Управление производством по принципам теории ограничений. Управление производством по ТОС – как «выжать» все из имеющихся производственных мощностей. Определение размеров буферов

💖 Нравится? Поделись с друзьями ссылкой
0

Индикаторы эффективности захватили корпоративный мир. Сотрудники компаний концентрируются на достижении целевых показателей, от выполнения которых зависит повышение зарплаты и карьерный рост. Мало кто из работников задумывается, как их индивидуальные успехи влияют на результат компании в целом.

Нам кажется, что локальные улучшения непременно ведут к улучшениям глобальным. Практика доказывает, что это не так. Мы всего лишь приняли это допущение за аксиому и организовали всю работу на его основе. Создатель теории ограничений Элияху Голдратт в книге «Цель. Процесс непрерывного улучшения» раскрывает опасность такого подхода: следуя старым неверным допущениям, мы загоняем свою компанию в ловушку.

Эта статья будет полезна тем, кто устал улучшать
все подряд. Мы расскажем, как повысить эффективность вашей компании с помощью воздействия на несколько ключевых факторов.

Цели и показатели

Основная цель бизнеса - делать деньги. Это очевидно. Но чем больше разрастается компания, тем сильнее главная цель отдаляется от каждого сотрудника. Не минует эта участь и управленческий персонал - менеджеры все больше погрязают в пучине статистических данных и ключевых показателей эффективности.

Интернет-маркетолог борется за повышение конверсии сайта и снижение стоимости клика.

Начальник заводского цеха концентрируется на росте производительности и сокращении времени простоя оборудования.

Менеджер по продажам ставит во главу угла выручку и объем продаж.

На первый взгляд все логично. Но Голдратт предупреждает: гонка за максимизацией локальных показателей не ведет к повышению эффективности всей системы. Более того, местная оптимизация может стать причиной глубокого кризиса в компании.

Чтобы избежать простоя оборудования при отсутствии реальных заказов, станки загружают работой впрок. Это хорошо отражается на показателях производительности, но губит бизнес: все больше денег «замораживается» в виде незавершенного производства или излишков продукции, которые плохо продаются и требуют затрат на хранение.

Чувство цели

Красивые цифры хорошо смотрятся на бумаге, но тащат вашу компанию в пропасть.

Чтобы справиться с кризисом, Голдратт призывает сфокусироваться на самой главной цели. После того как цель определена, нужно ввести простую систему индикаторов, которые максимально точно показывают, приближаемся ли мы к поставленной цели или отдаляемся от нее.

Голдратт предлагает использовать три базовых показателя: скорость генерации дохода, связанный капитал и операционные расходы.

Скорость генерации дохода - скорость, с которой компания зарабатывает деньги посредством продаж.

Связанный капитал - деньги, вложенные компанией в материалы и оборудование, которые могут быть проданы.

Операционные расходы - деньги, которые компания тратит на превращение связанного капитала в генерацию дохода.

Главное достоинство такой системы показателей в том, что она дает предельно точный и ясный взгляд на реальную ситуацию.

Если связанный капитал увеличивается, например в случае роста незавершенного производства, значит, эффективность компании снижается.

Если операционные расходы падают, эффективность растет.

Если мы наблюдаем высокие показатели производительности труда и оборудования, но продукцию покупают плохо, радоваться нечему.

Ограничение системы

Производственный процесс построен на основе жесткой последовательности операций: изготовление деталей, обработка, сборка, контроль качества. Точно так же можно декомпозировать любой бизнес-процесс вашей компании, будь то продажи, маркетинг или бухгалтерия.

Это важно сделать по одной причине - сила цепи равна силе самого слабого из ее звеньев. Как только вы разложите рабочий процесс на последовательные элементы, можно будет найти звено, ограничивающее производительность всей компании.

Бухгалтер не успевает вовремя выставлять счета на оплату, как результат - приход денег от покупателей задерживается.

Дизайнер не успевает верстать буклеты по заявкам отдела маркетинга.

Менеджер интернет-магазина не успевает обзванивать всех клиентов в день поступления заявки.

В производстве ввели специальный термин для этого элемента - «узкое место» . Но фактически узкое место может появиться в любой бизнес-функции.

Голдратт называет узкие места компании ограничениями системы .

Ограничения могут быть связаны с политикой компании, ее правилами и процедурами, с недостатком ресурсов и материалов, с нехваткой заказов или слишком медленным реагированием на потребности клиента.

Как только главное ограничение вашей компании найдено, нужно сделать две вещи.

Во-первых, следует по возможности расширить мощность узкого места.

Если персонал отдела не справляется с работой, стоит организовать хронометраж рабочего времени. По его результатам нужно определить, как использовать рабочее время эффективнее. Например, можно заменить часть ручного труда автоматизированными процессами. Если это невозможно, придется расширить штат.

Когда вы повысили мощность ограничения до предела или убедились, что это невозможно, нужно переходить ко второму шагу. На этом этапе вы адаптируете весь рабочий процесс с учетом мощности узкого места.

Нет смысла на 100% загружать каждого сотрудника и каждую единицу оборудования, если в итоге продукты их работы застопорятся перед узким местом и не смогут попасть к конечному потребителю вовремя.

По теории ограничений ресурсы, которые узким местом не являются, должны простаивать определенную часть времени. Эти ресурсы обладают избыточной мощностью в отличие от узкого места, мощности которого недостаточны.

Барабан - буфер - веревка

Чтобы в корне изменить процесс управления бизнесом, необходимо отказаться от предпосылок, которые раньше считались незыблемыми: принцип 100%-ной занятости сотрудников или оборудования, условия поставки материалов, расписание обедов. Вместо этого Голдратт предлагает построить весь технологический процесс вокруг узкого места компании по методу «барабан - буфер - веревка».

Барабан - это ограничение, которое задает ритм всему рабочему процессу. Вместо того чтобы максимизировать производительность на каждом этапе, мы работаем под ритм «барабана», то есть адаптируем рабочий процесс под ограничение.

Контекстная реклама генерирует 100 лидов в сутки, а менеджеры по продажам могут качественно обработать только 50 заявок. Операционные расходы растут, при этом общий уровень обслуживания снижается. Решение - настраиваем контекстную рекламу так, чтобы получить предсказуемое количество лидов, которое наши менеджеры в состоянии качественно и своевременно обработать.

Буфер - резерв перед узким местом. Поскольку главное ограничение определяет эффективность всей системы, очень важно использовать его по максимуму и не допускать простоев. Буфер обеспечивает узкое звено работой, даже если какой-то из предыдущих элементов цепочки на время выходит из строя.

Если основной поток заявок идет с сайта, нужен запасной план на случай технических неполадок. Например, менеджеры могут обзвонить старых клиентов, которые давно ничего не покупали. Чтобы избежать простоя, необходимо иметь готовую базу.

Веревка - механизм, связывающий буфер и барабан. Мы подаем новые материалы в производство только тогда, когда буфер перед узким звеном спустился ниже определенного минимума. Если этим условием пренебречь, мы снова вернемся к перегрузке рабочего процесса.

Непрерывность процесса

Невозможно оптимизировать рабочий процесс раз и навсегда. На смену решенным проблемам приходят новые трудности. Голдратт подчеркивает - процесс улучшений должен быть непрерывным. Модель непрерывного внедрения улучшений состоит из пяти шагов:

1. Найдите ограничение системы. Выясните, что ограничивает эффективность всей компании. Узкое место - это то, что мешает вашему бизнесу делать больше денег.

2. Решите, как эффективно использовать ограничение. Определитесь, как использовать узкое звено по максимуму. Именно на этом участке не должно быть простоев и потери времени

3. Согласуйте остальные действия с этим решением. Адаптируйте весь рабочий процесс с учетом мощности вашего узкого звена. Убедитесь, что все остальные бизнес-функции позволяют узкому звену работать бесперебойно

4. Повысьте пропускную способность ограничения Купите дополнительное оборудование, наймите персонал, внедрите автоматизацию или измените рабочие процедуры.

5. Перейдите к первому шагу. Устранив проблему в одном узком месте, мы возвращаемся в начало алгоритма и снова находим ограничения, с помощью которых можно повысить эффективность всей системы.

