.: Академический Проспект, 2008.- 246с.- ISBN 978-5-459-00615-5

2. Бороздина, Г. В. Психология делового общения\ Г. В. Бороздина.- М.: Инфра-М, 2002.-239с.- (Высшее образование).- ISBN5-16-001093-9

3. Леонов, Н. И. Психология делового общения: учеб. пособие\ Н. И. Леонов. - Москва: Изд-во Московского психолого-социального ин-та, 2005. - 255 с.- (Библиотека психолога).- ISBN 5-89502-670-2

4. Кузин, Ф. А. Культура делового общения: практ. пособие\ Ф. А. Кузин. - М.: Ось, 1998. - 239 с.- ISBN 5-86894-082-2

5. Баева, О. А. Ораторское искусство и деловое общение: Учеб. пособие\ О. А. Баева. - М.: Новое знание, 2002. - 367 с.- ISBN 5-94735-007-6

6. Шеламова, Г. М. Этикет делового общения\ Г. М. Шеламова.- М.: Академия, 2005.- 187с.- ISBN 5-7695 -1948-7

7. Пасмуров, А. Я. Как эффективно подготовить и провести конференцию, семинар, выставку\ А. Я. Пасмуров. - Москва, 2006 - 265с.- ISBN 5-469-01393-6

8. Мокшанцев, Р. И. Психология переговоров: Учеб. Пособие\ Р. И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 350с. - ISBN 5-16 -000851-9

9. Стернин, И. А. Практическая риторика \ И. А. Стернин. - Москва: Академия, 2006. - 268с. -.- ISBN 5-7695-3192-4 (В пер.)

10. Непп М. Невербальное общение: учебник\ М. Непп, Д. Холл.- СПб.: Прайм - Еврознак, 2004.- 256с. - (Главный учебник).- ISBN 5-93878-128-0

11. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию\ Льюис Ричард Д. пер с англ. Т. А. Нестина.- М.: Дело, 1999. - 440с. - ISBN 8-5788-086-2

12. Боумен Дж. Не бери последний пончик. Новые правила бизнес-этикета Боумен Дж.- СПб.- Питер, 2010.- 304с.- ISBN 978-5-987-00111-5

Приложения

Приложение 1. Обзор «Деловое общение»

Введение в обзор.

Многие студенты, поступившие в вуз, к сожалению, не владеют навыками делового общения. Они не могут правильно и корректно узнать информацию или задать вопрос преподавателям, одногруппникам и даже своим родителям. Есть и та часть студентов, которая стесняется заводить знакомства, боится негативной реакции в свой адрес. А есть и другая часть, которая боится выступать на людях, даже не просто с большим докладом, презентацией, а с домашним заданием.

Все эти проблемы решаемы! Каждый человек учится, совершенствуется день за днем, стремится изменить себя в лучшую сторону. Если он осознает, что у него есть эта проблема, то человек на полпути к её решению. Чтобы дальше совершать работу над собой, изучать много нового и интересного, можно обратиться к лучшим друзьям homo sapiens - книгам.

Обзор литературы.

Сегодня хочется обратить ваше внимание на книги, которые, по моему мнению, очень интересны и познавательны. Некоторые из них вы (студенты) будете изучать в рамках учебного процесса, а некоторые, если они вас заинтересуют, вы можете изучить в свободное для вас время.

Для студентов подобрано 60 книг. Те книги, которые будут необходимы в учебном процессе и те книги, которые больше всего смогут заинтересовать студентов будут отмечены на обзоре.

При обзоре, необходимо говорить студентам название книги, её автора, место и год издания, чтобы они могли записать, так как большинство книг им понадобятся в рамках дисциплины. Также книги необходимо демонстрировать.

Приложение 2. Опрос «Менеджер библиотеки. Требования к профессии и личности

Уважаемые менеджеры библиотек! Мы просим вас принять участие в нашем опросе, посвященном изучению качеств руководителя библиотеки.

1. Ваш возраст

3. Образование

4. Стаж работы в библиотечной отрасли (и отдельно в других отраслях)

5. Стаж руководящей работы в библиотеке (отделе библиотеки)

6. Почему вы решили стать руководителем библиотеки (отдела)?

