17.02.2011

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 года - .

Все больше энергокомпаний развивают системы риск-менеджмента. Ими движут не только требования регулирующих органов, последствия кризис, энергетические аварии, но и желание придать заложить фундамент для развития бизнеса. Поэтому так важно выстроить систему обнаружения рисков и использования возможностей, а также раннего реагирования на угрозы.

Группа ДТЭК работает на энергетическом рынке Украины с 2002 года. Она включает в себя 15 предприятий, формирующих эффективную производственную цепочку от добычи и переработки угля до производства и поставки электроэнергии. До 2009 года риск-менеджмент в компании представлял собой систему, в которой риски были завязаны только на функциональные области – направления бизнеса. Для того, чтобы сделать систему более понятной, прозрачной на всех уровнях и эффективной, ее концепция в 2009 году пересмотрели. В тот период департамент по управлению рисками некоторое время подчинялся финансовому директору – в кризис он был выведен из подчинения генерального директора для более четкой концентрации усилий. Когда же руководство увидело, что компания докризисный уровень стабильности, было решено снова провести структурные изменения. Так функцию риск-менеджмента переведели в ведение исполнительного директора. Кроме того, был создан комитет по рискам группы, куда вошли генеральный директор, финансовый директор, директор по безопасности, а также руководители трех департаментов: риск-менеджмента, аудита и комплайенса. Задачей комитета стало превратить существующий риск-менеджмент в действенный инструмент управления рисками и повышения надежности, прозрачности и эффективности управления компанией.

Прежде всего было переформулировано назначение системы. Для себя мы выделили шесть направлений:

• проверка задач и стратегических инициатив на актуальность;
• проверка целей на достижимость в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• обеспечение разумной уверенности в достижении целей (ответы на вопросы: что может нам помочь или, наоборот, помешать; как можно снизить возможные препятствия и потенциальные проблемы и превратить их в возможности);
• работа над ошибками; мониторинг событий, выводы и изменение линии поведения в будущем на более эффективную; максимальная гибкость;
• развитие культуры управления рисками в повседневной деятельности – то есть своеобразный фундамент функционирования системы, не только риск-менеджмента, но и эффективного управления как такового, где ответственность и разумность присутствуют на каждом участке работы предприятия.

Самым важное в системе риск-менеджмента – вовремя задавать ключевым сотрудникам правильные вопросы, а затем собирать и анализировать ответы и доводить их до всех остальных.

Следующим шагом мы четко структурировали риски по группам, в том числе выделили две большие группы рисков: внутренние и внешние. Раньше подобного разделения не было. И в категорию наиболее существенных для компании рисков попадали только внешние. Внутренние пристально не рассматривались, из-за чего порой было сложно раскрыть потенциал, имевшийся у компании, и улучшить внутренние процессы. Для того, чтобы сбалансированно распределять наши усилия по работе с внешними и внутренними рисками, мы и осуществили такое разделение.

Группы рисков привязаны к группам целей, а каждый конкретный риск – к конкретной цели и целевому измеримому показателю: краткосрочные (оперативные), долгосрочные (стратегические) и существующие всегда (системные). Исходя из этого, структура рисков ДТЭК сегодня выглядит так:

Системные риски включают в себя:

• риски, связанные с управлением персоналом;
• юридические риски;
• политические риски;
• риски, связанные с информационными технологиями;
• риски безопасности активов;
• другие риски, угрожающие существованию компании.

Риски, отнесенные к стратегическим областям деятельности:

• риски репутации;
• инвестиционные риски и риски ликвидности в долгосрочной перспективе;
• экологические риски;
• риски комплайенса;
• риски стратегических проектов (в т.ч. M&A);
• рыночные риски (риски конкуренции и рыночной среды);
• другие риски, непосредственно связанные с исполнением стратегии.

Среди оперативных рисков можно выделить такие:

• риски, которые могут помешать исполнению задач бюджета;
• риски инвестиционных проектов в рамках текущего периода;
• налоговые риски;
• риски текущих проектов бизнес-плана.

Замечу, что в течение года в категорию оперативных могут попадать риски и из других групп – стратегических и системных. Их мы выявляем на этапе годовой оценки для включения в годовой план действий.

Описанная структура довольно гибка и находится в постоянном процессе усовершенствования и обновления.

Почему было решено привязать риски к целям? В компании у каждого направления деятельности, функции, сотрудника есть перечень целей на год. Кроме того, есть цели и на больший срок (скажем, стратегические), в случае осуществления долгосрочных проектов. Благодаря такой прозрачной связи все понимают, чего должны достигнуть, к какому сроку и как полученный результат может отразиться на работе всей группы. Это не только повышает четкость постановки задач и ведения отчетности, но также мотивирует и способствует большей вовлеченности сотрудников в процесс.

Процесс, индикаторы и аппетиты

В компании принят цикл менеджмента и оценки рисков, который повторяется из года в год. Кроме того, проводится ежегодная актуализация стратегии и стратегических рисков. Мы осознаем, что рынок не стоит на месте, многие внешние факторы, влияющие на бизнес, меняются. Это и влечет за собой необходимость пересмотра целей и задач, а также связанных с ними рисков.

Основные этапы процесса управления рисками всегда одинаковы. Они включают в себя выявление и определение типов и видов риска, причин (факторов) его возникновения, оценку присущего риска, установление аппетита, разработку мероприятий по управлению, оценку остаточного риска, а также мониторинг.

Для получения количественной статистической оценки в нашей компании используются измерители подверженности риску, так называемые ключевые индикаторы риска (KRI – keyriskindicator). Это количественный показатель, который позволяет судить об уровне фактической подверженности компании данному риску в тот или иной момент. Динамика KRI отслеживается периодически в обязательном порядке. Приведу пример: аварийность оборудования (как оперативный риск) имеет измерители в виде количества поломок, потерь от простоя рабочего процесса и восстановление нормального режима работы, затрат на восстановление и т.п.

Безусловно, не все риски можно оценить количественно. Некоторые из них, такие, например, как репутационные или экологические риски, часто оцениваются и качественно. В этом случае к цифровому значению мы добавляем буквенные шифровки (допустим, возможное наступление или ненаступление разного рода ответственности и т.д.).

Для всех рисков установлены аппетиты. Это количественные показатели – границы, определяющие максимально допустимый уровень риска, который готова принять компания (до необходимости осуществления корректирующих мер). В ДТЭК они двухуровневые.

Первый уровень – это те аппетиты, которые формируются из индикаторов. Например, если индикатор текучести кадров составляет менее 10%, то ситуация находится в пределах нормы, и никаких специальных мер в виде анализа происходящего и внедрения дополнительных стимулирующих мер осуществлять не требуется.

Второй уровень аппетитов устанавливается для агрегированных показателей, то есть тех показателей, на которые влияет риск. В нашей компании это EBITDA. В процессе утверждения риск-аппетита по этому показателю члены правления ДТЭК высказывали свои предложения: они называли сумму, потеря которой была бы приемлема для компании и обсуждали ее, и по итогам голосования риск-аппетит по EBITDA для всей группы в 2010 году был установлен на уровне 5%. После этого для каждого предприятия были рассчитаны и доведены до него его аппетиты в денежном выражении, пропорциональные его вкладу в этот показатель. Что это означает? Если отклонение фактической EBITDA того или иного предприятия от запланированной бизнес-планом в течение месяца меньше установленной цифры – специальный анализ причин отклонения может и не проводиться, либо проводиться только по запросу. В случае, если отклонение оказывается выше допустимого, наши предприятия вместе с предоставлением отчетности о выполнении плана дают нам описание причин отклонения, рисков и факторов, их вызвавших, а также список предпринятых мер и предложения по предотвращению подобных проблем в будущем. Это налаженный процесс, который мы называем бюджетным контролем. В то же время, по сути – это элементарное управление риск-аппетитами на уровне головной компании и их стандартное отслеживание.

Кроме того, раз в месяц все наши предприятия предоставляют отчеты по реализации рисков. Если соответствующий индикатор выходит за рамки аппетита, то они одновременно присылают нам анализ причин, по которым это произошло, и список мероприятий, которые будут проведены для предотвращения подобной ситуации в будущем. Отчеты периодически рассматриваются комитетом по рискам и постоянно отслеживаются нашим департаментом. Впрочем, если мы видим, что такой-то риск постоянно находится на пределе аппетита, но еще не вышел за него, мы оперативно берем его на контроль и разрабатываем мероприятия, которые позволят этот риск предотвратить, о чем будет сказано позже.

Трансформация в возможности

В целом, картина рисков по компании и направлениям ее деятельности рассматривается раз в квартал на заседании комитета по рискам. В нем помимо руководящего состава корпоративного центра принимают участие и топ-менеджеры предприятий, входящих в группу ДТЭК, а также их ключевые сотрудники. Мы разделяем риски на существенные (группа А) и несущественные (группа В). На обсуждение высшего уровня всегда выносится группа самых существенных рисков, которые могут сильно повлиять на наш бизнес. Они выявляются на основании интервью с экспертами, в том числе из профильных дирекций, дирекции по стратегии нашей группы, аналитических данных, предоставляемых предприятиями, стратегическим блоком и подготовленных риск-менеджерами, публикаций в СМИ, а также внутренней статистической информации. Существенность риска может определяться относительно денежного порога, и для предприятий нашей группы установлены такие границы существенности. Кроме порога существенности во внимание принимается экспертное мнение члена комитета по рискам. Допустим, если какой-то риск не попадает в группу существенных по денежному значению, но мы отдаем себе отчет, что он важен для компании, комитет по рискам выносит его на контроль и работает с ним.

Как пример, для ДТЭК один из самых больших рисков сегодня – это законодательные изменения. Энергетика на Украине подчиняется жесткому регулированию, и каждый новый закон, постановление или распоряжение могут повлечь за собой серьезные негативные последствия для компании.