Текст: Жанна Омельяненко

Иллюстрации: Константин Амелин

Иллюстрация: Shutterstock

Голос проекта «Большие планы»-Димитрий Чумак , диктор, тренер по публичным выступлениям, ораторскому мастерству и развитию голоса.Подробности с удовольствием расскажет лично. Пишите [email protected]

Послесловие:

Сергей Козлов, Генеральный директор Мегаплана

С теорией ограничений я познакомился, как, в общем-то, и должно было быть, еще когда работал на заводе. Мой тогдашний руководитель очень увлекался этой книгой. И под новый, 2008 год, когда мы отмечали с виски у него в кабинете успешную защиту бюджета, он подарил мне книгу Голдратта «Цель». Вот это был действительно хороший подарок на Новый год. По крайней мере, в моем сознании многие представления перевернулись. Несмотря на то что я теперь работаю в ИТ-компаниях, книга по-прежнему у меня на полке занимает важное место. Есть в ней, конечно, и отголоски 1980-х годов с их индустриализацией, но и сегодня для проектной работы и создания программных продуктов подходят. Просто основные производственные силы другие в ИТ, другие «горлышки бутылок» и взаимодействие цехов. От дизайнеров - к фронтэндщикам, от тестирования - в релиз.

Друзья, а что вы думаете с тщетности улучшения всего подряд?

Метод "Барабан-Буфер-Веревка" (DBR–Drum-Buffer-Rope) – один из оригинальных вариантов "выталкивающей" логистической системы, разработанной в ТОС (Theory of Constraints) ,,. Она очень похожа на систему лимитированных очередей FIFO, за исключением того, что в ней не ограничиваются запасы в отдельных очередях FIFO.

Рис.9. Структура метода "Барабан-Буфер-Веревка" (DBR).

Вместо этого устанавливается общий лимит на запасы, находящиеся между единственной точкой составления производственного расписания и ресурсом, ограничивающим производительность всей системы, РОП (в примере, приведенном на рисунке 9, РОП-ом является участок 3). Каждый раз, когда РОП завершает выполнение одной единица работы, точка планирования может запускать в производство еще одну единицу работы. Это в данной логистической схеме называется "веревкой" (Rope). "Веревка" - это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. По существу, это график отпуска материалов, который предотвращает поступление работы в систему в темпе более высоком, чем она может быть обработана в РОП. Концепция веревки используется для предотвращения появления незавершенного производства в большинстве точек системы (кроме защищенных плановыми буферами критических точек).

Поскольку РОП диктует ритм работы всей производственной системы, то график его работы именуется "Барабаном" (Drum). В методе DBR особое внимание уделяется именно ресурсу, ограничивающему производительность, поскольку именно он определяет максимально возможный выход всей производственной системы в целом, так как система не может производить больше, чем ее самый маломощный ресурс. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать новую работу. Этот в рассматриваемом методе именуется "Буфером" (Buffer). "Буфер" и "верёвка" создают условия, предотвращающие недогрузку или перегрузку РОП.

Заметим, что в "вытягивающей" логистической системе DBR буферы, создаваемые перед РОП, имеют временной, а не материальный характер.

Временной буфер есть резерв времени, предусматриваемый для защиты запланированного времени "начала обработки", с учетом разброса в прибытии на РОП конкретной работы. Например, если расписание РОП требует начать конкретную работу на участке 3 во вторник, тогда материал для этой работы должен быть отпущен достаточно рано, чтобы все предшествующие обработке РОП шаги (участки 1 и 2) были закончены еще в понедельник (т.е. за один полный рабочий день до требуемого срока). Буферное время служит для "защиты" наиболее ценного ресурса от простоев, поскольку потеря времени этого ресурса эквивалентна невозвратной потери в конечном результате всей системы. Поступление материалов и производственных заданий может осуществляться на основе заполнения ячеек "Супермаркета" Передача деталей на последующие этапы обработки после их прохождение через РОП уже не являются лимитируемым FIFO, т.к. производительность соответствующих процессов заведомо выше .

Рис.10. Пример организации буферов в методе DBR в зависимости от положения РОП.

Необходимо отметить, что только критические пункты в цепи производства защищаются буферами (см. рисунок 10). Такими критическими пунктами являются:

сам ресурс с ограниченной производительностью (участок 3),

любой последующий этап процесса, где происходит сборка детали, обработанной ограничивающим ресурсом с другими частями;

отгрузка готовой продукции, содержащей детали, обработанные ограничивающим ресурсом.

Поскольку в методе DBR защита от возможных отклонений сосредоточена в наиболее критичных местах производственной цепи и устраняется во всех прочих местах, время производственного цикла может быть сокращено, иногда на 50 процентов или более, без ухудшения надежности в соблюдении сроков отгрузки продукции потребителям.

Рис.11. Пример диспетчерского контроля прохождения заказов в РОП в методе DBR.

Алгоритм DBR – это обобщение известного метода OPT ,, который многие специалисты называют электронным воплощением японского метода "Канбан", хотя на самом деле, между логистическими схемами восполнения ячеек "Супермаркета" и методом "Барабан-Буфер-Веревка", как мы уже видели, имеется значительная разница.

Недостатком метода "Барабан-Буфер-Веревка" (DBR) является требование существования РОП, локализуемого на заданном горизонте планирования (на интервале расчета расписания для выполняемых работ), что возможно только в условиях серийных и крупносерийных производств. Однако для мелкосерийных и единичных производств локализовать РОП, в течение достаточно длительного интервала времени, вообще говоря, не удается, что значительно ограничивает применимость рассмотренной логистической схемы для этого случая.

Теория ограничений - популярная методология управления производством, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом , в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя ряд логических инструментов, позволяющих найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, находить решение и внедрять его с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Нацеленность на конечный финансовый результат позволяет добиваться быстрых результатов для бизнеса (2-3 месяца), нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивацию персонала. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции, строительство), управлении закупками и дистрибуцией товара.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, , метод «барабан - буфер - верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Энциклопедичный YouTube

    1 / 3

    ✪ Теория ограничений Голдратта. Дерево будущей реальности (ДБР)

    ✪ Голдратт Давайте мыслить глобально Теория ограничений

    ✪ Открытый семинар: Теория ограничений Голдратта

    Субтитры

Метод «барабан - буфер - верёвка»

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод «барабан - буфер - верёвка», задающий следующие принципы:

  • «барабан» - производство должно работать по некоторому ритму;
  • «буфер» - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;
  • «верёвка» - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

  • Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) - для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причины большинства данных нежелательных явлений.
  • Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) - для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией .
  • Дерево будущей реальности (ДБР) - когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей ) и выбора способов борьбы с ними.
  • Дерево перехода - для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
  • План преобразований - для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении» . Более формальным академическим языком - в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта» .

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы , ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) - это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

  1. Ясность - все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
  2. Наличие утверждения - утверждение содержит законченную мысль.
  3. Наличие причинно-следственных отношений - действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
  4. Достаточность приведенной причины - названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
  5. Проверка наличия альтернативной причины - не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
  6. Недопустимость подмены причины следствием - перепутаны причина и следствие.
  7. Поиск проверочного следствия - если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
  8. Отсутствие тавтологии - следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примечания

Литература

  • Эли Шрагенхайм. Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. - М. : Альпина Паблишер , 2014. - 286 с. - ISBN 978-5-9614-4727-9 .
  • Элияху М. Голдратт , Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement . - Минск: Попурри, 2009. - 496 с. - 7000 экз. -

Теория Ограничений систем (ТОС)- успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).

Введение

Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.

Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.

Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений в середине 1980-х.

Теория ограничений - это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.

О Теории Ограничений систем- TOC

Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии - «ограничение».

Ограничения - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Tеория ограничений утверждает, что каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.

Ограничение - это больше, чем то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение - это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.

Tеория ограничений предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы - через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничение рынком (количеством клиентских заказов).

Ограничение мощности - ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.

Ограничение рынка - количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.

Ограничение времени - время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:

Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.

Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.

Tеория ограничений предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.

Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:

  • Что изменить? - Определить корневую (ключевую) проблему.
  • На что изменить? - Разработать простые практичные решения.
  • Как обеспечить перемены? - Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
  • Что создает процесс непрерывных улучшений? - Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.

Результаты применения Tеории ограничений - примеры внедрений

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих Теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.

Опыт внедрения Теории Ограничений в России

ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания

«Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Компания начала внедрение Теории ограничений в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих экспертов ТОС, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.

Результаты внедрения Теории ограничениях на предприятиях:

  • Уровень наличия продукции на складе - увеличился до 95%
  • Время производственного цикла сокращено до 75%
  • Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
  • Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга

Внедрив в короткие сроки решение Теории ограничений для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.

В соответствии с решением TOC заводской склад - это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.

Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности.
Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).

Эта компания начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.

На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.

Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters - объем продаж и чистая прибыль

Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.

За счет чего был достигнут подобный рост?

  • Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
  • Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
  • Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
  • Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.

Это пример целостного решения Tеории ограничений, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.

Достигнутые результаты:

  • Уровень наличия продукции на заводском складе - 99% при 6?8-дневном объеме запаса,
  • Уровень наличия продукции на региональном складе - 99% при 12-дневном объеме запаса,
  • Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
  • Объем незавершенного производства - 2?3 дня
  • Уровень наличия сырьевых материалов - более 98%

Внедрение проводил Киран Котекар(Kiran Kothekar), Vector Consulting Group

Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

  • Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
  • Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
  • Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
  • Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне(Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).