7. Какую работу вы проделали, став руководителем? Что изменили в своей библиотеке (отделе)?

8. Какие личностные качества, на ваш взгляд, необходимы руководителю в его работе?

9. Каким Вы видите идеального подчиненного?

10. Каким вы видите идеальный коллектив?

11. Ваши профессиональные планы?

Спасибо за участие в опросе!

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

УТВЕРЖДАЮ:

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директора библиотеки

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора библиотеки [Наименование организации в родительном падеже] (далее - Организация).

1.2. Директор библиотеки относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.

1.3. Директор библиотеки подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Организации.

1.4. На должность директора библиотеки назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (библиотечное, экономическое, культуры и искусства, педагогическое) и стаж работы на руководящих должностях в органах культуры, библиотеках не менее 5 лет.

1.5. Директор библиотеки должен знать:

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие научно-производственную, хозяйственную и финансово-экономическую деятельность библиотек;
• основы управления экономикой и финансами;
• методические и нормативные документы, касающиеся деятельности библиотек;
• профиль, специализацию и особенности структуры библиотеки;
• перспективы технического, экономического и социального развития отрасли культуры и библиотеки;
• виды современных информационных технологий;
• порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
• теорию и практику менеджмента;
• психологию управления;
• устав библиотеки;
• порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
• основы трудового законодательства;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• правила по охране труда и пожарной безопасности.

1.6. В период временного отсутствия директора библиотеки его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Директор библиотеки исполняет следующие обязанности:

2.1. Руководит научно-производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью библиотеки.

2.2. Организует взаимодействие структурных подразделений библиотеки, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы библиотеки с учетом социально-культурных приоритетов и современного уровня развития библиотечного дела.

2.3. Обеспечивает выполнение библиотекой обязательств перед федеральным (региональным, муниципальным) бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками, а также партнерами по договорам.

2.4. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности библиотеки, использование правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, повышение инвестиционной привлекательности библиотеки в целях ее развития, регулирование трудовых отношений.

2.5. Защищает имущественные интересы библиотеки в органах государственной власти и управления.

2.6. Обеспечивает сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении библиотекой.

2.7. Принимает меры по обеспечению библиотеки квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных условий труда, соблюдению требований трудового законодательства.

2.8. Обеспечивает на основе принципов социального партнерства выполнение коллективного договора, заключенного с трудовым коллективом библиотеки.

В случае служебной необходимости директор библиотеки может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.

3. Права

Директор библиотеки имеет право:

3.1. Осуществлять руководство подчиненными.

3.2. На предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.

3.3. На рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.

3.4. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3.5. Осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

3.6. Получать материалов и документов, относящихся к вопросам своей деятельности.

3.7. Осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями Организации для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Директор библиотеки несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, - и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы директора библиотеки осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы директора библиотеки является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы директора библиотеки определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

5.2. В связи с производственной необходимостью директор библиотеки обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

Речевая культура руководителя - одно из приоритетных слагаемых его управленческого успеха, имиджа, положительного восприятия коллективом . Она неотделима от личности руководителя и его профессиональной деятельности . Социолингвисты многих стран установили, что профессиональный и личный статус человека во многом зависят от того, насколько его речь соответствует общепринятым и профессиональным нормам общения в кругу специалистов. В связи с этим очень важной является проблема речевой культуры руководителя библиотеки, который должен владеть ее различными видами (мышлением, устной речью, слушанием, чтением), обладать навыками речевого тестирования, уметь квалифицированно вести беседу, (а не только участвовать в ней), чувствовать себя уверенно в деловой сфере общения. Значение речевой культуры руководителя возрастает в настоящее время, как никогда раньше, ибо расширяются границы профессионального общения благодаря учас­тию библиотекарей во многих встречах, конференциях, семинарах от регионального до международного уровней. Изменилась география и характер профессионального общения, что оказывает влияние на содержание и форму речевой культуры руководителя библиотеки. При этом необходимо учитывать, что в наше динамично развивающееся время очень быстро происходит наращивание словарного запаса, профессиональной терминологической системы и обыденного лексикона. Поэтому с полным основанием можно сказать, что речевая культура, руководителя - "это канал развития интеллекта", а значит и межличностного общения.