Каждый из таких высокоуровневых рисков анализируется и отслеживается ежеквартально на уровне комитета и ежемесячно на уровне нашего департамента – мы отслеживаем тенденцию, уровень аппетита по нему в данный момент и т.п.

Именно постоянный мониторинг служит мощным инструментом предупреждения о риске. По каждой функции нашего предприятия происходит консолидация всех данных, составляется срез по компании: статистика в разных разрезах, графики, формы и анализ. Анализ включает в себя, в частности, сравнение с предыдущими периодами, с установленными риск-аппетитами по каждому показателю, с достижением или недостижением целей. К примеру, у нас оценен текущий «оперативный» уровень аварийности, и в бизнес-план мы ежегодно закладываем сумму на восстановление по результатам аварий – знаем по статистике, что они все равно в каком-то, пусть и минимальном количестве, будут происходить. В течение года мы собираем информацию о поломках, смотрим динамику в сравнении с прошлыми периодами, сопоставляем с заложенной в бизнес-план цифрой. Отслеживаем, чтобы объем их не вышел за пределы установленных аппетитов. Самая важная часть заключается в анализе причин аварийности и проведенных мероприятий. Мы смотрим, почему не дают результата те или иные разработанные мероприятия, а если они вовсе не были внедрены – то в чем были причины, и настаиваем на их разработке и т.п.. После этого все полученные и обработанные нами данные представляются в максимально удобном виде заинтересованным руководителям в виде графиков, трендов и анализа. В настоящий момент мы проводим автоматизацию работы с такими отчетами.

Вообще, во время заседаний комитета по рискам мы стараемся представить наши проблемы как наши возможности. Руководство группы изначально рассматривает риск как неопределенность, которая может дать компании позитивный потенциал, а не как проблему, от которой нужно загораживаться. Примером могут служить ситуации с изменениями регуляторных требований: предположим, конкретное постановление может негативно сказаться на нашем генерирующем блоке. До его утверждения мы уже рассматриваем все имеющиеся возможности и пытаемся понять, может ли выиграть, скажем, дистрибуция или добыча, каким образом сбалансировать работу и т.п. В итоге мы стараемся в любом случае разумно использовать любое изменение.

Безусловно, выявлением и оценкой всего нескольких существенных рисков, о которых сказано выше, наша компания не ограничивается. Мы также выявляем и отслеживаем десятки менее существенных рисков. Все они рассматриваются на уровне руководства предприятий – корпоративным центром им делегирована и возможность, и ответственность управлять рисками в рамках тех аппетитов, которые существуют внутри всей группы.

Все дело в реакции

В целом, излишне детализированные сценарии реагирования на риски мы не составляем. В то же время у нас сформулирован типовой перечень наших действий в случае реализации рискового события. При выходе значения KRI за границу, установленную риск-аппетитом, владелец риска инициирует одно или несколько действий из следующего перечня:

• принятие экстренных мер по снижению/закрытию риска;
• пересмотр плана мероприятий, направленных на снижение подверженности риску с обязательным информированием комитета по рискам;
• пересмотр бизнес-плана/целевых показателей;
• пересмотр риск-аппетита и информирование комитета по рискам (при пересмотре по существенным рискам).

Некоторые описанные выше варианты реагирования часто уже содержатся в плане действий на случай реализации худшего сценария (и глобальный пример тому – план восстановления в случае катастроф, который сегодня компания разрабатывает).

Меры могут разрабатываться владельцем риска при превышении аппетита в четко ограниченный период, если, допустим, реализация риска носит временный характер и связана с сиюминутной ситуацией на рынке, временным постановлением регулирующего органа или конкретной аварией. Это бывает чаще всего, и такое действие является обязательным, поскольку означает, что предусмотренные ранее мероприятия недостаточны для предотвращения потерь от реализации риска. В других, редких случаях, если реализовавшиеся риски носят затяжной, системный или катастрофический характер, мы можем пересмотреть аппетиты по ним или даже бизнес-план компании (то есть будут разработаны новые целевые показатели). Примером реализации такого риска был финансовый кризис.

В случае, если превысившие порог и реализовавшиеся неоднократно риски не влекут за собой существенных последствий, также может быть инициирован пересмотр величины риск-аппетита. В этом случае мы понимаем, что, возможно, установили слишком жесткий показатель.

Разумность и ответственность

За что именно отвечает департамент по управлению рисками? На примере ДТЭК могу сказать, что мы отвечаем за процесс риск-менеджмента (а не за конкретные области деятельности компании и риски в них). Наша задача – сделать его максимально эффективным. В ведении нашего подразделения находятся функции методологической поддержки, консолидации всей информации об управлении рисками и ее анализ (помимо дополнительных смежных направлений страхования и внутреннего контроля).

Что касается меня как руководителя функции, то я не несу ответственность за сами риски, их реализацию или предотвращение. Тем более что довольно часто они связаны с производственным процессом, финансами и т.п. Моя задача – провести соответствующее обучение ключевых специалистов, собрать необходимую информацию, структурировать и проанализировать ее, вовремя подать менеджерам, выстроить систему индикаторов и т.п. Но выступая при этом руководителем службы внутреннего контроля и страхования, я несу ответственность за разумное и оптимальное страхование в группе. Здесь я являюсь и владельцем процесса, поэтому не только разработка методики, требований по страхованию, определение перечня контрагентов и прочие связанные с этим задачи, но и непосредственно эффективность и результаты такой работы находятся в моей компетенции.

В целом же назначение нашей функции состоит в обеспечении информированности для разумного и ответственного принятия решений, то есть своевременном предоставлении полной картинки по рискам-возможностям, истории и предположениям ответственным лицам – руководителям. Сюда входит раннее оповещение о проблемах, анализ того, как они были решены в прошлом, и многое другое, механика чего рассматривалась выше.

При этом департамент по управлению рисками самостоятельно внутренние процессы не пересматривает. Я изначально настаивала на том, чтобы не делать из нашего подразделения отдел по улучшению операционной эффективности, по оптимизации бизнес-процессов. Этим в группе занимаются профильные дирекции, ответственные рабочие группы и менеджеры. Мы участвуем в соответствующих проводимых мероприятиях как методологи, модераторы и, безусловно, как специалисты по управлению рисками. Выясняем, в чем была причина реализации риска в прошлом (остались ли факторы, ее вызвавшие) и сегодня (где есть незакрытые области), и стараемся вместе с нашими коллегами придумать, как не допустить проблемы в будущем. Это как раз компетенция нашей функции внутреннего контроля.

Сегодня риск-менеджмент в группе ДТЭК – полностью интегрированная в ключевые бизнес-процессы функция. В ней работают 14 человек. Нами разработана и утверждена на уровне правления и других уполномоченных органов политика по управлению рисками, соответствующие методики и регламенты по направлениям, формы отчетов и планов. Мы рассматриваем и согласовываем перечень рисков, их оценку и план мероприятий по предотвращению рисков и реагированию на них, прежде чем его обсудят комитет по рискам и другие профильные комитеты и уполномоченные лица. Через наш департамент проходят все соответствующие финальные отчеты, подготавливаемые менеджерами предприятий группы для высшего руководства.

Подводя итог вышесказанному, могу сказать: за полтора года своего существования обновленная система риск-менеджмента в ДТЭК сделала процесс принятия решений более прозрачным и простым для руководителей. Надеюсь, это способствовало и повышению их качества. В том числе благодаря эффективности наших управленческих решений мы сохраняем сильные позиции на топливно-энергетическом рынке Украины. В этом у меня сомнений нет.

Ирина Андропова, руководитель департамента по внутреннему контролю и управлению рисками компании ДТЭК

Имея список работ, расставьте их логически в обратном порядке, начиная от дня предстоящего мероприятия и до настоящего момента.

Распишите ключевые даты. Это своеобразные чекпойнты – контрольные точки, в которых проверяется, насколько успешно выполняется план. В эти ключевые даты должны произойти основные события по подготовке мероприятия.

Проверьте, как даты согласуются с календарем, учтите праздники, выходные и пр. Посмотрите, как даты соотносятся с планами работ компании в целом.

Покажите ваш план коллегам, подрядчикам (весь или ту часть, которая их касается) и внесите указанные ими коррективы.

План готов, приступайте к его реализации.

Сведение компонентов плана в одно целое. Также важно, чтобы компоненты соединялись между собой. Одна часть команды не должна обгонять другую. В некоторых случаях вы вовлечены в подготовку только одного мероприятия, в некоторых – отвечаете за несколько мероприятий, находящихся на разных стадиях подготовки. Если человек не знает, что от его действий зависят другие действия, то он может не осознавать важности работы, меры своей ответственности и где-то что-то пропустить или, наоборот, забежать вперед.

Например, вы общаетесь с дизайнером и говорите ему во вторник, 1-го числа, что необходимо сделать макет для буклета, скажем, в четверг, 3-го. Дизайнер говорит: «O"кей». Для буклета есть все исходные материалы, и времени для выполнения задания вроде достаточно. Но дизайнер увлекается каким-то другим делом и немного не успевает закончить макет, решив, что закончит его утром в пятницу, 4-го. В это время… Вы договариваетесь с типографией, что утром в пятницу, 4-го, у вас будет макет и вы

готовы сдать его в печать. Типография готовится, планирует время загрузки печатной машины, время в репроцентре для цветоделения и т. д. Если время пропустить, оно будет отдано другому заказчику и вам заново придется вставать в очередь.