Опыт внедрения Теории ограничений в Великобритании

Positive Solutions - финансовое консультирование

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

  • Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
  • Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
  • Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
  • Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

  • В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось
  • Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
  • Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
  • Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Другие примеры внедрения Теории ограничений

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

ABB Швейцария

Boeing Авиация и космонавтика

База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники

Elwood City Forge США

Israeli Aircraft Industry

Amdocs Израиль

Dr Reddy’s фармацевтическая компания Индия

Tata Steel Индия

Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.

В теории ограничений (TOC ) многих смущают два различных аспекта. Первый из них — инструменты по усовершенствованию производства, включающие метод управления ограничениями «Барабан - буфер - веревка» (drum-buffer-rope ). Второй аспект, который становится все более известным и широко используемым, — это мыслительные процессы, которые, согласно ТОС , являются мощными инструментами, однако для того чтобы понять и применять их, требуются некоторое время и усилия.

Теория ограничений, известная еще как управление ограничениями, была разработана доктором Элияху Голдраттом. Его взгляды были представлены широкому кругу читателей в бестселлере «Цель». В данной книге автор представил и разъяснил технологию «Барабан - буфер - веревка» и метод пяти сфокусированных шагов. В книге также были обозначены мыслительные процессы, однако подробно они не рассматривались. Некоторые компании использовали концепции, изложенные в этой книге, чтобы существенно усовершенствовать свои технологические процессы, другие не смогли этого сделать. И причиной тому вовсе не положения ТОС и не люди, читавшие «Цель». Книга написана в жанре романа, она знакомит читателя с концепциями, но не является учебником или руководством по внедрению ТОС .

Наша цель — краткий обзор различных инструментов, чтобы затем вы могли принять осознанное решение, какой именно из них использовать. Имеются специальные материалы и организации, к которым можно обратиться с целью более подробного изучения, если данные методы будут взяты на вооружение.

При рассмотрении ТОС часто пренебрегают тем фактом, что многие из инструментов, представленных в книге, должны использоваться в процессе применения пяти сфокусированных шагов, которые применяются для выявления и устранения узких мест, или ограничений. Во время фазы устранения могут понадобиться различные инструменты для усовершенствования процесса.

6.1. Почему «Цель»?

Название книги — «Цель» — имеет особое значение. ТОС — это философия управления, разработанная для применения к производственной организации. Она начинается с подготовки производственного графика и попытки оптимизировать планирование работы производственного предприятия. Ставится вопрос: в чем цель данной организации? Ответ — получение прибыли сейчас и в будущем. Важно понимать это, поскольку в конечном итоге основное стремление большинства компаний — получить прибыль. Подобная цель и у некоммерческих организаций, разница лишь в том, куда затем поступают полученные деньги и на что они тратятся. Любой вид деятельности организации должен так или иначе способствовать достижению намеченного. Концепция эффективной производительности и расчеты на ее основе (все это будет подробно рассмотрено ниже) базируются на этой цели — получение прибыли.

6.2. «Барабан - буфер - веревка»

Несмотря на то, что метод управления ограничениями «Барабан - буфер - веревка» используется после выявления ограничений на стадии пяти сфокусированных шагов, мы начнем с него, поскольку многим он более знаком. Как уже отмечалось, данная книга ориентирована прежде всего на предприятия малого бизнеса в производственной сфере, поэтому предполагается, что большинство читателей связаны с производством. Метод «Барабан - буфер - веревка» будет рассмотрен именно в контексте производства, но его можно применять к любым процессам. Не забывайте об этом, когда начнете выявлять и устранять ограничения. Они могут иметь место и вне вашего производственного процесса.

Итак, что именно понимается под ограничением? Ограничение — это то, что мешает системе работать на более высоком уровне. В контексте производства ограничение, или узкое место, — это все то, что не позволяет компании производить столько продукции, сколько ей требуется. Заметьте, мы не сказали «производить столько продукции, сколько возможно». Вам, может быть, и не требуется производить столько, сколько возможно, для достижения целей (здесь прослеживается связь с понятием эффективной производительности, которое будет рассмотрено ниже). Ограничивающий ресурс — это единица оборудования, участок, инструмент, работник или даже устоявшаяся политика предприятия, которые препятствуют большей производительности.

В процессе производства осуществляется несколько этапов, на которых различные сырьевые материалы и комплектующие подвергаются операциям обработки и сборки готового изделия. Каждый этап данного процесса характеризуется своими производственными возможностями, или производственной мощностью. Компании нередко рассматривают каждый этап по отдельности, вместо того чтобы взять весь процесс в целом. Многие предложения по усовершенствованию нацелены на повышение эффективности только одного или нескольких этапов производственного процесса. В сущности, большинство методов оценки эффективности работы организации и ее руководителей основываются на оценке эффективности, или производительности, отдельных этапов процесса. В теории ограничений такой способ мышления считается в корне неверным.

На рисунке 6.1 показана последовательность этапов производства, которое рассматривалось в главе 4, с указанием мощности каждого участка. Участок сверления является ограничением (узким местом), поскольку именно он сдерживает производительность всей системы. Для более ясного понимания ситуации рассмотрим ее подробнее. Конечно, легче выявить ограничение

на упрощенном примере, где операции выстроены в определенной последовательности. В традиционной производственной среде операции не всегда следуют строго друг за другом, что приводит к некоторым затруднениям.

Теория ограничений утверждает, что необходимо рассматривать всю систему в целом и что оптимизация одного этапа процесса необязательно приведет к достижению цели. Многим трудно принять такое положение, однако если вы оглянетесь и подумаете, то найдете в нем смысл. Возьмем пример из главы о бережливом производстве (глава 4) — простой трехстадийный процесс сверления, пайки и сборки модели XL 10 . В данном случае мощности каждого этапа составляют: для процесса сверления — 12 изделий в час (по пять минут на одно изделие), процесса пайки — 20 изделий в час (по три минуты на одно изделие), процесса сборки — также 20 изделий в час.

Максимальная производительность этого трехстадийного процесса составляет 12 изделий в час, то есть равна уровню производительности первой стадии — процесса сверления. Даже если бы существовала возможность удвоить производительность процесса пайки, установив дополнительное оборудование, — об этом не стоит и думать. Увеличение производительности процесса пайки абсолютно не скажется на общей производительности системы. Для увеличения общей производительности необходимо увеличить мощность процесса сверления, поскольку именно эта часть системы характеризуется наименьшей производственной мощностью.

Если вы еще не поняли, почему максимальная производительность системы составляет только 12 изделий в час, тогда как производительность участков пайки и сборки — 20 изделий в час, рассмотрим данный пример подробнее. Во-первых, предположим, что продукция переходит от стадии к стадии по одному изделию: как только обработка одного изделия завершена, оно перемещается на следующую стадию, а не ожидает формирования целой партии изделий и перемещения всей группы. Итак, начинаем отправлять в производство по одному изделию. Всего отправим 20 штук.

Сколько времени займет обработка 20 изделий на первом участке — сверления? Участок работает с производительностью 12 штук в час, следовательно, обработка 20 изделий займет около 1 часа 40 минут (20 / 12 = 1,67 часа, или 1 час 40 минут). Поскольку изделия перемещаются по стадиям системы по одному, сразу после операции сверления изделие поступает на участок пайки. Изделия покидают участок сверления со скоростью 12 штук в час. На следующей стадии — пайке — могут обрабатываться 20 изделий в час, то есть участок пайки могут покидать 20 штук в час, однако сюда поступает только 12. Следовательно, паяльная установка будет некоторое время простаивать. Участки сборки и пайки также могут производить по 20 изделий в час, однако участок пайки покидают 12 изделий в час (поскольку именно столько поступает на данное звено).

В итоге все 20 изделий будут обработаны со скоростью 12 штук в час. Возможно, вы по-прежнему думаете, что если производительность последнего звена в цепочке составляет 20 изделий в час, то и производительность системы такая же. Проанализируем процесс еще раз. Изделия покидают участок сверления со скоростью 12 изделий в час, следовательно, и поступают на участок пайки с той же скоростью. На участке сборки может обрабатываться 20 изделий в час, однако поступают на него лишь 12 штук в час. Соответственно, покидают эту стадию каждый час все те же 12 изделий. Участок сборки мог бы обрабатывать 20 изделий в час, если бы они поступали на участок в таком количестве, однако этого не происходит.

Как видите, вкладывать ресурсы в увеличение производственной мощности процессов пайки или сборки бесполезно. Необходимо сконцентрировать усилия на процессе сверления — участке наименьшей мощности. На рисунке 6.2 показана система с увеличенной мощностью процесса сборки. Нетрудно заметить, что ограничение сохраняется на прежнем участке, так что усилия по увеличению мощности процесса сборки затрачены даром.