Речевая культура руководителя библиотеки представляет сложную систему, в которой каждый вид развивается благодаря другому, а вместе они составляют единое целое.

Невозможно отделить умение мыслить от умения говорить, слушать, как нельзя обойтись без систематического чтения специальной литературы. На практике все эти компоненты (виды) речевой культуры руководителя иногда существуют как бы сами по себе и никак не связаны. Более того, они не вошли в набор профессионально-квалифика­ционных требований и личностных качеств, которыми должен обладать библиотечный специалист, а не только руководитель библиотеки. Какова роль каждого из видов речевой культуры руководителя библиотеки в процессе его общения с коллективом? Исследований подобного рода в отечественном библиотековедении нет. В рамках нашего исследования: "Профессиональная и социально-психологическая компетентность управлен­ческих кадров библиотек Восточной Сибири" мы попытались изучить речевую культуру руководителей и ее соответствие их должностному и личному статусу, влияние ее на процесс управления коллективом.

Не секрет, что многие руководители библиотек не владеют в достаточной мере культурой речи , не знают языка деловых писем, не умеют грамотно сформулировать те или иные профессиональные задачи, очень мало читают специальной литературы. Уровень их общения с коллегами по работе часто обусловлен дежурными фразами и не отличается особой эрудицией и профессионализмом. В то же время, нельзя не отметить, что меняется облик руководителей библиотек, их профессиональный лексикон. Сегодня мы наблюдаем такую картину, а вернее ситуацию, в которой находится корпус руководителей библиотеки разных по опыту, знаниям и личным качествам, по разному понимающих вопросы "каким должен быть руководитель?", "каким должен быть коллектив?" Какой должна быть речевая культура руководителя? - данный вопрос практически в повестке дня не значится. Причина заключается в том, что при назначении специалиста на руководящую должность перед ним никто этой задачи не ставит, более того, не рассматривают уровень речевой культуры в качестве одного из профессиональных требований, критериев оценки личности. Проблема усугубляется еще и тем, что во время учебы в институте лингвистическое образование будущего специалиста библиотечно-информационной сферы практически отсутствует. Будущего специалиста не учат деловому языку, а если и учат, то недостаточно полно из-за малого количества учебных часов, или из-за отсутствия специалистов этого профиля. А между тем, потребность в знаниях по лингвистике во всем мире возрастает, ибо активно развиваются международные коммуникации в различных сферах и областях знаний. Библиотечные специалисты не могут находиться в стороне от этого процесса, поэтому в учебном заведении и после его окончания обучение современному языку, речевой культуре должно осуществляться в соответствии с достижениями в этой области как в отечественной, так и в мировой практике.

Мы хотели привлечь внимание к проблеме всех тех, кого это непосредственно касается и тех, от кого зависит ее решение. Велика сила слова, недаром говорят "словом можно убить", но и "можно вылечить". Руководитель библиотеки, общаясь с коллективом, всегда должен об этом помнить, а если он еще и говорит, мыслит, слушает, читает, тогда ему "цены нет". Поэтому не зря многие специалисты считают, что речь - категория нравственная и, следовательно, речевая культура руководителя библиотеки должна развиваться по законам этики и права, общечеловеческим и профессиональным принципам, нормам общения.

Пока же мы наблюдаем во многих случаях нечто, что не отвечает этим нормам. Руководители одного ранга иногда говорят на разных языках, потому что у них разный уровень образования и речевой культуры, между ними возникает, если можно так сказать, профессиональная "несовместимость". Профессиональная "несовместимость" возникает тогда, когда один руководитель отстает в своем профессиональном росте от другого не только по субъективным, но и по объективным причинам. К субъективным причинам (факторам) мы относим нежелание, неумение руководителя совершенствовать свой профессионально-должностной статус, он самоуспокоен, считает себя самодостаточным и не замечает, что отстал от своих коллег. Тем более, что никто не требует подтверждения его профессионализма. Нет таких оценок. Самоаттестация и аттестация руководителя библиотеки - это как бы его личное дело. Быть взыскательным к самому себе - это роскошь, которую позволяют себе лишь некоторые руководители, в первую очередь низового звена. Именно они хотят соответствовать статусу управленца, стремятся пополнить свои знания, умения, навыки, тем более, что они на виду у коллектива, ибо живут и работают бок о бок с каждым из них (например в районной сельской библиотеке). Однако возможности этих руководителей ограничены. Выезжать на курсы повышения квалификации чаще всего они не могут (в отличие от руководителей среднего, высшего звена), и не только из-за дефицита финансовых средств. Школ для руководителей библиотеки из глубинки нет. Но даже если руководителю удается повысить квалификацию, то вопросы речевой культуры в учебных планах всевозможных курсов, семинаров, конференций не значатся. Учат всему по­немногу, а знание новой языковой и речевой культуры пока для многих недосягаемо.