Типография обещает, что напечатает буклеты за четыре рабочих дня, то есть вечером в пятницу, 11-го, у вас будет буклет. Это нормально, так как в понедельник, 14-го, у вас открывается выставка, где вы купили стенд и заплатили за это $5000, договорились встретиться с несколькими очень важными заказчиками, наняли промо-персонал для раздачи буклетов… Все эти деньги выброшены впустую, если дизайнер не выполнил работу вовремя. Но он не

знает, как важен этот день… Осознавая то, что ему нужно сделать этот макет и от его скорости зависит работа десяти человек и бюджет в десятки раз выше стоимости его работы, исполнитель ответственней относится к работе, он понимает мотивацию и понимает, почему от него требуют сдать ее именно сегодня, а не в другой день.

Какие-то части мероприятия (например, церемонии открытия и закрытия) придется продумать и прописать посекундно, указав, какие действия идут одновременно, какие являются сигналом для других действий и т. д.

Также при составлении такого плана необходимо уделить внимание тому, чтобы ваш план был понятен другим людям. Проверьте, насколько доходчиво вы все объясняете. Например, рассказав о своем плане, попросите команду написать сценарий. И сравните его потом с собственной версией.

Проблемы

Риск-менеджмент мероприятий

Любое мероприятие – это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, клубок интересов и обязательств. Это сложная система. И, как в любой сложной системе, что-то может пойти не так. Более того. ВСЕГДА что-то идет не так (ну, почти всегда).

Кто-то опаздывает, торопится, делает что-то не то. В самый важный момент ломается техника, вмешиваются могущественные силы, мешающие мероприятию, пропадает самый нужный человек и пр. Организация мероприятия иногда может быть похожа на строительство понтонной переправы под постоянной бомбежкой. Иногда – на сумасшедший дом под веселым мартовским солнцем. Ничего не поделаешь.

Главное, чтобы все эти проблемки, проблемы, проблемищи и полные катастрофы не были заметны участникам. И тем более никак не беспокоили их Более того!

Хороший организатор обязан предусмотреть все возможные неблагоприятные ситуации и подготовиться к их решению самым профессиональным способом.

Организация мероприятия чем-то похожа на начало книги «Моби Дик». Там команда китобойного судна собирается в плавание. В течение двух лет у них практически не будет возможности пополнить запасы, устранить поломку и пр. Поэтому они берут с собой все, что им будет необходимо, с запасом, учитывая то, что вещи ломаются, рвутся, изнашиваются. У них есть запасные пары носков, сковородки и многое другое… Примерно так же организуются мероприятия. Важно все предусмотреть, быть въедливым,

внимательным, скрупулезным, все тщательно планировать и ничего не забывать.

Основные риски

Главный риск связан с невыполнением вашего собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены вашими подчиненными.

Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение от каждого члена команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

Есть и риски, связанные с участниками. На мероприятиях взрослые люди с высшим образованием часто начинают вести себя как дети. Они теряются в трех комнатах и не могут найти туалет (хотя объездили полмира и умеют ориентироваться в незнакомой обстановке), интенсивно теряют собственные вещи, случайно забирают чужие… В этом нет их вины, поэтому этот фактор нужно принять как данность и учитывать в работе.

Необходимые качества организатора мероприятия:

С покойствие. Вы ко всему готовы, все варианты просчитаны, и вы знаете, как себя вести. И ваша команда знает; Внимательность. Сила мелочей в том, что их много. Не упускайте из виду ничего.

Дружелюбие. Что бы ни случилось, участники - ваши гости, и к ним нужно относиться максимально дружелюбно; Находчивость . Даже если вы не приготовили вариант для сложившейся ситуации, вы должны

быть твердо уверены, что быстро найдете приемлемый выход; Компетентность. Знание вашего мероприятия и всех его составных частей, опыт, внимание

должны убедить всех, что вы решите любую проблему. И вы тоже должны в это верить;

«Паранойя». Будьте всегда начеку.

Особый фокус – «паранойя». Она вас спасет. Начнем с законов Мерфи: «Если неприятность может случиться – она обязательно случится. Если может случиться несколько неприятностей – они случатся в самой неблагоприятной последовательности».

Примите это – ЭТО НОРМАЛЬНО в нашем деле. В том смысле, что это норма.

Разложите ваше мероприятие на составляющие элементы. Подумайте и составьте себе план, что делать, если выпадет каждый из этих элементов. Один, второй, третий, два подряд. Может случиться самое невероятное. Подумайте, что вы будете делать в разных ситуациях.

Найдите ключевой элемент (или несколько) вашего мероприятия, который может ВСЕ испортить. Почти всегда такой есть. Именно к этому готовьтесь особо, проверьте и перепроверьте все, чтобы этого не произошло.

У вас должен быть запасной план для каждой из возможных проблем. Как минимум, психологически вы должны быть готовы ко всему. Пусть ваш план спасения ситуации

не компенсирует потери, но зато мероприятие не сорвется полностью. Когда-нибудь этот подход

– подготовка запасного варианта – вас спасет. Это и есть профессионализм. Компьютерные риски при проведении мероприятия стоит рассмотреть отдельно.

Известно, что технике свойственно ломаться – соответственно, она может сломаться и во время мероприятия. Компьютер может зависнуть. Может оказаться, что у вас не работает или не проинсталлирована программа, нужная докладчику. Чтобы избежать этого, используйте дублирующее копирование. Скопируйте все нужные данные (списки, презентации и т. п.) на CD, на флэш-память и имейте с собой запасной компьютер.

В офисе, чтобы снизить риск потери данных, установите сервер, где будут храниться все данные по мероприятию, и регулярно копируйте туда всю необходимую и связанную с мероприятием информацию. Если у кого-то сломается компьютер, вы потеряете данные всего за один день (если вы копируете их ежедневно).

Ошибки мероприятий

Большинство глупых ошибок совершается организаторами в самом начале мероприятия и в самом конце.

Что касается начала, то чаще всего огрехи связаны с тем, что не хватило немного времени на подготовку (буквально каких-то минут), и поэтому возникают различные накладки. Рецепт избавления от них только в правильном планировании и своевременной подготовке. После того как мероприятие стартовало и все присутствующие втянулись в его ритм, ошибок

становится меньше; у организаторов возникает ощущение, что все идет хорошо и самое сложное позади. И это тоже очень опасный момент. Люди расслабляются, а это значит, что ошибки снова возможны.

Если вы отвечаете за мероприятие – проследите, чтобы в конце все прошло особенно хорошо, чтобы сотрудники были особенно собранными и внимательными. Блестящее завершение мероприятия поможет оставить блестящее впечатление.

Запас прочности мероприятия

Всегда готовьте план Б. В некоторых случаях, когда вероятность нестандартной ситуации высока, пропишите план Б и оговорите его с вашей командой, потренируйтесь в его выполнении, подготовьте и напишите к плану Б альтернативный сценарий.

Продумайте, кто может принимать оперативные решения. Если вы руководите мероприятием, вы не сможете быть одновременно везде – а где-то могут потребоваться неотложные действия. Делегируйте полномочия (особенно в случае необходимости срочного решения) и ответственность. Это залог успешности и прочности вашего мероприятия.

Многие подобные решения будут связаны с финансовыми последствиями, и это следует понимать. Если менеджер, находясь на месте, принял некое решение, повлекшее расходы, его нельзя потом за это корить и тем более штрафовать. Если вы делегировали полномочия человеку, которому доверяете, – вы должны верить, что он принял лучшее решение, которое мог принять в тех условиях, обладая той информацией, что у него была.

Наверное, это звучит жёстко, но делегирование – единственный путь быть гибче в принятии решений и действовать максимально оперативно.

Подумайте о дублировании функций в ходе проекта. С каждым из нас может случиться что-то непредвиденное, и может потребоваться временная замена. Пусть у каждого члена команды будет один-два дублера, которые хотя бы в общих чертах находятся в курсе задач и проблем, имеющихся на этом участке работ, и в случае необходимости смогут с минимальными потерями подменить коллегу. Пусть дублер не сможет заменить полностью нужного человека (это и не надо), но он сможет поддержать процесс мероприятия, и вся машина не застопорится. Используйте ваш опыт: документируйте его и передавайте другим сотрудникам, чтобы они могли с первой попытки сделать все как нужно. Удивительно, насколько часто ситуации и проблемы повторяются.

Опыт – возможность теперь уже с первой попытки сделать все как надо.

Лучший комплимент, который я слышал:

«Ваши мероприятия скучные. Чем-то похожи на Lexus. Все работает как часы, ничего не ломается и отлично выглядит».

Пусть и ваши мероприятия будут ТАК «скучны» для участников.

Этика

Пример внутреннего риска. Правильно ли то, что вы делаете? Если вы не знаете, хорошо вы поступаете или нет, примените классический тест на этику, применяемый на Западе. Перед тем как совершить то или иное действие, представьте, что ваше решение, в котором вы сейчас сомневаетесь, завтра будет опубликовано на первой полосе в самой главной для вас

На прошлой неделе в Минске прошел фестиваль авиаспорта «70 лет мирного неба». Шоу получилось ярким. Но организаторы допустили несколько серьезных просчетов, из-за чего у многих зрителей испортились впечатления. Этот кейс разобрал наш эксперт в сфере управления проектами Максим Якубович.

Однажды не оправдав ожиданий клиента, пришедшего на event, в следующий раз при попытке пригласить его на аналогичное событие организаторы с большой вероятностью могут услышать что-то типа: «В прошлом году мы час прождали и так и не дождались никакого зрелища. Больше на это не пойдем». Вернуть интерес клиента будет слишком дорого и сложно.

Для любого event-проекта можно усвоить урок из этой ошибки и сформулировать риск:

«Владельцы места, в котором планируется проводить мероприятие, могут отказать организаторам в проведении события. Это приведет к необходимости в короткий срок найти и подготовить новое место, соответствующее определенным требованиям».

О том, какие стратегии работы с рисками существуют, я писал ранее :

Давайте «прокачаем» риск через 4 возможные стратегии:

1. Уклонение от данного риска вряд ли возможно.