Если вы все еще полагаете, что можете добиться производительности системы в 20 изделий в час, то рассмотрим ситуацию с другой стороны. Давайте создадим запас и посмотрим, что получится. Допустим, мы сформировали запас изделий и пустили его в производство на стадиях пайки и сборки, чтобы данные участки работали с номинальной производительностью (рис. 6.3).

Итак, что получится при наличии запаса? (Мы не задаемся вопросом, как мы его сформировали.) Рассмотрим по отдельности все этапы. На участке сборки можно обрабатывать 40 изделий в час, 80 изделий готово к обработке. Таким образом, 40 штук будут сходить каждый час с производственной линии. Рассматривая только процесс сборки, увидим, что можно было бы работать с максимальной производительностью в течение двух часов.

Теперь рассмотрим процесс пайки. На участке пайки можно обрабатывать 20 изделий в час, 80 изделий готово к обработке. Значит, данный участок может работать с максимальной производительностью в течение четырех часов. При максимальной производительности процесса каждый час 20 изделий покидают участок пайки и поступают на участок сборки. За два часа накопится 40 единиц, ожидающих поступления на участок сборки. Обработка исходных 80 изделий займет два часа на участке сборки, так что на момент завершения их обработки еще 40 изделий будут ожидать своей очереди на данном участке. Значит, сборка будет работать с максимальной производительностью в течение трех часов.

При наличии сформированного запаса участок сборки может работать с максимальной производительностью в течение трех часов, а участок пайки — в течение четырех часов. Через три часа участок сборки уже не сможет работать с максимальной производительностью, весь запас будет израсходован, и мы останемся с тем количеством, которое поступает с участка пайки, а это 20 изделий в час. После трех часов работы участок пайки все еще работает с максимальной производительностью, а участок сборки — с производительностью 20 единиц в час, несмотря на то что может обрабатывать 40. А что произойдет через четыре часа работы? На участке пайки закончится запас изделий, и работа его снова будет ограничена тем количеством, которое поступает с участка сверления (12 изделий в час). Итак, через четыре часа работы возвращаемся к производительности в 12 изделий в час, что является пределом по ограничивающему ресурсу.

На какое-то время мы ввели себя в заблуждение, предположив, что сможем добиться от системы большей производительности. Чудесным образом мы сформировали некоторое количество запасов, что позволило двум участкам работать с более высоким выходом. Однако как могли возникнуть данные запасы? Чтобы их создать, на некоторое время нужно замедлить или прекратить работу оборудования. Если оборудование простаивает, то продукция не выпускается. Поскольку некоторое время выхода продукции нет, а затем в течение нескольких часов работа идет с повышенной производительностью, то средняя производительность составит все те же 12 или менее изделий в час. Если ограничивающий ресурс работает постоянно, а другие ресурсы функционируют без длительных перерывов, система дает 12 единиц в час. В случае простоя ограничивающего ресурса или его работы с меньшей производительностью снижается производительность всей системы.

Теперь изменим мощности процессов и поставим ограничивающий ресурс в конце вместо начала (рис. 6.4). Например, изменим мощность процессов сверления и пайки, они будут одинаковы — 40 изделий в час. Это означает, что обработка изделий займет по полторы минуты на стадиях сверления и пайки и пять минут на стадии сборки (изначально было пять минут на сверление и три минуты на пайку и сборку).

Теперь, отправив изделия в производство, можно будет обрабатывать по 40 изделий в час на участках сверления и пайки, однако, когда они достигнут стадии сборки, мощность снизится. Что же произойдет? Полуфабрикаты начнут скапливаться на участке сборки. На традиционном предприятии считается, что каждый станок, участок или отдел должны работать с максимальной производительностью. Простой — это плохо! Вы отдали кучу денег за оборудование, платите рабочим, а потому необходимо, чтобы оборудование постоянно работало. Помимо этого, многие методы оценки деятельности предприятия и системы премирования основаны на эффективности использования машинного времени. Если вы начальник участка сверления и вас оценивают по эффективности использования машинного времени, разве вы не будете в этом случае работать с максимальной производительностью? Конечно будете! А что случится на следующих участках производственной линии, что произойдет с системой в целом? Давайте посмотрим.

Если изделия отправляются в производство так, чтобы первые два участка работали с максимальной производительностью, то, как уже отмечалось, полуфабрикаты начнут скапливаться на участке сборки. Более того, будут обрабатываться различные виды изделий, так что накопятся запасы разных полуфабрикатов. Данный факт поставит нас перед задачей: как определить, какой вид скопившихся полуфабрикатов обработать первым? Можно догадаться, что приоритеты будут постоянно меняться, вы начнете производить одно изделие, потом будете переключаться на другое, когда оно понадобится потребителю. Однако давайте пока оставим эту проблему.

Все это замечательно, но причем здесь барабан, буфер и веревка? Давайте разберемся. Вы, наверное, думаете: первое, что нужно сделать, — увеличить производительность ограничивающего ресурса. Теоретически это должно увеличить производительность всей системы, однако необходимо проверить данное предположение. Следует рассмотреть несколько важных вопросов. Во-первых, действительно ли производительность составляет 12 изделий в час? Даже если система потенциально способна обеспечить такую производительность, это не означает, что она фактически ее обеспечивает. Запланированные или внеплановые простои оборудования, вызванные поломками, ремонтом, нехваткой рабочих, сменой инструмента или просто отсутствием работы, приводят к тому, что реальный выход продукции не соответствует плану или ожиданиям. Необходимо исследовать причины случившегося и посмотреть, что можно сделать, чтобы устранить их и увеличить производительность. Во-вторых, нужно спросить себя, действительно ли производительность необходимо увеличивать. Продаете ли вы все, что производите, или продукция лишь пополняет запас? Разумеется, могут быть веские причины для создания запаса, однако их следует внимательно проанализировать.

Как уже отмечалось, от ограничивающего ресурса зависит общая производительность системы. Ограничивающий ресурс (или узкое место) — это барабан, который определяет темп. Вспомните Бена Гура и человека на галере, который на огромном барабане отбивал ритм для гребцов.

В методе «Барабан - буфер - веревка» барабан задает ритм работы для всей системы. Барабан является ограничением, узким местом в системе, поскольку это наименее производительная стадия. Как видно на примере (рис. 6.4), участок сборки определяет темп для всего производственного процесса. Мы будем использовать этот «барабан» и с его помощью контролировать себя, чтобы избежать перегрузки системы или создания нежелательных запасов (вы обратили внимание на то, что это нежелательные запасы?).

Поскольку барабан задает темп для системы в целом, необходимо, чтобы все звенья в цепи подчинялись этому темпу. Барабан будет определять поступление материалов в производство. Если вы подаете материалы с той скоростью, с которой их можно обрабатывать на участках сверления и пайки, то в результате получите большой объем полуфабрикатов на участке сборки, который не сможет обработать их достаточно быстро. Когда вы перейдете к более сложным системам, поступление материалов в производство в темпе барабана (ограничивающего ресурса) станет еще важнее.

Итак, что такое барабан, понятно. Теперь рассмотрим буфер. Это буферные запасы, то есть количество запасов, которое вы содержите перед барабаном. Если барабан, или ограничивающий ресурс, по какой-то причине простаивает, производительность всей системы снижается. Предназначение буфера — способствовать обеспечению участка-барабана материалами для работы, не допускать простоя. В нашем примере буфер будет создан перед участком сборки. Мы не хотим, чтобы этот участок простаивал, а потому содержим перед ним некоторый запас полуфабрикатов, чтобы всегда иметь возможность обеспечить участок работой. Буферное количество нужно не просто создать — его необходимо планировать и контролировать. Не следует накапливать слишком большие объемы запасов, поскольку это приводит к другим проблемам, но и не стоит допускать их нулевого уровня. Количество запасов нужно поддерживать на необходимом уровне путем производства большего или меньшего количества на предыдущих стадиях. Если мы захотим увеличить объем буфера, то увеличим скорость обработки или количество, которое обрабатывается в системе, пока не достигнем необходимого уровня. Если нужно уменьшить буфер — замедлим скорость производства или уменьшим количество обрабатываемых изделий.