У руководителей с высокой речевой культурой при общении с коллективом меньше психологических "заслонов", нежели у тех, у кого она оставляет желать лучшего. У таких руководителей речевая культура не в ладу с их повседневной деятельностью. Речевой диалог с коллегами постепенно перерастает в монолог, и руководитель теряет чувство реальности, у него формируется авторитаризм . Речевая культура такого руководителя начинает давать "сбой", его речевое пространство замыкается на нем. Любознательный профессионал, прочитав эти строки, может быть оскорблен за управленческий корпус и потребует доказательств, фактов и т. д. За ними далеко ходить не нужно, они рядом, они среди нас, нужно только быть чуть-чуть повнимательнее и вы сами все это увидите. Мы не преследовали цели унизить наших руководителей библиотек, тем более их оскорбить, нами двигало чувство обеспокоенности. Мы прекрасно понимаем, что руководить сегодня чрезвычайно сложно. В основном большинство руководителей - грамотные профессионалы, которые выживают вместе с коллективом. Но время сегодня другое, оно предъявляет к руководителям новые требования. Одним из них является высокая (качественная) речевая культура, без которой немыслим имидж руководителя XXI в.

Н. И. К олкова

ПРОЕКТ ДИСТАНЦИОННОГО НЕПРЕРЫВНОГО БИБЛИОТЕЧНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ

В реализации проблем информатизации современного общества и его преобразовании из индустриального в информационное одна из важнейших ролей, безусловно, принадлежит библиотекам. Это обстоятельство диктует особые требования к качеству подготовки библиотечных кадров, способных находить эффективные решения задач удовлетворения информационных потребностей различных групп населения с использованием новых информационных технологий . При этом высокий динамизм информационных технологий в последние десятилетия обусловливает особую необходимость постоянной актуализации базовой профессиональной подготовки сотрудников библиотек.

В связи с этим особое значение приобретает организация непрерывного библиотечного образования. Однако, используя лишь традиционные образовательные технологии, решить эту задачу в условиях современной экономической ситуации весьма проблематично. Получение высшего образования и последующее систематическое повышение квалификации представляет особые трудности для лиц, территориально удаленных от образовательных центров. Отсутствие при этом необходимого финансирования еще более затрудняет организацию систематического повышения квалификации и переподготовки кадров, что препятствует активной модернизации библиотек и влечет за собой:

Низкую эффективность формирования и эксплуатации информационных ресурсов;

Архаичность форм и методов информационно-библиотечного обслуживания;

Снижение социального статуса библиотек;

Снижение темпов экономического и социально-культурного развития региона.

Новые перспективы развития непрерывного библиотечного образования открывает метод дистанционного обучения, активно завоевывающий мировое образовательное пространство, и который принято рассматривать в качестве доминантного в образовании будущего. Дистанционное обучение определяется его теоретиками как личностно - ориентированное обучение, реализованное с помощью виртуальной образовательной среды, независимо от места нахождения обучаемого и без нарушения привычного уклада его жизни. Именно дистанционное обучение способно обеспечить динамизм, демократизм, гибкость и целенаправленность непрерывного образования.