2. Передача данного риска была бы возможна, если бы было принято решение передать всю организацию мероприятия «под ключ» специализирующемуся на таких мероприятиях агентству.

3. Снижение риска имеет несколько вариантов:

Снизить вероятность условия, при котором материализуется риск, можно заключив с организаторами договор, расторгать который с финансовой точки зрения будет владельцу места невыгодно (например, прописать большой штраф).

Снизить влияние последствий можно. Нужно предварительно найти запасное место для проведения мероприятия и договориться о возможности проведения там праздника в плановые даты.

4 . Активное принятие риска состояло бы в создании резерва денег на подготовку запасного места в короткий срок и плана по быстрой подготовке этого места к событию в случае отказа от проведения в основном месте.

Из четырех стратегий работы с данным риском наиболее адекватными, на мой взгляд, являются снижение и активное принятие.

Ошибка 2

Цитата из статьи: «Решили, что в Минске-1 состоится только первый старт воздушных шаров. По замыслу организаторов, это должно было произойти в 18.00 в пятницу, но в тот вечер в столице начался дождь».

Этот прокол немного удивил. О том, что в Беларуси летом часто идут дожди, а прогнозы синоптиков на месяц имеют вероятность не более 70%, надо бы знать.

Сформулируем риск:

«В случае дождя в момент начала проведения праздника старт придется перенести».

Стратегия уклонения : уклониться можно только наняв самолеты, которые разгонят тучи (подробнее - ). Но это, очевидно, дорого и не каждый организатор события может себе это позволить.

Передача : этот риск, собственно, некому и передать. Если только вернуться к идее передачи всего мероприятия «под ключ» специализированному event-агентству.

Снижение : повлиять на вероятность дождя мы не можем, а вот можно ли снизить последствия? Очевидно, что уменьшить недовольство переносом старта мероприятия можно, продумав заранее, на сколько часов вообще возможно задержать старт, чем в это время занять людей, собравшихся к началу праздника и как организовать их проход, в случае если желающих соберется много.

Ну и принятие - это опять же создание резерва денег на развлекающие мероприятия, которые надо запустить, чтобы занимать зрителей до момента, пока пройдет дождь.

Интересно, что дождь стал причиной третьего риска:

«Когда дождь закончился, правоохранители начали запускать скопившихся людей на территорию аэропорта. Но к тому времени собралось столько желающих полюбоваться воздушными шарами, что милиция просто не справлялась с их потоком».

Стратегия уклонения от этого риска описана в самой статье: организовать достаточное количество пропускных пунктов. Я бы использовал для этого риска еще стратегию снижения последствий: информировать зрителей заранее (еще в рекламных объявлениях или статьях) о том, что для прохода на мероприятие будут организованы пропускные пункты и придется немного постоять в очереди. А чтобы не было скучно стоять в очередях, придумал бы какое-либо развлечение или занятие.

Ошибка 3

Цитата из статьи: «Из-за сильного ветра старт все же решили окончательно отложить».

Сформулируем риск: «Сильный ветер в момент планируемого старта мероприятия не позволит запустить в небо шары».

Уклониться от этого риска невозможно, передать его некому, значит нужно снижать его последствия. И в статье организаторы мероприятия сами предложили снижение риска: иметь запасной вариант развлечения для пришедших на праздник зрителей. Например, нанять ведущего, устроить какие-нибудь конкурсы на тему, связанную с событием, и розыгрыш призов - надо же загладить вину перед теми, чьи ожидания не оправдались.

Как видим, в снижающих риски мероприятиях для трех рисков фигурирует одно и то же: подготовка программы развлекающих мероприятий, которую надо запустить, чтобы занимать зрителей до момента, пока пройдет дождь, не ослабнет ветер, и пока они будут стоять в очереди. Конечно, такую программу нужно дотошно продумать, т.к. если дождь не пойдет, она будет короткой, а если пойдет - продолжительной.

Ошибка 4

Цитата из статьи: «Одна из задач была в том, чтобы город увидел шары, и если бы мы их все запустили с Боровой, то при том ветре они бы полетели в сторону Минска-2. Примерно в пять вечера мы решили запускать большую их часть из аэропорта, чтобы аэростаты пролетели над Минском и приземлились как раз в Боровой. Недоработкой, говорит Антон, стало то, что об этом сразу не сообщили зрителям».

Риск формулируем так: «В день проведения праздника ветер изменит свое направление и шары полетят в другую, не планируемую организаторами, сторону».

И снова уклониться от риска нельзя и передать его некому. Думаем, как можно снизить последствия. Например: имеем запасную площадку, старт переносим туда и информируем за 2 часа до начала всех зрителей о переносе старта на другую площадку.

Ошибка 5

Цитата из статьи: «Многое в этом виде спорта зависит и от времени суток. Например, мало кому известно, что ночью летать на аэростате над городом запрещено. Поэтому зрители были разочарованы, когда на шоу «ночного свечения воздушных шаров» ни один аэростат не поднялся в воздух».

Формулируем риск: «Зрители могут не знать о том, что ночью летать на аэростате над городом запрещено и не поймут почему аэростаты не взлетят ночью».

Для других event-проектов этот риск можно обобщить:

«Зрители не всегда знают о технических ограничениях для некоторых номеров шоу и не поймут, почему их не было при наступлении некоторых событий».

Очевидно, для данного риска снизить последствия можно информированием в рекламных статьях о мероприятии о том, что аэростаты будут летать только днем. Поэтому торопитесь видеть их в это время. А ночью будут другие номера и зрелища.

Надеюсь, этот кейс подстегнет организаторов таких крупных событий серьезнее относиться к управлению рисками проекта.

Успехов вам в ваших event-проектах!

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• для чего нужно управлять рисками;
• какие пять шагов необходимы для управления рисками;
• как научиться управлять рисками.

Управление рисками нужно тогда, когда у нас возникает потребность в принятии сложных решений: на этапах разработки продукта, при изучении целесообразности внесения изменений, расследовании отклонений, для организации рабочего пространства или принятия решения о возможности совмещения схемы производства разных препаратов и т. п., — по сути, там, где есть проблема выбора из нескольких вариантов, и где нет четких, однозначных требований. Технология управления рисками необходима в ситуации, где есть не определенность и неуверенность.

Ни в коем случае нельзя противопоставлять управление рисками действующим нормативным требованиям. Через оценку рисков невозможно обосновать необязательность исполнения законодательных норм. Процесс управления рисками - это источник требований. История знает много примеров, когда можно было бы избежать опасных ситуаций, если бы мы ими лучше управляли . В фармацевтической практике также есть множество событий, из которых были извлечены уроки.

Именно так возникли правила GMP 1 . Эти правила - лишь программа минимизации известных рисков, связанных с производством лекарственных средств. Предотвращение перекрестного загрязнения, путаницы или подмены, правила гигиены и допуска персонала к самостоятельной работе, выбор стратегии контроля качества и поддержание системы качества - все это лишь несколько классических примеров из области управления рисками.

Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий видят полную картину своих процессов и интуитивно чувствуют риски для качества выпускаемой продукции. Действительно, профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией. Только вряд ли она врожденная. Ее можно развивать, используя методологию управления рисками. Ведь интуиция - это подсознательный анализ различных вариантов развития тех или иных событий. В том числе опасных. Это ответ на три ключевых вопроса: что может случиться ; если это случится, какие будут последствия и из-за чего это может произойти? Хорошая интуиция - это «стихийная» оценка рисков отдельно взятым человеком. А осознанное применение процесса управления рисками - объективная корпоративная культура, слабо зависящая от субъективных факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая технология.

Выявление рисков для качества и их оценка сами по себе не приносят результата. Результат управления рисками заключается в выборе и реализации стратегии контроля значимых рисков. Задача состоит не в бесконечном проигрывании различных сценариев, не в уходе от ответственности, а в принятии правильных, сбалансированных, иногда даже рискованных, но осознанно рискованных решений.

Риски для качества продукции - это риски для потребителя. Производитель лекарственного препарата, держатель регистрационного удостоверения и государственные органы, регулирующие сферу обращения лекарственных средств, несут ответственность перед пациентом за эффективность и безопасность продукции, поступающей на рынок.

Безопасность основана на современных подходах к управлению рисками. Управление рисками - это линия обороны. Получается, что единственный способ обеспечить безопасность пациента - внедрить эффективную систему управления рисками для качества. Это элемент нашей ответственности перед обществом. Пациенту нужны гарантии эффективности и безопасности принимаемой им продукции.

Безопасность не означает отсутствие опасности. Безопасное состояние - это когда мы знаем, какие, с нашей точки зрения, опасные события могут произойти и какое влияние они окажут на качество нашей работы и продукции и, как следствие, на нашего потребителя. Обеспечивать безопасность следует не прибегая к запретам, а разрабатывая эффективные процедуры. Даже если у нас не будет возможности предотвратить возникновение опасной ситуации, мы, как минимум, сможем к ней подготовиться, заранее продумаем меры по предотвращению и преодолению последствий, всех предупредим о наличии серьезной опасности, например, описав ее в инструкции.

Опасность измеряется рисками, которые различаются по значимости. Для того чтобы понять, какие риски требуют нашего особого внимания, нужно их адекватно оценивать. Если не изучать природу возможных рисков и прикрываться лозунгом: «НИКАКОЙ риск не допустим!» - мы не сможем понять, из-за чего тот или иной риск может реализоваться, и соответственно вряд ли нам удастся снизить вероятность его наступления. Останется только сказать: «Извините, так получилось!» Рисками нужно управлять систематически и профессионально. Это неотъемлемая и необходимая компетенция любого руководителя любого уровня на любом предприятии.

Иногда можно слышать мнение, что управление рисками - это всего лишь броское название и невероятно вредная технология, применимая только «кабинетными» людьми. Это совсем не так. Персонал любого подразделения условно можно разделить на две категории: руководители и исполнители.