И наконец, у нас есть веревка. Веревка связывает барабан, то есть операцию, задающую темп, с подачей материалов в производство. Нежелательно подавать в систему объемы со скоростью большей, чем темп барабана (если только не понадобилось создать запас для буфера). Веревка — это сигнал, с помощью которого ограничивают поток материалов в систему. При планировании поступления материалов в систему следует контролировать состояние ограничивающего ресурса (барабана) и буфера (буферов). Возможно, это нелегко принять, но могут быть такие периоды, когда в систему вообще не допускаются материалы или изделия для обработки. Некоторые станки или участки предприятия будут простаивать. Идея необходимости постоянной занятости всех и всего настолько укоренилась на многих производственных предприятиях (и в других организациях), что с данным стереотипом иногда очень сложно бороться. Утверждение особенно справедливо в тех случаях, когда менеджеров оценивают и премируют по эффективности и производительности работы отдельных участков или подразделений. Однако не забывайте, что нас интересует работа системы в целом, а не какого-либо участка или отдела. Посмотрим, что теперь представляет собой система (рис. 6.5).

Не забывайте, что рассматривается работа системы в целом. Производительность всей системы равна производительности ограничивающего ресурса. Повышение производительности, качества работы, эффективности в любой другой части процесса — пустая трата времени и денег. Простои оборудования и незанятость персонала иногда необходимы. Это не значит, что люди могут сидеть и ничего не делать. Пока основная производственная работа на участке приостановлена, всегда найдется множество полезных дел. Работники могут заниматься техобслуживанием оборудования или уборкой помещений, проходить обучение или тренинг, помогать на других участках. Без сомнения, можно предложить множество идей, чтобы с пользой занять работников. Например, персонал может работать над увеличением мощности и эффективности ограничивающего ресурса. Не будет ли это полезнее всего?

В описанном случае производственный процесс достаточно несложен, поскольку включает всего три этапа. Разумеется, процессы большинства производств не так просты. Если вы работаете по традиционной производственной схеме, то производство, скорее всего, разделено на участки с различными видами оборудования на каждом из них. Производится несколько групп и видов изделий, имеются различные сборочные узлы и полуфабрикаты. У вас достаточно сложный график производства, взаимоисключающие и изменяющиеся приоритеты и, возможно, даже специальная группа экспедиторов.

В такой обстановке порой нелегко выявить ограничивающий ресурс. Тем не менее, наверное, есть догадки, где находится узкое место процесса. Если вы не уверены в правильности выводов, то первое, на что следует обратить внимание, — это область, где скапливаются запасы материалов.

Независимо от сложности вашей производственной структуры рассмотренные нами концепции работают одинаково. Возможно, возникнет необходимость в нескольких буферах, однако узкое место в системе будет только одно (по крайней мере, один наиболее важный ограничивающий ресурс), и оно будет задавать темп работы для всей системы. Ограничение, или барабан, будет определять поток материалов на входе в систему с помощью веревки — некоего сигнала. Рассмотрим рисунок 6.6, на котором представлена более сложная система, в которой по-прежнему используется механизм «Барабан - буфер - веревка».

Поступление материалов в систему контролирует ограничивающий ресурс — шлифовку. Не все изделия проходят обработку на стадии шлифовки, поэтому материалы для данных изделий поставляются по мере необходимости. В любом случае следует проявлять осторожность. Обычный (неограничивающий) ресурс может снабжать материалами ограничивающий. Однако очевидно, что перегружать такой обычный ресурс не стоит, чтобы не поставить под угрозу снабжение ограничивающего. Рассмотрим это ниже.

6.2.1. Буфера и управление ими

Под буфером мы подразумеваем буферные запасы, поскольку создаем их перед ограничивающими ресурсами, чтобы предотвратить простои в узких местах из-за отсутствия работы. Возможно, правильнее было бы называть эти буфера буферами времени. Те же проблемы, с которыми мы сталкиваемся при управлении производственной мощностью, возникают и при управлении буферами. Вы работаете с ассортиментом продукции и должны иметь стандартные методы анализа и управления мощностью или буфером, которые помогут измерять мощность или размер буфера и управлять ими. Очень часто в качестве стандарта выступает время.

Продемонстрируем это на примере обработки XL 10 . Данная модель для одного изделия требует по три минуты на сверление и пайку и пять минут на сборку. Другой вид продукции, скажем RG 7 , потребует для одного изделия четыре минуты на сверление, пять минут на пайку и восемь — на сборку. Если мы будем оперировать штуками, то буфер в количестве 100 изделий на самом деле означает различные размеры буферов для этих двух наименований; 100 штук XL 10 трансформируется в 8,3 часа работы сборочного участка, а 100 штук RG 7 — в 13,3 часа. Если буфер служит для защиты ограничивающего ресурса от простоя ввиду отсутствия работы, то важно знать именно объем работы в буфере, а не просто количество изделий. Вот почему буфер времени так удобен в использовании.

Еще один важный вопрос: какого объема должны быть буфера? Чтобы дать ответ, рассмотрим еще раз, для чего они необходимы. Это защита для узкого места. Мы не хотим, чтобы ограничивающий ресурс оставался без работы, поскольку именно он определяет производительность всей системы. Каким образом создается буфер? Ресурсы, которые снабжают ограничивающий ресурс, наполняют и буфер. Ограничивающий ресурс должен обрабатывать изделия с постоянной скоростью (в идеале, конечно), поскольку мы концентрируем усилия на обеспечении его постоянной работой (за исключением простоев по необходимости). Колебания производительности снабжающей операции влияют на размер буфера.

Если при снабжающих операциях возникают проблемы, вызывающие перебои в работе, то буфер не будет пополняться и начнет уменьшаться. Если вы захотите увеличить его размер, все, что вам нужно сделать, — это повысить производительность снабжающих операций. Вряд ли это будет проблемой, поскольку данные операции имеют более высокую мощность, чем ограничивающий ресурс. Размер буфера должен определяться тем, насколько велики колебания производительности снабжающих операций, какого рода проблемы вызывают перебои в снабжении и сокращение буфера.

Размер буфера должен составлять по меньшей мере такое время (вы помните, что это буфер времени?), которого достаточно для восстановления работы после некоторого количества перебоев на снабжающих операциях. Как показано в главах 5 и 7, посвященных методу «Шесть сигм» и контролю качества, отклонения тяготеют к определенной закономерности. Это значит, что продолжительность и частота перебоев в производстве будут иметь некую закономерность, знание которой можно использовать для определения размера буферов.

Если колебания производительности настолько малы, что вы способны восстановиться после перебоев в работе, не используя буфер, можно вообще от него отказаться. По мере того как отклонения в продолжительности или частоте перебоев возрастают, размер буфера тоже необходимо увеличивать. Кроме того, как и с любым видом отклонений, могут случаться редкие, аномальные события. Что-то серьезное, например полный выход из строя какого-либо узла оборудования, замена которого займет две недели, — скорее всего (будем надеяться), редкое событие. Невозможно застраховать себя от любой неожиданности, так что необходимо выбрать некоторый удобный для вас уровень защиты. Принимайте все это во внимание, определяя размер буфера. Разумеется, проще всего начать с приблизительного или даже произвольного его размера.

Нет ничего плохого в том, чтобы сделать разумный прогноз и начать его воплощение в жизнь. Потратьте на это хотя бы некоторые усилия. Не так важна отправная точка, как дальнейшие действия. Как только определен размер буфера и создан данный буфер, следует наблюдать за ним и осуществлять управление. Нужно сравнивать фактический размер буфера с запланированным, предложенным вами. Фактический размер буфера будет колебаться, поскольку колеблется производительность снабжающих буфер операций. Производительность этих операций меняется по двум причинам: из-за неконтролируемых перебоев в работе (нормальные отклонения) и в результате планирования производственного графика и действий, обеспечивающих соответствие размера буфера планам (запланированные отклонения). Управление буфером сводится к наблюдению за его состоянием и контролю. Желательно следить за размером буферов одновременно как за мерой эффективности работы и как за контрольным механизмом. Если размер буфера не меняется, значит, вы его не расходуете и он ни от чего вас не защищает. Он просто занимает место, требует наблюдения, однако на самом деле не так уж и нужен. В действительности это не совсем верно — буфер и в данном случае кое-что делает, однако не то, что требуется. Одним словом, следите за размером ваших буферов, управляйте ими и изменяйте их, когда это целесообразно.

Мы рассмотрели один из наиболее известных аспектов ТОС (метод «Барабан - буфер - веревка»), однако эта теория содержит еще несколько важных этапов, которые, возможно, придется пройти, прежде чем перейти к описанному нами методу. Рассмотрим еще один аспект ТОС , который поможет нам достичь стадии использования метода «Барабан - буфер - веревка» — пяти сфокусированных шагов.

6.3. Пять сфокусированных шагов

Обычно толчком к изменениям становится серьезная проблема или кризис. Некоторые компании предусмотрительно вводят системы, позволяющие отслеживать процессы и вносить изменения еще до возникновения проблемы, однако в большинстве случаев именно серьезная проблема заставляет нас искать пути усовершенствования. Чаще всего это ответная реакция, а не запланированное действие. Происходит нечто нежелательное, кто-то об этом сигнализирует — и сотрудники пытаются что-либо предпринять. Это «что-либо» чаще всего будет просто непродуманным решением на скорую руку, которое в действительности не решает проблему.