В полной мере осознавая необходимость внедрения метода дистанционного обучения в подготовку и переподготовку библиотечных кадров, факультетом информационных технологий (ФИТ) Кемеровской государственной академии культуры и искусств (КемГАКИ) в послед­ние годы была намечена программа развития системы дистанционного обучения студентов на базе телекоммуникационных технологий. Важным вкладом в реализации этой программы явилось заключение договора о совместной деятельности в этом направлении между ФИТ КемГАКИ и Кемеровской областной универсальной научной библиотекой им. (КОУНБ), научно-методическим центром библиотек региона. В соответствии с этим договором предусмотрено создание совместными усилиями центра непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров (ЦНДО), содержание деятельности которого определяется Положением о центре непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров и Программой деятельности ФИТ КемГАКИ и КОУНБ им. как его подразделений. Важнейшими направлениями этой программы являются:

Разработка модели дистанционного обучения;

Формирование пакета инструктивно-методической документации по организации дистанционного обучения;

Подготовка комплекса учебно-методической документации в электронной форме;

Формирование банка обучающих и контролирующих программных средств;

Создание автоматизированных рабочих мест преподавателей;

Организация доступа к Интернет;

Создание учебного сайта;

В РМБИЦ были разработаны конкретные учебные планы для библиотек, которые могут быть применены:

Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 1 до 5 лет;

Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 5 лет и более;

В связи с тем, что в библиотеках все более широкое применение на­ходят компьютеры, средства автоматизации, освобождающие библиотеч­ных специалистов от рутинных операций, возникла необходимость обучения работе с этой техникой библиотечных специалистов. В РМБИЦ разработан курс по программным и аппаратным средствам, методам их ис­пользования в библиотеке. Курс включает обучение основам компьютерной грамотности, обеспечивает навыки использования текстовых редакторов Lexicon и Winword, электронных таблиц Microsoft Excel, ав­томатизированных библиотечно-информа­ционных систем и баз данных на компакт-дисках.

В 1995 г. в РМБИЦ состоялась первая международная выставка литературы, подготовленная совместно с издательством Springer. Она выз­вала большой отклик у медицинских работников Казани, подтвердила правильность предприни­маемых шагов по изучению и удовлетворению читатель­ского спроса на медицинскую литературу. Центр получил в лице издатель­ства Springer надежного дело­вого партнера и поставщика не только не­обходимой печатной, но и электронной продукции, потребность в которой растет с каждым днем. Выставки теперь проводятся регулярно - один раз в год. При проведении выставок организуются учебные семинары и "круглые столы" для библиотечных ра­ботников. На мероприятия приглашаются директора медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, медицин­ские работники Казани, преподаватели Казанской государст­венной академии культуры и искусств, студенты, медицинская общественность.

В 1995 г. был проведен семинар на тему: "Актуальные проблемы деятельности научно-медицинских библиотек". В 1996 г. в рамках выставки состоялись два семинара. Первый - "Проблемы информатизации библиотек. Опыт и перспективы использования компьютерной сети Интернет" - провела (Всероссийская государственная библиотека иностранной литературы им. , Москва), второй -"Комплектование медицинских библиотек иностранной литературой" с демонстрацией автоматизированных баз данных, распространяемых издательством Springer, - директор издательства Springer П. Хель­ферих. Также был организован "круглый стол" - "Внедрение компьютерной сети Интернет" с участием директоров медицинских библиотек Поволжского региона. В 1997 г. на семинар "Зарубежные клинические и библиог­рафические автоматизированные базы данных по медицине и их использова­ние в библиотеках" кроме библиотекарей были приглашены медицинские работники. Врачи смогли познакомиться с базами данных, обучающими системами на CD-ROM, представленными издательством Springer. Состоялся "круглый стол" на тему: "Обмен опытом и перспективы развития медицинских библиотек".

В 1998 г. в РМБИЦ прошла уже четвертая международная выставка. Ее принци­пиаль­ное отличие от предыдущих состояло в том, что акцент делался на электронные средства информации, на свободный доступ каждого врача к полнотекстовым электронным журналам издательства Springer, полнотекстовым и библиографиче­ским БД. Как всегда, во время выставки были проведены семинары - "Электрон­ные журналы: возможности и преимущества" (руководитель - П. Хельфе­рих) и "Перспективы международного информационного, библиотечного и аналитического центра" (руководитель - , Государственная публичная научно-техническая библиотека России, Москва).