Исполнители выполняют работы, исходя из установленных требований. Руководители же устанавливают требования к выполнению таких работ с учетом законодательных норм, прописывают алгоритмы и создают условия, а затем контролируют качество их исполнения. В большинстве случаев исполнителю оценка рисков не нужна. Она нужна руководителям. Нужна тогда, когда они вынуждены принимать важные и сложные решения в условиях неопределенности. Например, нет законодательных требований или эти требования изложены без конкретных алгоритмов их реализации, или есть несколько вариантов реализации, но нет уверенности, какой из вариантов выбрать. Руководители несут ответственность за результаты не только своей работы, но и работы исполнителя. И чем выше неуверенность, вызванная неопределенностью, тем больше ответственность за последствия реализации принимаемого решения. На основании того, как руководитель управляет рисками, можно делать вывод о его профессионализме. Если руководитель умело применяет эту методологию, он производит впечатление человека проницательного, с четкой логикой и замечательной интуицией.

Именно эти качества развивает технология управления рисками. К тому же такой руководитель понимает, что ошибка исполнителя часто вызвана халатностью его руководителя, которая проявляется в том, что он не до конца оценил все возможные угрозы. А те, кто считают, что все риски одинаково опасны или недопустимы, т. е. невозможны, просто не способны принимать решения.

В результате они это делают наугад, излюбленным методом «тыка», или перекладывают ответственность за решение на другого, например, на того же исполнителя. Так проще. Практика исполнять только то, что требуется и только так, как понимается, порочна по своей сути. Согласитесь, мы часто оказываемся в ситуациях, когда сложно, а иногда и страшно, принимать решение и возникает ощущение неопределенности и непредсказуемости в отношении того, как оно повлияет на качество продукта, а значит - на безопасность пациента. И тогда может показаться, что риски - это то, что от нас не зависит. Или наоборот, мы станем самонадеянно полагать, что полностью исключили риск.

Однако на самом деле это не так. Любое отклонение, сбой в работе инженерной системы или оборудования, поступившая претензия или сигнал о побочном действии препарата - это реализовавшийся риск. Конечно, можно просто не регистрировать отклонения и возникающие проблемы, тем самым подтверждая надежность своих процессов. Это блеф! Риски есть и будут всегда. Главное - вовремя увидеть угрозы и просчитать «непредвиденные обстоятельства», при которых эти угрозы могут реализоваться, понять, что мы можем сделать, чтобы этого не случилось и как поступать, если это все же произойдет. Сделать все, что от нас зависит, и быть готовым к любому развитию событий.

Стоит ли тратить много усилий там, где можно обойтись малыми средствами? Если ваше решение основано на нормативном требовании и вы в нем уверены - нет, не стоит. Здесь оценка риска не нужна. Однако если вы находитесь в сложной ситуации, вам необходимо понимать возможные угрозы и их последствия, просчитывать заранее, каким образом действовать при том или ином развитии событий, быть готовым ко всему.

Управление рисками улучшает предсказуемость и определенность, что дает нам чувство уверенности. Безусловно, это подход, обеспечивающий достаточную защиту потребителя, которая, в свою очередь, не мешает получению прибыли и не замедляет развития предприятия.

Основные принципы управления рисками для качества в фармацевтической отрасли изложены в руководящих указаниях ICH Q9, текст которых с 2008 г. включен в структуру европейских GMP: сначала в Приложение 20, а затем в ч. 3 GMP. Необходимость управления рисками зафиксирована в различных руководящих указаниях, издаваемых регуляторными агентствами, профессиональными сообществами (например, ISPE, PDA, IEST) и медицинскими организациями по всему миру. В основу данной методологии положены знания и опыт, накопленные в разных странах. Однако в России до сих пор идут споры о том, насколько корректна эта методология. Ошибочное ее восприятие уже привело к исключению текста ICH Q9 из ГОСТ Р 52249-2009 с «криминальной» формулировкой: «Этот текст изложен неконкретно и не пригоден к практическому применению ». Почему не пригоден? Модель процесса управления рисками, представленная в руководящих указаниях ICH Q9 (схема 1), проста и, главное, ориентирована на практическую реализацию (схема 2).

Схема 1. Традиционный процесс управления рисками для качества (в соответствии с руководящими указаниями ICH Q10) модели, представленной в ICH Q9

Конечно, в управлении рисками, как и в любой технологии, достаточно нюансов и деталей. Для того чтобы корректно использовать эту технологию, необходимо создать внутренние стандарты и процедуры , провести обучение руководителей и вовлекаемых экспертов, осуществлять постоянный надзор за качеством проводимой оценки.

Попытки исключить технологию управления рисками из процесса принятия эффективных решений абсурдны. Недопустимо так просто убрать процесс управления рисками из стандартов только потому, что автору национального стандарта непонятна его методология. Нельзя впадать в крайности и обвинять технологию управления рисками в избыточности, некорректности или субъективности.

Решение любого человека по своей природе субъективно. Бороться нужно не с субъективностью, а с небрежностью при принятии решений. Оценка риска должна основываться не на догадках, а на современных научных достижениях, известных фактах, при этом должна учитываться экспериментальная база и т. п. Все пробелы в знаниях и данных также нужно отнести к отдельной категории риска, так называемой отсутствующей информации .

Точно так же нельзя возводить методологию управления рисками в статус «нормативного требования». Техника принятия решений по определению не может быть таковым. Это то же самое, что заставить всех думать и действовать по единому шаблону, что просто неприемлемо и, более того, опасно! Управление рисками не направлено на обход нормативных требований и не является прямым нормативным требованием (см. разд. 1 ч. 1 GMP). В правилах GMP декларируется необходимость управления рисками только для того, чтобы подчеркнуть их первостепенное значение и взаимосвязь с системой качества и правилами надлежащего производства и контроля качества лекарственных средств.

Схема 2. Алгоритм управления рисками для качества. Составлен на основании модели ICH Q9

В правилах GMP требуется проводить оценку риска тогда, когда есть неопределенность. Анализ европейской версии GMP подтверждает, что необходимость проведения оценки рисков предписана только в следующих ситуациях:

• если в ходе расследования отклонения невозможно установить истинную причину его возникновения (ч. 1, п. 1.4 (XIV)). Тогда необходимо выбрать наиболее вероятную причину с помощью дедуктивных или индуктивных методов управления рисками;
• на этапе принятия решения о возможности совмещения производства разных препаратов на единых производственных мощностях (ч. 1, п. 5.9);
• для создания программы предотвращения перекрестного загрязнения (ч. 1, п.п. 5.18, 5.19);
• при организации процессов упаковки (ч. 1, п. 5.44);
• при принятии решений о возможности переработки или повторной обработки некондиционной продукции (ч. 1, п.п. 5.62, 5.63);
• при принятии решения о возможности возобновления товарного оборота всей или части возвращенной продукции (ч. 1, п. 5.65);
• при обосновании объема валидационных работ (Приложение 15).

Другими словами, тогда, когда возникает потребность в принятии сложных решений. И, заметьте, решений, не вступающих в конфликт с нормативными требованиями.

От эффективности принимаемых руководителем управленческих решений зависят и успешное функционирование, и выживаемость предприятия. Учитывать нужно и тот факт, что помимо очевидных преимуществ процесс управления рисками имеет серьезные недостатки (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки процесса управления рисками для качества

Неверна по своей сути и постановка задачи - исключать только риски, которые обозначены в нормативных документах. Повторюсь: нормативные документы - это некое усредненное восприятие известных рисков. На каждом производстве своя специфика, и нормативные требования ее не учитывают.

Также не нужно стремиться к тотальному контролю. Нам важно уметь определять наиболее опасные риски и разрабатывать адекватные и своевременные меры управления ими. Даже не в самой масштабной оценке можно выявить десятки, даже сотни разнообразных рисков. Это может привести в замешательство любого специалиста, поскольку непонятно, что с ними делать и за что браться в первую очередь. Конечно, хорошо бы устранить все риски, но чаще всего сделать это невозможно. Наши ресурсы, как и денежные средства, всегда ограничены, поэтому мы вынуждены выбирать приоритеты.

Интуитивно понятно, что некоторые риски требуют первоочередных решений, а отдельные - вообще нам неинтересны. Для определения приоритетных действий как раз необходимо установить элементы риска - уровень его воздействия и вероятность реализации. Если опасность реализуется, она может оказывать разное воздействие, которое во многом определяет тяжесть риска, так же как оценка вероятности наступления того или иного негативного события может сообщить нам о многом и предопределить наше восприятие безопасности.

По определению, риск - это сочетание вероятности реализации той или иной опасности и тяжести наносимого ею вреда. Здесь нет никакой методической ошибки. Действительно, перемножаются разные по смыслу величины и по результату делается вывод. При использовании двух критериев оценки риска речь не идет о его усреднении.

Вероятность учитывается для того, чтобы отсечь невероятные, нереальные события. Другой вопрос, что мы все равно расставляем приоритеты, исходя из уровня их воздействия.

Методологическая ошибка состоит в том, что некоторые отечественные критики не принимают во внимание главную аксиому управления рисками: тяжесть вреда имеет больший приоритет над вероятностью.

Поэтому, если, например, рассмотреть набивший оскомину пример с самолетом, ошибкой можно считать неправильную градацию риска при использовании количественной оценки. Рассмотрим два события, используя пятибалльную шкалу (от 1 до 5).

Первое. Неопасное событие - позднее прибытие самолета (тяжесть вреда равна 1), но часто повторяемое (вероятность равна 5).

Второе. Опасное событие - авиакатастрофа (тяжесть вреда равна 5), но крайне редкое (вероятность равна 1).

Действительно, перемножение весовых коэффициентов дает одну и ту же цифру 5, но при этом не уравнивает их значимости.