В идеале следует регулярно пересматривать и анализировать системы и процессы, чтобы вносить изменения и усовершенствования еще до того, как возникнут неприятности. Но даже если вы этого не делаете и сталкиваетесь с проблемой, которую необходимо решить, пять сфокусированных шагов — это прекрасное начало.

Пять сфокусированных шагов используются для того, чтобы определить, к чему и как именно нужно приложить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели вашего предприятия. Пять сфокусированных шагов предполагают следующие действия.

  • Выявить ограничения системы.
  • Решить, как использовать ограничения системы.
  • Привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами.
  • Устранить ограничения системы.

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, снова вернуться к шагу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограни­чения.

6.3.1. Шаг 1: выявить ограничения системы

Данный шаг кажется достаточно ясным, однако не все так просто. Производственные процессы редко бывают несложными, а проблемы не всегда понятны. Обычно проблемы начинаются с претензий потребителей (например, заказ не был отгружен в срок или укомплектован не полностью, потребитель получил бракованные изделия, обещанные сроки не удовлетворяют требованиям клиентов, производственный цикл слишком длинный и т. п.).

Вместо реальных попыток решить основную проблему внимание часто акцентируют только на вопросах сроков отгрузки. Производственные графики, если они есть, теряют смысл. Очередность выполнения заказов перераспределяется в цехах таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всех требует своего. Работа над частично готовыми заказами приостанавливается и откладывается в пользу новых горящих заявок, чтобы выполнить их на участке прямо сейчас. Покупателей обзванивают, упрашивают и подкупают обещанием, что заказанные материалы будут отгружены сегодня, а те, что еще не заказаны, — готовы завтра. Вы и сами знаете, как это происходит.

Все перечисленное — признаки того, что система вышла из-под контроля, а вы, наверное, видели, как это бывает. Должен существовать более привлекательный вариант. Вместо того чтобы бегать туда-сюда, пытаясь наскоро «потушить пожар», необходимо внести некоторые изменения в процессы и системы, иначе такая спешка гарантирована постоянно. На некоторое время ритм может замедлиться, однако рано или поздно еще один потребитель предъявит претензии — и вы снова начнете работать в режиме пожарной команды. Следовательно, внести изменения необходимо. Но нельзя действовать наугад, важно знать, что конкретно требует изменений. Прежде чем предпринимать что-либо, следует выяснить, что именно необходимо заменить. Наконец, нужно определить, каким образом внести изменения. Часто это самое трудное. Вы знаете, что необходимо предпринять, но как это сделать? Рассмотрим это чуть позже.

Лучше всего начать с поиска операции, перед которой скапливаются запасы. Скопление запасов — хороший индикатор узкого места, однако в данном факте следует удостовериться. Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике предприятия. Казалось бы, их легче и дешевле всего преодолевать, однако это не всегда так. Ограничения в устоявшейся практике включают в себя размеры партий, правила отгрузки и т. п. Например, продукция производится определенными партиями. Знаете ли вы, почему размеры партий именно такие? Наверное, нет. Скорее всего, ответом будет фраза «Потому что мы делаем так» или «Мы всегда делали так». Почему приоритет был отдан именно таким размерам? Почему изделия производятся именно в таком порядке? Часто трудно найти ответы на данные вопросы, а такие ограничения в устоявшейся практике могут влиять на производительность всей системы. Необходимо выяснить, в чем причина ограничения.

Ограничения в ресурсах возникают не так часто, как может показаться. Проблемы обычно связаны с порядком снабжения системы работой, а не с каким-то определенным звеном внутри самой системы. Ресурсы — это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства вашей продукции. Ограничения в ресурсах можно легко преодолеть, по крайней мере теоретически. Ограничением внутри ограничения может стать лишь решение привлечь большее количество ресурсов, а также выявить и оценить потребности в дополнительных ресурсах.

Ограничения в материалах широко не распространены, однако встречаются. Удостоверьтесь в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя? В этом и состоит различие между ограничением в материалах и ограничением в устоявшейся практике: действительно ли отсутствуют материалы или это ошибка планирования.

6.3.2. Шаг 2: решить, как использовать ограничения системы

Сейчас вам нужно решить, что предпринять, чтобы преодолеть ограничения. Это в некотором роде стадия переработки схемы процесса. Следует определить, какими будут ваши усовершенствования. Второй шаг предназначен именно для ситуаций, когда требуется разработать новые процедуры или правила. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели и понятии пропускной способности.

Способ преодоления ограничения частично определяется видом самого ограничения. Каким бы оно ни было, усовершенствование или новая версия процесса будут похожи на него. Поскольку вероятнее всего, что ограничение связано с устоявшейся практикой, решение проблемы представляет собой изменение какого-либо процесса или внедрение нового. В первую очередь следует проанализировать существующий процесс, составить блок-схему операций. Сложно что-то изменить, если вы смутно представляете себе ситуацию в данный момент. Очень многие полагают, что хорошо знают текущие процессы, однако, пока схема не изображена на бумаге, состояние процесса неизвестно.

Когда текущее состояние дел отражено наглядно, можно начинать искать пути усовершенствования процесса. Это именно та область, где могут пригодиться многие другие знакомые вам инструменты. Возможно, ограничение выглядит как ограничение в ресурсах, потому что вы не в состоянии обрабатывать достаточно материалов, чтобы выполнять заказы потребителей и соответствовать их производственным циклам. Однако может быть, что ограничение связано с устоявшейся практикой, системой работы по традиционной производственной схеме. Вместо того чтобы продолжать работать в таком режиме и пытаться решить проблему за счет дополнительной рабочей смены или дополнительных единиц оборудования, попробуйте перейти к ячеечному производству и использовать методологию бережливого производства.

Возможно, проблема связана с определением приоритетов в исполнении заявок или с планированием, поскольку информационные системы не соответствуют вашим потребностям. Ограничением в этом случае может стать отсутствие информации или плохая ее обработка. Данное ограничение можно преодолеть с помощью усовершенствованной информационной системы — внедрив систему планирования ресурсов предприятия (ERP ). Для выявления ограничений системы и разработки улучшенных процессов можно использовать метод «Шесть сигм». Если ограничение возникает по причине отсутствия запасов или их плохого контроля, то его можно преодолеть с помощью системы циклического учета.

6.3.3. Шаг 3: привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами

Что же это значит — привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами? Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но вы должны гарантировать, что все оставшиеся части работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое.

Подчинение означает, что все остальные части системы снабжают ограничение, то есть ресурсы, которые не ограничивают производительность, снабжают ограничивающий ресурс. Вы должны управлять этими средствами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточно загружен. Не стоит обеспечивать слишком большой объем работы (это как раз то, чего мы пытаемся избежать), однако нельзя допускать и простоев ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему, производственный график и очередность обработки заказов в остальных ее частях должны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилия сосредоточиваются на достижении максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.

6.3.4. Шаг 4: устранить ограничения системы

Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все что могли для достижения максимальной пропускной способности системы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения. Вернемся к нашему примеру. Если процесс сборки был ограничивающим ресурсом и сделано все что нужно для повышения его производительности, то, возможно, придется добавить еще установку или участок сборки, чтобы увеличить производительность системы.

Предположим, система бережливого производства внедрена, организованы рабочие ячейки и введена система вытягивания в целях преодоления ограничения и вам по-прежнему нужно повышать производительность. В данном случае следует подумать об установке дополнительного оборудования, создании новых ячеек, найме дополнительных работников или введении дополнительных смен для увеличения мощности. Однако вы не должны делать этого, пока не попробуете все остальные варианты устранения ограничения.

6.3.5. Шаг 5: возвращаемся к шагу 1?

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, возвращайтесь к шагу 1 и не позволяйте инерции стать причиной ограничения системы. В конце концов, после внесения всех усовершенствований, снятия ограничения и увеличения пропускной способности нужно вернуться к шагу 1 и начать сначала. Предупреждение об инерции, приводящей к ограничению, означает, что вы не должны просто продолжать делать то, что делали. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло неожиданно возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов, выявления ограничения, внесения корректив в процесс и устранения ограничивающего ресурса появится новое ограничение. Оно должно появиться. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение. Помните, что ваша цель — зарабатывать деньги, сейчас и в будущем. Вы желаете по-прежнему увеличивать доходы. В этом случае объемы продаж, не соответствующие максимальной мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его, чтобы использовать возросшие производственные мощности.

6.3.6. Изменения

Данное исследование наводит на важную мысль о том, что все должно меняться. Организации нелегко меняться. Управление изменениями — это область, которую упускают из виду во многих организациях. Чтобы усовершенствование воплотилось в жизнь, вносить изменения и управлять ими нужно эффективно. Итак, как же мы осуществляем изменения?