Являясь методическим центром для медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, РМБИЦ активно привлекает эти биб­лио­теки к участию в своих книжных выставках и семинарах. Руководители медицинских библиотек могут поз­накомиться с экс­позицией, каталогами Springer и других издательств, заключить выгодный кон­тракт и получить в дальнейшем литературу (со скидкой). На мероприятия приглашаются также представители других библи­отек Казани (Национальной библиотеки Республики Татарстан , Научной библиотеки Казанского государственного университета и т. д.), которые тоже могут заказать для себя книги и компакт-диски. РМБИЦ берет на себя обязанности посредника между библиоте­ками указанных выше регионов и зарубежными издательствами. На семинарах, где обязательно присутствуют преподава­тели библиотечного факультета Казанской государственной академии культуры и ис­кусств, представители медицинских библиотек имеют возмож­ность освоить новые библиотечные и информационные технологии, перенять опыт РМБИЦ в изучении спроса на медицинскую литера­туру, организации книжных выставок и международного сотрудничества. Участники выставок и семинаров получают пакет документов, подготовленный ведущими специалистами РМБИЦ, который они в дальнейшем могут использовать в свой работе.

В заключение следует отметить, что независимо от характера повышения квалификации (практического или теоретического) разработка его методов должна основываться на ряде обязательных принципов:

Обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки;

Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

Накопленный материал должен быть осмыслен; этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты;

Методы обучения должны быть как можно более разнообразны;

Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Непрерывное образование - непременное условие обеспечения конкурентоспособности любых специалистов, в том числе библиотечных. Только оно способно создать предпосылки для соответствия уровня деятельности библиотечно-информационных учреждений требованиям времени. Именно на это направлена работа центра повышения квалификации и переподготовки кадров РМБИЦ Минздрава Республики Татарстан.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

АКАДЕМИЧЕСКИХ БИБЛИОТЕК КАК НАПРАВЛЕНИЕ

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГПНТБ СО РАН

В современном мире в качестве представителей сотрудников библиотеки все чаще и чаще выступает прекрасный пол – женщины. Соответственно и должность менеджера библиотеки тоже занимают женщины. Поскольку это и моя будущая профессия, мне бы хотелось рассмотреть некоторые особенности руководителя-женщины и как её социально-психологические особенности влияют на стиль её управления.

Руководство организацией – это осуществление целого ряда функций, тесно связанных с характером коллектива, его задачами, составом, особенностями конкретных ситуаций. Коллектив организации нуждается в руководителе, обладающем личностным авторитетом, а также политической зрелостью, развитыми организаторскими способностями, высокой культурой поведения, хорошим знанием дела. Все это помогает менеджеру трезво оценивать результаты неудавшейся работы, не впадать в панику при неудачах, не опускать руки, а стимулировать своих подчиненных на упорную дальнейшую работу.

Руководитель-женщина современного типа – лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономических, производственных и социальных целей в условиях различных форм собственности.

Руководителя-женщину следует рассматривать как личность, обладающую конкретными качествами, являющимися предпосылкой успешного осуществления ее деятельности. Можно также добавить, что на деятельность и результаты работы женщины-менеджера оказывают влияние ее темперамент, характер, тип личности, стиль работы.

Разнообразие ситуаций и множество подходов к решению тех или иных проблем, реализующих труд управленцев-женщин, подготовили почву для разработки различного рода классификаций требований, предъявляемых к качествам современных руководителей-женщин.

Прежде всего, следует выделить необходимость для руководителей-женщин быть примером для подчиненных . Это непросто, но возможно. Руководители-женщины должны быть зеркалом простоты и элегантности в одежде, прилежания в образовании, умеренности и искусности в поступках, примером благоразумия в частной и общественной жизни.

Классифицировать качества современных женщин-менеджеров можно исходя из конкретных критериев. Например, критерии можно определить следующими сферами деятельности управленца:

I. Организационно-управленческая сфера деятельности организации.

II. Социальная сфера деятельности (работа с людьми).

III. Производственная сфера деятельности (производство, либо другая основная деятельность организации).

IV. Личность самой женщины-руководителя – стержневой элемент в интегрированной системе ее сфер деятельности.

Рассмотрим смысловое значение сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств женщины-менеджера.

Критерий первый (базовый). Женщина-менеджер – руководитель всех сфер деятельности коллектива, например, руководитель фирмы, организации, предприятия. Этому критерию соответствует классификация организационно-управленческая, отражающая общие управленческие требования к женщине-менеджеру. (Таблица 1)