Первое событие - это незначительный риск, а вот второе событие может ранжироваться как значимый риск (из-за того, что коэффициент тяжести вреда превышает некий заданный порог, например 2), а значит потребует нашего пристального внимания и разработки программы контроля такого риска, обеспечивая постоянный мониторинг ее эффективности. Программа контроля риска может быть разной - от одного действия до отдельного комплексного плана.

Встраивание процесса управления рисками в повседневную жизнь предприятия не требует инвестиций и не подразумевает внедрения каких-то сложных систем и моделей. Достаточно сделать всего пять шагов.

Первый шаг заключается в том, чтобы научиться видеть и четко определять опасности (угрозы). Мы часто делаем это эмпирически, осмелюсь сказать, бессознательно. Этого недостаточно. Полностью идентифицировать риски - означает учесть все их параметры.

Второй шаг - нужно научиться создавать профили рисков, т. е. систематически определять все риски, присущие объекту нашей оценки (составлять протокол оценки рисков). Это важно, поскольку управлять рисками «точечно» полезно, но недостаточно.

Задача третьего шага заключается в том, чтобы научиться определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь. Для этого нужно уметь анализировать риски, расставлять приоритеты.

Для успешной реализации четвертого шага нужно выбирать и реализовывать стратегии управления значимыми рисками. Здесь важно понимать, какие конкретные действия нам необходимо совершить, чтобы больше получить и/или меньше потерять.

И, наконец, пятый шаг - научиться создавать оптимальную «подушку безопасности», т. е. разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Задача этого шага - подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь план «Б». Это базовые шаги, применимые в любой ситуации, в любом бизнесе и на любом уровне иерархии предприятия. Модель, приведенная в ICH Q9, используется в большинстве стран мира. Аналогичная модель представлена и в базовом стандарте ISO 31000 2 . Сегодня для внедрения процесса управления рисками в практику фармацевтических компаний имеется серьезная методологическая база, которая активно развивалась с 60-х годов прошлого столетия. Известно более 100 методов оценки рисков. В руководящих указаниях ICH Q9 заявлено всего шесть наиболее распространенных инструментов (табл. 2), в ISO 31000 описан 31 метод, в жизни их еще больше. Однако это не означает, что следует использовать каждый. Нужно подобрать для себя те инструменты оценки рисков, с которыми вы можете работать и которым вы будете доверять. Главное, чтобы они были вам понятны.

Таблица 2

Краткая характеристика методов оценки рисков, заявленных в ICH Q9

Таким образом, чтобы научиться профессионально управлять рисками, нужно практиковаться и накопить определенный опыт. Естественно, это требует усилий и времени. Сначала в большей степени, потом - в меньшей. Главное - начать постепенно внедрять технологию управления рисками в свою работу. Для этого не нужно выделять какой-то особенный день, ждать какого-то события или настроения. Управляя рисками, мы обеспечиваем качество своей работы и, наоборот, - обеспечивая качество, мы управляем рисками. Результат управления рисками - это гарантия качества вашей продукции, соблюдения нормативных требований, получения стабильной прибыли, а значит - гарантия нашей стабильности. Современная жизнь этого настойчиво требует!

Пер. с англ. Группы компаний ВИАЛЕК

1 GMP (Good Manufacturing Practice) - надлежащая производственная практика (стандарт на систему управления производством). - Прим. ред.

Никонов В. Глава из книги «Управление рисками: Как больше зарабатывать и меньше терять»
Издательство «Альпина Паблишерз »

Проблемы принятия решений: неопределенность, авантюризм, нерешительность

Эффективность методов управления определяется тем, насколько они повышают конкурентоспособность людей, которые эти методы используют, и организаций, в которых эти люди работают. А в основе конкурентоспособности бизнеса лежат решения, которые принимаются людьми. И конкурируют на самом деле между собой не компании; конкурируют менеджеры, которые в этих компаниях работают.

Безусловно, принятие эффективных и правильных решений — это ключевой навык менеджеров. От того, насколько эффективно они внедряют правильные изменения (разрабатывая новые услуги, выходя на новые рынки и т.д.), от того, насколько быстро и правильно они реагируют на внешние изменения — а и тот, и другой случай подразумевает принятие решений — зависит их успех и успех их бизнеса.

Принятие решений, с одной стороны, инициирует изменения, с другой стороны, любое изменение требует принятия решения (реакции). Изменения необходимы нам же самим, но даже если мы не хотим перемен, они все равно будут происходить независимо от нашего желания.

Некоторые изменения можно считать «благоприятными» (те, которые инициируем мы сами), некоторые «не всегда благоприятными» (те, которые происходят независимо от нашего желания). Благоприятные изменения необходимы для того, чтобы больше зарабатывать, в остальных же случаях наша задача, как правило, — меньше терять.

Любое изменение связано с рисками и проблемами и требует принятия решения. Если мы инициируем изменения, то, принимая решение, мы осознанно изменяем будущее, что подразумевает некий уровень неопределенности, а значит, риска. Предположим, ездили вы все время на общественном транспорте (машины не было). Какие у вас были риски? Риск, что не придет автобус, риск, что в него невозможно будет попасть, риск, что оттопчут ноги. Инициировали изменение — купили машину. «Старые» риски исчезли, зато появились новые: аварии, угон машины и т.д. Инициировать изменения (и потом управлять новыми рисками, которые эти изменения спровоцируют) или нет — это дело каждого. Возможно, кому-то приятнее топтаться на месте. Но, безусловно, для того, чтобы чего-то добиться, нужно инициировать благоприятные изменения и управлять рисками, которые с ними связаны.

Когда же происходят внешние изменения, которые не всегда благоприятны, задача менеджера в том, чтобы максимально быстро и правильно среагировать на них.

Итак, четвертый шаг управления рисками — это принятие решений о действиях, которые необходимо совершить, чтобы обеспечить прибыль и безопасность в условиях, когда «все течет и все меняется».

К примеру, мы могли бы пропустить информацию о том, что стоимость аттракциона «Пиратский корабль», который мы планируем закупать, может увеличиться. Анализируя рыночные риски, мы определили риск увеличения стоимости аттракциона и приняли соответствующее решение — зафиксировать его стоимость сейчас с поставкой в будущем. Это пример решения, направленного на то, чтобы меньше терять.

Вне зависимости от того, провоцируем ли мы изменения сами или реагируем на них, в основе трудностей, которые возникают при принятии решений, лежат три ключевые проблемы, которые риск-менеджмент помогает решить: неопределенность, авантюризм и нерешительность.

Неопределенность

Корнем большей части проблем, которые связаны с принятием решений, является неопределенность, в которой менеджеры вынуждены эти решения принимать. В каких-то случаях уровень неопределенности выше, в каких-то — ниже, и этот фактор во многом определяет сложность решения.

Каким образом можно уменьшить уровень неопределенности? Во-первых, чем большим объемом информации мы обладаем, тем, естественно, неопределенность ниже и решение принимать проще. Согласитесь, что, находясь в командировке в другом городе, выбрать место, куда пойти поужинать вечером, значительно сложнее, чем находясь дома.

Во-вторых, решения проще принимать в знакомых обстоятельствах. Даже если вы не знаете, что будет, вы как минимум знаете, что было уже десятки раз в аналогичных ситуациях.

Риск-менеджмент выступает заменой такому опыту: определяя риски, мы компенсируем нехватку той информации, которую обычно получаем «опытным» путем. При этом, определяя риски, связанные с принятием решения, и стратегии управления ими, мы собираем всю возможную информацию, которая может помочь нам правильно принять решение.

Было бы наивно предположить, что неопределенность при принятии решений можно полностью исключить — все необходимую информацию собрать очень сложно, а порой — невозможно. Зачастую решения нужно принимать быстро, в условиях нехватки информации. Тогда для принятия правильного решения нужно как можно точнее определить риски, с этими решениями связанные. Чем точнее мы сможем спрогнозировать возможные варианты развития событий, чем точнее мы сможем оценить риски, тем правильней будет наше решение.

Принятие решений — это принятие на себя ответственности. Причем чаще всего отвечать приходится за других людей (сотрудников, например) и перед другими людьми (акционерами) и т.д. Тот, кто принимает решение, тот и «отвечает» как за успех, так и за поражение. Брать на себя ответственность в условиях неопределенности — дело для многих непростое.

Две проблемы: авантюризм и нерешительность

Для того, чтобы принимать решения быстро и правильно, нужно устранить две проблемы, в основе которых лежат неопределенность и боязнь брать на себя ответственность.

Проблема № 1. Менеджеры идут на неоправданный риск: принимают решение и принимают на себя ответственность за изменения в ситуациях, когда рисков слишком много и эти риски неоправданны.

Проблема № 2. Менеджеры не принимают решения (боятся), когда рисков немного и они оправданы.

Первый случай — это авантюризм, решение действовать «на авось». В каких-то случаях этот подход срабатывает, но это происходит далеко не всегда. В любом случае, это ситуация, в которой мы берем на себя ответственность, когда этого лучше не делать — «не боимся, когда бояться надо».

Второй случай — это нерешительность. Мы не делаем то, что нужно, потому что боимся, что не получится. Или не знаем, какой вариант выбрать, потому что непонятно, где больше выигрыш и меньше риск. То есть «боимся, когда бояться не надо».

И первая, и вторая проблема может быть решена, если при принятии решений управлять рисками и правильно их оценивать. Потому что правильно оцененные риски — это «определение неопределенности». И правильное решение подразумевает грамотное определение баланса «выигрыш — риск» и умение анализировать возможные сценарии развития событий, которые вы можете спровоцировать своим решением.

Чем управление рисками при принятии решений отличается от обычного управления рисками?

Предположив, что у нас в распоряжении есть работающий бизнес и в один прекрасный момент мы останавливаемся, «фиксируем настоящее», определяем точку А и начинаем рассматривать риски, которые в этот момент времени для нас наиболее важны (рис. 1).