Считается, что люди противятся переменам. Это неверно: люди любят меняться. Они изменяются постоянно. Проблемы возникают, когда предпринимаются попытки заставить работников измениться. Это никому не нравится, люди делают все возможное, чтобы воспротивиться давлению. Возникает вопрос, как подвести работников к тому, чтобы они сами хотели перемен и добивались реализации изменений, которые вы хотите внести.

Один из способов привлечь людей — это «подкупить» их, чтобы они осуществили необходимые вам перемены. Данный метод имеет свои преимущества, однако он весьма пассивен. «Хорошо, мы согласны, что необходимо внести изменения. Что дальше?» — такой подход обычно не приводит к необходимым преобразованиям. Используются другие методы: просьбы, уговоры, даже подкуп, однако они не очень эффективны. Так что же делать, как убедить людей измениться?

Зададимся вопросами: почему люди меняют что-то? Что заставляет их желать перемен? Люди меняются, когда видят в этом выгоду для себя: «Что мне это даст?» Выгоды могут быть как материальными (деньги, более легкая работа, сокращение рабочего времени), так и нематериальными (повышение статуса, удовлетворение работой, чувство контроля над ситуацией). Вполне вероятно, что персонал будет менять процесс при получении тех же денег, работая меньше часов или выполняя более легкую работу. Некоторые работники готовы к переменам при условии получения нового, звучащего солиднее, звания. Если люди смогут почувствовать удовлетворение от работы, ощутить, что их усилия потрачены не зря, они сами захотят перемен. Если изменение — это их идея (или они так думают), то работники стремятся начать процесс преобразований. А если они еще и контролируют процесс (потому что это их идея и они предлагают, что и как нужно сделать), то будут бороться за эти изменения. И наоборот, люди будут расстроены и разочарованы, если все останется по-прежнему.

В этом и заключается фокус: заставить людей почувствовать свою личную сопричастность, контроль над процессом изменения; подтолкнуть их самих выдвинуть идею что-то изменить; убедить их поверить, что необходимо модифицировать процесс, поскольку его нынешнее течение неприемлемо. Доктор Голдратт рекомендует метод Сократа (искусство добиться истины путем установления противоречий в суждении противника) и применение мыслительных процессов, чтобы осуществить необходимые перемены. Обсудим эти методы в разделе 6.5, а пока рассмотрим подробно еще один аспект теории ограничений, который затронули чуть ранее.

6.4. Эффективная производительность и отчетность на ее основе

Порой бывает непросто определить, получаете вы прибыль или нет. Правила бухгалтерского учета и расчета стоимости не способствуют простоте и ясности такой оценки, по крайней мере для неспециалиста. Прибыльность на бумаге еще не означает, что вы действительно зарабатываете деньги. Положительный баланс — более точный показатель прибыльности, особенно для предприятия малого бизнеса.

В теории ограничений предлагается еще более точный способ оценки прибыльности (то есть достижения цели). Концепция эффективной производительности и бухгалтерских отчетов на ее основе выступает в качестве альтернативы традиционным методам расчета на основе себестоимости. Многие подтверждают: для того чтобы установить, приближаетесь ли вы к цели, отчетность на основе эффективной производительности более действенна. Несмотря на это, данный вид расчета еще не получил широкого распространения. До тех пор пока отчетность по эффективной производительности не признают организации по стандартизации бухгалтерского учета и органы государственного регулирования, а также пока ее не включат в университетскую программу по бухгалтерскому учету, будет нелегко добиться признания данного метода. Разумеется, это не значит, что вы не сможете или не должны его использовать. Любое предприятие может применять те методы оценки, которые помогают определить, зарабатывает ли оно деньги. Проблема будет только в необходимости выражать результаты отчетности по эффективной производительности на основе расчета себестоимости и финансового учета.

Что же такое эффективная производительность? Если вы обучались традиционным расчетам на основе себестоимости или просто знакомы с ними, понятие эффективной производительности потребует некоторого переосмысления. Если вы не разбираетесь в бухгалтерии, то нужно хотя бы ознакомиться с ее основами (хотя этого не пожелаешь и врагу). Эффективная производительность — это скорость, с которой предприятие зарабатывает деньги. Это не просто выход годной продукции. Помните: чтобы иметь эффективную производительность, необходимо реализовывать продукцию (иными словами, необходимы продажи). Если вы просто производите изделия, которые пополняют запасы, то получаете производительность, но ее нельзя назвать эффективной (рис. 6.7).

Звучит достаточно просто (собственно, так оно и есть). Трудность состоит в соотнесении данного метода со сложностями и правилами традиционного

бухгалтерского учета и изменением образа мышления. Прочитайте определение еще раз: скорость, с которой зарабатываются деньги. Если нет продаж — вы не получаете денег, следовательно, нет эффективной производительности. Эффективная производительность — это не общая выручка от продаж, а заработанные деньги. Это деньги, полученные от продажи, минус деньги, затраченные на производство и продажу продукции. Различие между эффективной производительностью и чистой прибылью состоит в том, что в обычной бухгалтерии чистая прибыль основывается на себестоимости продукции, включающей в себя распределение накладных расходов и затрат на заработную плату, в то время как в расчетах по эффективной производительности эти затраты трактуются по-другому.

Согласно ТОС , совместно с эффективной производительностью используются еще две величины: затраты на операционные расходы и затраты, связанные с запасами. В ТОС понятие запасов отличается от традиционного. В соответствии с ТОС , запасы — это средства, затраченные на приобретение всего необходимого для производства продукции, которая будет продаваться. Запасы включают все активы предприятия, такие как основное и вспомогательное оборудование, здания, а также все материалы и комплектующие, но не включают затраты на зарплату и накладные расходы. Операционные расходы определяются как средства, затраченные на превращение запасов в эффективную производительность. Операционные расходы — это зарплаты и накладные расходы, комиссионные с продаж и другие связанные с ними расходы.

В ТОС чистая прибыль рассчитывается следующим образом:

    Чистая прибыль = эффективная производительность – затраты на производство,

а рентабельность инвестиций:

    Рентабельность инвестиций = чистая прибыль / инвестиции,

    Рентабельность инвестиций = (эффективная производительность – затраты на производство) / инвестиции.

Данные расчеты несколько отличаются от традиционного способа, однако это очень полезные инструменты оценки эффективности вашей компании, функция которых — предоставить предприятиям возможность более качест­венно оценить финансовую эффективность. Финансовые расчеты и определение себестоимости не теряют актуальности, однако они предоставляют недостаточно информации для того, чтобы способствовать достижению цели.

Методы расчетов в ТОС оценивают систему в целом (эффективная производительность — это все заработанные компанией деньги, она не оценивает какую-то отдельную часть производственного процесса). Традиционные методы оценки используются в основном для оценки эффективности отдельных частей, а не системы в целом. Как уже было отмечено в разделе о методе «Барабан - буфер - веревка», имеет значение только эффективность всей системы. Определять эффективность работы отдельных частей системы в качестве предварительного этапа перед внесением изменений бессмысленно, если вы не работаете над устранением ограничения.

6.5. Мыслительные процессы

Пять сфокусированных шагов нужны для того, чтобы направить усилия по верному пути. «Барабан - буфер - веревка» — это метод планирования работы предприятия и управления производством и запасами. Мыслительные процессы нужны для выявления основополагающих проблем, разработки усовершенствованных процессов, преодоления возникающих препятствий. Вам необходимо знать, что изменить, на что заменить и как воплотить в жизнь эти изменения. Мыслительные процессы — это методологии, разработанные для применения логики, чтобы обеспечить эффективную и тщательную работу над данными шагами. Цель мыслительных процессов — представить логически обоснованные мысли и доводы на бумаге, чтобы их можно было оценить, обсудить и пересмотреть по мере необходимости. В мыслительных процессах используются логические диаграммы, напоминающие блок-схемы.

6.5.1. «Рассеивание тумана»

Хотя метод Сократа весьма эффективен для определения первопричин, чаще всего его недостаточно, чтобы найти решение обозначенной проблемы.

Первопричиной чаще всего бывает конфликт между двумя противоположными силами. Процесс «рассеивания тумана», известный также как диаграмма разрешения конфликтов, предназначен для урегулирования существующего конфликта. Приверженцы ТОС считают, что компромиссы необязательно разрешат конфликт, кроме того, разрешение конфликта таким способом нежелательно. Они считают, что можно найти такое решение, при котором выигрывают обе стороны.