После этого мы оцениваем риски и думаем, что сделать, чтобы в будущем, в точке B, мы могли больше заработать и меньше потерять: какие стратегии управления рисками лучше всего выбрать, чтобы риски в точке В нам не помешали. Своими действиями по управлению рисками мы выстраиваем «щит» (рис. 2).

Рис. 1

Рис. 2

Для управления рисками при принятии решений нам потребуется более сложная, двухходовая схема.

Поскольку принятие решения — это выбор из возможных вариантов развития событий (сценариев), в основе этой схемы лежит анализ рисков по каждому сценарию. Основная идея заключается в том, чтобы выбрать тот сценарий, который будет оптимальным в соотношении «выигрыш — риск» с учетом тех действий, которые необходимо предпринять, чтобы смягчить риски, связанные с этим сценарием.

Принимая решение и находясь в точке А, мы выбираем сценарий развития событий и, таким образом, можем попасть в точку B1 или в точку B2 (для простоты предположим только два возможных исхода) (рис. 3).

Рис. 3

Чтобы понять принцип работы этой схемы, рассмотрим простой пример. Вы, находясь в командировке, приглашаете коллегу (тоже из другого города) на ужин. Предположим, что и вы, и ваш коллега хотите спокойно посидеть и пообщаться, вкусно поесть, при этом вы заранее договорились, что не хотите ужинать в гостинице. Допустим, вы нашли два ресторана — японский и итальянский. Вы спокойно относитесь и к итальянской, и к японской кухне, а о вкусах вашего коллеги ничего не знаете и в настоящий момент узнать не можете.

У вас появилось два сценария (рис. 4)

Рис. 4

У каждого сценария есть две интересующие нас характеристики — выигрыш, который вы получите, если сценарий реализуется, и риски, с этим сценарием связанные. В рассматриваемой ситуации выигрыш определяется пожеланиями участников — «спокойно пообщаться и вкусно поесть».

Теперь по каждому сценарию мы определяем риски, которые будут иметь место в случае, если этот сценарий реализуется, а также те риски, которые могут возникнуть по ходу реализации сценария (то есть риски того, что принятое решение реализовать не удастся).

Представим себе, что реализовался первый сценарий и вы пошли в японский ресторан. Может оказаться, что коллега не любит японскую кухню. Еда в ресторане может оказаться плохого качества. В ресторане может не быть мест. Эти три события мы можем рассматривать как примеры рисков, связанных с японским рестораном. Определяя риски по второму сценарию, предположим, что в качестве еды в итальянских ресторанах мы не сомневаемся, но зато не уверены в том, что в этом ресторане нам понравится музыка, — остальные же два риска оставим такими же, как в сценарии с японским рестораном.

До сих пор мы не оценивали риски реализуемости стратегии: определяя риски, мы предполагали, что решение, которое мы приняли, мы сможем реализовать. Реализуемость решения — это очень важный фактор, определяющий его успешность. В принципе, у нас что-то может пойти не так, как мы планируем, по двум причинам: либо мы неправильно выбрали сценарий (путь), либо — этот сценарий не реализуем.

В нашем случае реализация решения — это путешествие в ресторан. Какие риски могут быть связаны с этим путешествием? Допустим, что итальянский ресторан только что открылся и мало кто знает, где он расположен. Японский же ресторан, наоборот, открылся давно и все про него знают, но находится он в таком месте, что по дороге туда можно надолго застрять в пробке.

В результате мы получаем следующую картину рисков по каждому сценарию (рис. 5).

Рис. 5

Представив себе, что сценарий реализовался, и определив его риски, мы возвращаемся обратно в точку А и смотрим, что можно сделать с каждым риском по каждому сценарию — определяем стратегии управления рисками. В результате для каждого решения мы получим набор действий. Эти действия изменят сценарии, потому что теперь мы можем проанализировать сценарии при условии, что все действия, направленные на управление рисками по этому сценарию, мы реализовали. Таким образом, части ранее определенных рисков в сценариях уже не будет (мы выстроим «щит») (рис. 6).

Мы получим два сценария: В1" — «японский ресторан» и B2" — «итальянский ресторан». Сценарий B1" означает, что мы принимаем решение о выборе японского ресторана и внедряем все действия, направленные на управление рисками, связанными с этим сценарием.

Рис. 6

Какие же действия будут составлять «щит» по каждому сценарию? Чтобы точно оценить параметры рисков и понять, что с ними можно сделать, необходимо собрать максимум полезной информации. Мы можем попытаться узнать, любит ли коллега японскую еду или же предпочитает итальянскую. Мы может также попробовать выяснить, насколько популярны оба ресторана и какова вероятность, что там не будет мест. Если у вас появится возможность узнать у самого коллеги, как он относится к японской кухне, и он скажет, что положительно, тогда вероятность реализации этого риска можно определить как равную нулю. Таким образом, собирая информацию для оценки рисков, вы один из них ликвидируете.

Допустим, вы опросили знакомых и выяснили, что половина из них при попытке попасть в японский ресторан столкнулась с отсутствием свободных мест. Соответственно, вероятность этого события можно оценить как «среднюю». При этом только один из ваших собеседников признался, что после посещения этого ресторана у него были проблемы со здоровьем, больше же никаких жалоб на качество еды вы не услышали. Поэтому вероятность этого риска можно оценить как «низкую», а влияние, естественно, как «высокое». Посмотрев, где находится ресторан, вы смогли оценить вероятность риска попадания в пробку как высокую. Но поскольку, если риск реализуется, вы все равно сможете пообщаться в машине, то влияние риска можно признать «средним». Тогда у нас получится следующая картина оценки рисков по японскому ресторану (рис. 7).

Теперь мы проделываем тот же фокус с итальянским рестораном (рис. 8).

Рис. 7. Оценка рисков для японского ресторана

Рис. 8. Оценка рисков для итальянского ресторана

Нужно помнить, что действия, направленные на смягчение рисков по выбираемому нами сценарию, должны стать частью нашего решения, то есть частью сценария. Поэтому до того, как мы начали реализовывать решение, мы определяем стратегии управления рисками и начинаем эти стратегии внедрять. Риск того, что коллеге не понравится кухня, можно смягчить: попросту узнать у него, что он любит. Если это невозможно — тогда стоит подумать, где взять информацию, которая сможет вам помочь. Допустим, вы точно знаете, что коллега лояльно относится к японской кухне, про итальянскую же вы смогли узнать только то, что «скорее всего нравится». Для смягчения риска отсутствия в ресторане свободных мест можно использовать стратегию хеджирования — зарезервировать столик заранее, то есть зафиксировать параметр, который может измениться (параметр в данном случае — наличие свободных мест). Если это проделать с обоими ресторанами, то этот риск будет полностью смягчен. Риск, что коллеге не понравится музыка, можно просто принять. Чтобы не застрять в пробке, можно поехать на метро — таким образом, мы этого риска сможем избежать (правда это изменит и размер выигрыша, связанный с этим сценарием). Риск, что не сможете найти ресторан, можно смягчить — найти карту или воспользоваться GPS-навигатором.

А вот риск того, что еда может оказаться плохого качества, непонятно, как смягчать. Поэтому его лучше или избежать, или принять. Тогда у нас получится следующая картина действий, связанных с каждым сценарием (рис. 9).

Рис. 9. Картина действий по сценариям B1" и B2"

Определив риски по каждому сценарию и действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы эти риски смягчить, мы получим новые сценарии B1" и B2" с новыми размерами выигрыша и уровнями риска.

Мы сравниваем их и выбираем тот, который обладает минимальным риском и при этом дает нам максимальный выигрыш. В случае японского ресторана полностью смягчен риск того, что еда не понравится, но мы не знаем, какого качества блюда там будут. В случае с итальянским рестораном нет проблем с качеством, но мы точно не знаем, любит коллега итальянскую кухню или нет.

Риск, связанный с качеством еды, даже несмотря на то, что у него низкая вероятность, очень значительный. Поэтому оптимальным решением будет итальянский ресторан. Но если вы хотите рискнуть, то можно принять риск «плохого качества еды» и поехать в японский ресторан.

Управление рисками при принятии решений очень дисциплинирует и гарантирует, что решение не будет принято наобум. Наоборот — будет учтена вся необходимая информация, проанализированы все возможные преграды. А это означает, что вы не будете выбирать сценарий до того, как разработаете план действий по каждому риску. Следовательно, вы застрахуете себя от выбора сценария, который содержит в себе неоправданное количество рисков, и не будете отказываться от сценариев, которые на самом деле рисков не содержат.

Пример: изменение системы оплаты в парке

Рассмотрим еще одну ситуацию, в которой нужно принять решение — решение об изменении системы оплаты в парке.

Инвестор наконец решил отдохнуть. Чтобы «совместить приятное с полезным», он взял своих внуков и повез их в Amusement Park.

Там ему понравилось, и он еще раз убедился в правильности вложения средств.

Он заметил, что система оплаты в этом парке была устроена по-другому: если у нас люди платили символическую сумму за вход, а потом покупали билет на каждый аттракцион, то здесь нужно было заплатить сразу значительную сумму, а потом пользоваться любыми аттракционами без дополнительной платы.

Вернувшись, он дал задание своей команде принять решение о целесообразности перехода на аналогичную систему. Руководство парка начало собирать информацию. Статистики было мало, но вот что им удалось узнать.

• Доход парка складывается из следующих составляющих:

  Платы за аттракционы (70% дохода);

  Доход, который приносит кафе (15% дохода);

  Плата за вход (5% дохода);

  Доход от продажи сувениров (10% дохода).

• Стоимость всех аттракционов одинакова.
• На входе очень часто возникают очереди в кассы. Аттракционы загружены неравномерно — на американские горки и колесо обозрения очередь, другие же аттракционы зачастую простаивают.

Определение ситуации

Как и в примере с ресторанами, принимая решение о выборе системы оплаты в парке, мы должны максимально полно определить ситуацию, в которой принимается решение.

Исходные данные были приведены во врезе. Теперь нам необходимо сформулировать результат, который руководство парка хочет получить от реализации решения. Предположим, что руководство парка заинтересовано в том, чтобы:

• у аттракционов была равномерная загрузка;
• у касс не было очередей;
• в парке не было нецелевой аудитории, посещающей только кафе;
• увеличились продажи сувениров (важный маркетинговый инструмент);
• клиенты могли заранее знать, сколько им придется заплатить за отдых;
• при любом решении не уменьшился общий доход парка.

Определение стратегий и сценариев

Принятие любого решения, связанного с инициацией изменений, подразумевает анализ как минимум двух сценариев: оставить все как есть и реализовать изменение. В нашем случае «оставить все как есть» означает сохранить действующую систему, когда клиенты платят незначительную сумму на входе (что составляет 5% общего дохода парка) и потом покупают билеты на каждый аттракцион. Теперь рассмотрим два сценария изменений, которые руководство парка может инициировать.

• Внедрение системы «Единый билет»: клиент при входе платит сразу значительную сумму, но имеет неограниченный доступ к аттракционам.
• Бесплатный вход: убрать символическую плату за вход и сделать вход в парк свободным.

Оценка рисков по сценариям

Представим, что реализовался сценарий «Единый билет», то есть в парке внедрена единая плата за вход. Логично предположить, что это будет значительная сумма, но, естественно, меньшая, чем стоимость посещения всех аттракционов по отдельности. Какие риски возникают при таком сценарии? В первую очередь проанализируем бизнес-риск, то есть риск изменения спроса на услуги и связанное с этим уменьшение дохода. При такой системе оплаты в парк перестанут ходить клиенты, которые приходят только на один аттракцион, и те, кто приходит только для того, чтобы посидеть в кафе. Таким образом, есть риск снижения общего числа посетителей — единый билет может попросту «отпугнуть» часть клиентской базы. Далее в рассмотренной нами классификации рисков идут риски рыночные и кредитные: изменение системы оплаты в парке вряд ли повлияет на эти виды рисков, а вот операционные риски, безусловно, имеет смысл проанализировать более детально. В качестве примера операционного риска рассмотрим риск «Очереди в кассу». Даже если общее число посетителей снизится, очереди в кассы хоть и станут меньше, но вполне могут сохраниться.

Влияние риска «Изменение спроса» будет высоким, поскольку он может привести к уменьшению прибыли в случае, если мы не сможем компенсировать ту часть дохода, которую мы получали от клиентов, которые при новой системе в парк не пойдут. Вероятность реализации этого риска можно оценить, посчитав, какую долю в структуре доходов мы потеряем. Предположим, что, проведя дополнительное исследование существующей клиентской базы, вероятность этого риска мы оценили как низкую (это возможно, если большая часть клиентов при действующей системе приходит в парк для того, чтобы кататься на аттракционах и при этом посещает не один аттракцион).

Влияние риска «Очереди на входе» также можно считать высоким, поскольку для большей части клиентов стоять в очереди для того, чтобы заплатить значительную сумму за единый билет, куда как более неприятно, чем стоять в очереди, чтобы заплатить символическую плату за вход. Зато при таком сценарии посетители будут точно знать, сколько денег им придется потратить на аттракционы.

Теперь представим, что мы реализовали второй сценарий — «Бесплатный вход». Какие риски ждут нас в этом случае? Анализируя бизнес-риск, мы можем увидеть, что при свободном доступе в парк значительно увеличится количество представителей нецелевой аудитории. Влияние и вероятность этого риска высокие, потому что нецелевая аудитория сделает менее комфортным пребывание в парке тех, кто приехал с детьми кататься на аттракционах. Доля аттракционов в структуре доходов значительно превышает долю кафе, поэтому компенсировать потери целевой клиентской базы не удалось бы в любом случае. Вероятность же этого риска, учитывая условия российской действительности, можно смело считать высокой.

Также существует риск, что в этом сценарии аттракционы будут неравномерно загружены — посетители будут отдавать предпочтения американским горкам и колесу обозрения. При условии, что стоимость всех аттракционов одинакова, такой сценарий наверняка приведет к упущенной выгоде, и влияние этого риска можно считать высоким. Еще один момент — в ситуации, когда у клиентов есть выбор, на что потратить деньги — на сувенир или на аттракцион, они вероятнее всего выберут аттракцион. Это также необходимо рассматривать как риск, поскольку одно из требований руководства парка — «чтобы покупали сувениры». Зато при таком сценарии увеличится общее количество посетителей (поскольку не будет барьера на входе), что окажет положительное влияние на популярность парка. Также необходимо учитывать, что если кто-то, пусть даже случайно, заглянет в парк, то вполне вероятно, что на каком-нибудь из аттракционов он или она прокатится просто из любопытства.

Нам осталось определить и оценить риски сценария «оставить все как есть». Эти риски определить проще всего — для этого необходимо проанализировать текущую ситуацию. Мы можем воспользоваться исходной информацией и определить три риска: очереди на входе, неравномерная загрузка аттракционов и присутствие в парке нежелательной публики (хотя незначительная плата за вход снижает вероятность реализации этого риска).

Теперь, когда мы выявили и оценили риски по всем сценариям, можно приступить к самому главному шагу — выбору стратегии управления ими.

Выбор стратегий управления рисками

Рассмотрим стратегии управления рисками в сценарии «Единый билет». Риск снижения общего потока посетителей и связанное с этим уменьшение дохода необходимо смягчать, даже несмотря на то, что вероятность этого риска мы определили как низкую (недополученные доходы кафе компенсируются ростом доходов от аттракционов). Здесь можно использовать различные промоинструменты, продвижение по радио и в газетах.

Риск очередей при входе можно смягчить, увеличив число касс и обеспечив возможность покупать билеты через Интернет. Можно также создать систему мобильных кассиров, которые будут встречать посетителей на подходе к парку и продавать им билеты. Можно также организовать систему оплаты таким образом, что посетители смогут самостоятельно расплачиваться кредитной картой.

Проведение промоакций и увеличение числа касс на входе потребуют вложения значительных средств, и об этом нужно помнить.

Что можно сделать с рисками по оставшимся двум сценариям и как эти действия изменят «базовые» сценарии? Часть этих рисков пересекается, и мы рассмотрим каждый из них только в одном из сценариев.

В сценарии «Оставить все как есть» риск неравномерности загрузки аттракционов можно смягчить, повысив стоимость популярных аттракционов (предварительно рассчитав их стоимость таким образом, чтобы общий доход не уменьшился) и рекламируя аттракционы, которые менее популярны. Смягчение риска, связанного с очередями на входе, может быть точно таким же, как и при реализации сценария «Единый билет».

Риск того, что в парк попадут представители нецелевой аудитории, можно смягчить, установив на входе фейс-контроль. Для сувениров можно организовать специальную программу продвижения, а часть дохода, недополученную из-за ликвидации платы за вход, компенсировать увеличением стоимости аттракционов.

Приведенные примеры демонстрируют только принцип управления рисками при принятии решений, а ни в коем случае не технологию управления парком развлечений — возможно, у вас возникнут другие идеи, вы увидите другие риски и другие способы их смягчения. Главное, какими бы ни были действия, направленные на управление рисками, связанными с каждым из сценариев, они обязательно должны попасть в план действий и являться частью решения, которое вы принимаете. И важно помнить, что после реализации риска у вас появятся другие риски, которыми точно так же нужно будет управлять.

Новые сценарии, связанные с рисками парка развлечений, уже не содержат в себе тех рисков, которые могли бы возникнуть при реализации «базовых» сценариев. Нам осталось лишь сравнить сценарии и сопоставить их с теми требованиями, которые мы определили ранее.

Мы предположили, что руководство парка хочет, чтобы у аттракционов была равномерная загрузка, чтобы у касс не было очередей, чтобы в парке не было нежелательных посетителей, увеличились продажи сувениров, клиенты заранее знали, сколько им придется заплатить за отдых, и при любом решении не уменьшился общий доход парка. Больше всего этим требованиям соответствует сценарий «Единый билет», а рисков, которые приведут к невыполнению этих требований при условии, что действия по их смягчению будут произведены, в этом сценарии заложено меньше всего. Но если бы руководство парка сразу же приняло решение, не проанализировав риски, то вполне возможно, что изменения были бы не совсем такими, которые ожидались. Сейчас, когда у нас имеется вполне конкретный план действий по смягчению всех рисков, связанных с этим сценарием (и эти действия являются частью принятого нами решения), можно быть уверенными в том, что это решение спровоцирует именно те изменения, которые нам необходимы.

Управление рисками при принятии решений — резюме

• Управление рисками помогает принимать правильные решения и избегать ситуаций:

  Когда правильное решение не принимается, поскольку нам кажется, что оно «слишком рискованно»;

  Когда принимается неправильное решение, поскольку кажется, что рисков нет или они незначительны.

• Принимая решения, формализуйте возможные сценарии развития событий. Представьте себе, какие риски у вас будут, если каждый из сценариев реализуются.
• Проанализируйте также те риски, которые могут возникнуть в ходе реализации вашего решения. Правильное решение — это не только правильный, но еще и реализуемый сценарий.
• Определите действия, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить риски. Эти действия должны стать частью вашего решения.
• Рассмотрите новые сценарии при условии, что вы реализовали стратегии управления рисками по каждому сценарию.
• Выберите тот вариант развития событий, который в результате даст вам максимальный уровень выигрыша с минимальным уровнем риска. Главное — не забывать, что действия, направленные на смягчение рисков по сценарию, должны быть частью вашего решения.