Необходимо четко обозначить проблему: описание ее на бумаге облегчает визуализацию и понимание. Метод «рассеивания тумана» — это способ обозначить и визуализировать проблему так, чтобы можно было легко определить и отразить на бумаге цель, необходимые условия, предпосылки и собственно конфликт. Предполагается, что четкое определение проблемы способствует поиску верного решения. На рисунке 6.8 показана наиболее распространенная форма диаграммы разрешения конфликта.

Что же мы подразумеваем под «рассеиванием тумана»? На первый взгляд, «рассеять туман» — значит, преодолеть или устранить конфликт, заставить его исчезнуть. Это верно в некоторой степени: мы хотим заставить туман конфликта испариться, однако не совсем так, как вы думаете.

Обычно подобная ситуация (рис. 6.8) немедленно наводит на мысль о компромиссном варианте (в нашем случае должен быть некий вид среднего уровня запасов и ассортимент изделий, изготавливаемых как под заказ, так и на склад). Однако компромисс — это не то, что нам нужно. Даже если он возможен, то не всегда является наилучшим решением.

Метод «рассеивания тумана» стимулирует переосмысление проблемы или разногласия. Проблема обозначена, описана — зачем же ее переосмысливать? Возможно, обозначенная проблема не является истинной. Возможно, есть необходимость пересмотреть ситуацию и усомниться в наших предположениях.

Вот в чем и заключается сложность. Нам кажется, что проблема обозначена четко и конфликт выявлен, однако в основе лежат пока не обозначенные нами предположения. В примере мы определили, что проблема связана с временем на отгрузку продукции и необходимостью его сократить. Первый вопрос, который возникнет, — «почему?». Почему нужно сокращать время на отгрузку продукции? Возможные варианты ответа: потребителю необходимо более короткое время цикла или же его могут обеспечивать конкуренты. Может быть, так оно и есть, но давайте рассмотрим некоторые пока не обозначенные допущения.

Допускается, что промежуток времени между поступлением заказа от потребителя / его размещением и получением им заказанной продукции слишком велик. Предполагается также, исходя из обозначенной проблемы, что для сокращения времени цикла нужно либо хранить запас на складе, либо ждать, пока потребитель не закажет продукцию. Если мы храним запасы, то нам достаточно только отобрать и отгрузить изделия. Если ожидаем того момента, когда потребитель разместит заказ, то можем производить только то, что заказано, и не тратить время на производство других видов продукции. Чтобы иметь возможность поставлять продукцию со склада, необходимо увеличить объемы запасов, и наоборот, если мы работаем под заказ, то снижаем объемы. Разумеется, невозможно одновременно увеличивать и уменьшать количество запасов, так что налицо признаки внутреннего конфликта двух утверждений.

Но давайте рассмотрим наши допущения. Начнем с самого первого и значительного: следует снизить время производственного цикла для удовлетворения требований потребителей. Может быть, это и так, а может, и нет. Скорее всего, проблема не в продолжительности цикла, а в чем-то другом. Наверное, продолжительность цикла слишком сильно колеблется, а потребителю необходима большая стабильность. Вполне вероятно, что просто нет возможности обеспечить выполнение заказа в обещанные сроки. Может быть, обозначенное время абсолютно не соответствует фактическому времени, которое необходимо для производства, упаковки и отгрузки продукции. Возможно, мы пытаемся решить не ту проблему!

Метод «рассеивания тумана» подразумевает не просто обозначение проблемы и изложение ее на бумаге, он включает в себя обнаружение всех этих допущений по умолчанию, их анализ и поиск истинного источника проблемы. Если разрушить хотя бы одно из оснований нашей проблемы, выраженной на диаграмме, то она будет решена и конфликт исчезнет. Проблема, над которой необходимо работать, останется, однако на этот раз, скорее всего, это будет истинная причина конфликта: системная проблема, а не локальная. Теперь будем рассматривать задачу системно, по мере ее переоценки и анализа лежащих в основе допущений, и задавать вопросы, не упуская из виду общую цель.

Цель состоит в получении прибыли путем увеличения эффективной производительности. Рассматривая изначально обозначенную проблему с точки зрения достижения цели, мы сконцентрировали усилия на совершенствовании всей системы и увеличении эффективной производительности вместо того, чтобы просто «поправить» какую-то часть системы, в нашем случае — время отгрузки товара потребителю. В этом и состоит сила и преимущество метода «рассеивания тумана». Понадобится практика, но необходимо попробовать и оценить данный метод.

6.5.2. Дерево текущей реальности

Еще один метод ТОС — это дерево текущей реальности, представляющее собой тип логической диаграммы, который отражает нынешнее состояние — то, как идет работа в данный момент. Цель дерева текущей реальности — выявить основную причину любого фактора, который препятствует достижению цели. Так же как и диаграмма разрешения конфликтов, дерево текущей реальности способствует разрешению конфликтной ситуации посредством четкого выявления и документирования текущего состояния производственного процесса. По меньшей мере, выявляется и документируется представление о нем. Так или иначе, начинать правильнее всего с упомянутых действий. Дерево текущей реальности напоминает карту процесса, но это логическая карта. Вы должны четко представлять, где находитесь, прежде чем решите, куда следует двигаться.

При построении дерева текущей реальности обычно начинают с наблюдения нежелательных эффектов (undesirable effects , UDE ). Далее в обратном порядке сопоставляются причины и следствия, пока не обнаруживается первопричина всех тех UDE , с которых начинали. Вернемся к примеру и начнем с UDE , который заключается в том, что потребители не удовлетворены сроками отгрузки. На рисунке 6.9 представлено простое дерево текущей реальности, основанное на данном нежелательном эффекте. В этом примере начинаем с констатации нежелательного эффекта: «Потребители не удовлетворены сроками отгрузки». Задержка происходит по двум основным причинам: во-первых, время отгрузки слишком продолжительно, во-вторых, потребители изменяют свои заказы в последний момент. На самом деле это нежелательные эффекты, так что нужно искать причины, их породившие, и мы будем делать это до тех пор, пока не определим одну или несколько первопричин. В данном случае мы проследили цепочку до конца и обнаружили, что время на пуск, остановку и переналадку слишком велико, отсутствует система штрафов за изменение заказа в последний момент, а отдел продаж премируется только за объем продаж. Это дает прекрасную возможность найти решения для ликвидации выявленных причин.

6.5.3. Дерево будущей реальности

Аналогично дереву текущей реальности дерево будущей реальности используется для разработки и анализа прогнозируемых состояний системы в будущем, а также причинно-следственных связей, которые к ним приведут. Отправной точкой становится первоначальный проект дерева будущей реальности. Исходные доводы и мысли излагаются на бумаге, в логическом формате, что позволяет просматривать и обсуждать эти данные. Доводы, выраженные в виде причин и следствий, необходимо тщательно обосновать и проанализировать.

Опять-таки это отправная точка. По мере анализа ситуации и особенно когда придет время вносить изменения, возможно, возникнет необходимость модифицировать план. Это нормально, не стоит ожидать, что первоначальный проект останется без изменений. По мере работы вы улучшите план. На рисунке 6.10 представлен пример дерева будущей реальности.

В дерево будущей реальности можно включить возможные негативные последствия, или UDE (рис. 6.11). В процессе работы над новым технологическим процессом или изделием следует постараться предусмотреть потенциальные проблемы или возможные негативные воздействия. Это не только привнесет больше реальности в расчеты, но и поможет разработать решения, тактику ослабления влияния или устранения проблем, если они будут возникать.

Данные логические диаграммы — «рассеивание тумана», дерево текущей реальности и дерево будущей реальности — основаны на причинно-следственных связях. Работа с ними потребует некоторой практики, однако они очень полезны для анализа и преодоления проблем и поиска решений. Карты процесса и создания ценности также весьма информативны и могут использоваться совместно с логическими диаграммами. Так что используйте все элементы накопленного инструментария, если они применимы для ваших задач и приведут к нужному результату.

Примечание

Метод обучения путем постановки вопросов, а не чтения лекций. Обучаемый сам находит ответы на вопросы, вместо того чтобы получать уже готовые. В приложении к анализу первопричин это значит, что причина выявляется путем ответов на серию вопросов.

«Бен Гур» (Ben Hur ) — классическая кинолента 1959 года (США), действие которой происходит в библейские времена. Главный герой — Бен Гур — был сослан на галеры. — Прим. переводчика.

Рассказать друзьям
Twitter
Научно-исследо...
Следующая статья
Читайте также
Презентация практического занятия
Презентация практического занятия "Медико-генетическое консультирования
2024-02-02 04:57:47
Презентация
Презентация "угольная промышленность"
2024-01-18 04:47:41
Приостановление деятельности индивидуального предпринимателя
Приостановление деятельности индивидуального предпринимателя
2024-01-14 04:12:35
Топ профессий, связанных с наукой историей История в профессиях
Топ профессий, связанных с наукой историей История в профессиях
2024-01-13 05:07:33