Предварительная постановка задачи: проходит как вводное совещание с руководством компании или инициаторов проекта для формирования по его итогам уточненного технического задания. В документе будут отражены:

• цели и задачи проекта;
• ограничения по решению данных задач;
• форма представления результата;
• методика и состав работ;
• состав запрашиваемой консультантом информации;
• формы получения данной информации (интервью, внутренние регламентирующие документы, анкеты и т.д.);
• график выполнения работ с отражением сроков достижения промежуточных и основных результатов.

Создание рабочей группы: в рабочую группу включаются сотрудники со стороны консультантов и необходимые специалисты с Вашей стороны. Сотрудники рабочей группы с Вашей стороны необходимы для предоставления информации о компании, участии в обсуждении предоставленных документов и для осуществления предварительной приемки результатов работы консультантов.

На данном этапе осуществляется сбор первичной информации о компании посредством изучения внутренних документов компании и проведения интервью с сотрудниками:

• консультанты производят описание основных компетенций компании и включенных в проект подразделений, а также текущей ситуации в этих подразделениях;
• консультанты формируют запросы на предоставление внутренних регламентирующих документов, в том числе описание организационно-штатной структуры, основных бизнес-процессов, описания функционала сотрудников, должностных инструкций (в том виде, в котором эти документы существуют) и т.д.;
• консультанты определяют и согласовывают перечень специалистов, от которых необходимо получить дополнительную информацию, после чего проводят анкетирование или интервьюирование сотрудников компании (методика определяется заранее и согласовывается с Вами),; анкетирование проводится по специально разработанной для этих целей анкете, интервьюирование - по заранее разработанному и согласованному гайду (сценарию интервью), возможны индивидуальные и групповые интервью (триады, диады, фокус-группы).

На данном этапе консультанты обрабатывают собранные документы и материалы, анализируют результаты анкетирования и/или интервьюирования, систематизируют, обобщают и транслируют полученную информацию на формальный язык.

Таким образом, в рамках данного этапа предполагается выполнение следующих работ:

• Описание бизнес-процессов в графическом и/или текстовом формате на уровне подразделений и должностей;
• Описание основных функциональных обязанностей сотрудников на уровне подразделений и должностей.

В рамках данного этапа осуществляется:

• выявление узких мест в организации бизнес-процессов,;
• поиск и согласование решений по оптимизации бизнес-процессов;
• разработка схем и карт оптимизированных бизнес-процессов.

Данный этап не всегда имеет место — в зависимости от Ваших пожеланий. В общем случае разработке KPI должен предшествовать этап оптимизации бизнес-процессов, однако иногда это не требуется, и все процессы считаются корректно выстроенными и отлаженными.

После согласования результатов анализа консультанты приступают непосредственно к разработке системы мотивации на основе KPI. В рамках данного этапа необходимо:

• выработать общую схему системы оплаты труда и мотивации (структура оплаты труда, рычаги и механизмы мотивации, акценты и т.п.);
• определить и согласовать цели и задачи на уровне компании в целом, основных подразделений и отдельных сотрудников, выявить способы и методы достижения целей;
• разработать формулы оценки показателей эффективности на уровне подразделений и рассматриваемых должностей (возможно, два-три варианта для обсуждения);
• определить периодичность расчета этих показателей и разработать мотивационную политику на основе «привязки» показателей эффективности сотрудников к переменной части оплаты труда.

После разработки и согласования разработанной системы мотивации консультанты компании формируют соответствующие регламентирующие документы, где подробно описывают принципы построения системы мотивации, схемы расчета оплаты труда, периодичность выплат, нематериальные методы стимулирования и т.д. Формат и содержание документов заранее согласовываются с Заказчиком.

Перед внедрением системы KPI необходимо провести ее тестирование на предмет выявления узких мест и неучтенных моментов. Для этого составляется план внедрения и тестирования, проводится обучение сотрудников, а также на регулярной основе производится мониторинг получаемого эффекта. Как таковой процесс внедрения начинается еще с момента разработки системы KPI путем информирования сотрудников о целях внедрения системы. Необходимо понимание сотрудниками того, что цель внедрения системы – не в снижении их заработной платы, а в получении инструмента для справедливой оценки их деятельности.

В рамках данного этапа предполагается:

• провести тестовые расчеты заработной платы в соответствии с разработанной моделью: проводится открытый расчет заработной платы по старой и по новой системе;
• провести анкетирование (опрос) сотрудников и/или обсуждения в формате фокусированных групповых дискуссий;
• при необходимости внести корректировки в разработанную систему (состав инструментов, расчетные коэффициенты и т.п.) и подготовить соответствующие изменения в регламентирующие документы;
• провести обучающую сессию по использованию новой системы мотивации;
• произвести адаптацию работы персонала в соответствии с новым порядком работы;
• подготовить и настроить коммуникационную платформу для своевременного информирования сотрудников и получения обратной связи.

Подавляющее большинство владельцев компаний недовольны используемыми системами оценки результатов деятельности. Проблема состоит в том, что нет четкой последовательности между планированием, исполнением и полученным результатом. Более того, никто не знает, как мотивацию персонала связать с целями организации. Разработка KPI помогает изменить картину. Данная система позволяет контролировать деловую активность работников и предприятия в целом и выводит компанию на новый уровень.

Общие понятия

Показатель KPI объемен и содержит в себе степень достижения результата, а также затраты на его получение. Формирование системы возможно в абсолютно различных областях деятельности. Внедрение KPI сопровождается специальными индикаторами, которые помогают создать эффективную систему мотивации и стимулирования работников организации. Конечно же, речь идет о тех сотрудниках, деятельность которых напрямую влияет на доходы предприятия. Также KPI разрабатывается для сотрудников административно-управленческого персонала для определения результативности.

Ключевые показатели эффективности разделяются на подвиды:

1. KPI результата. Отображает как количество, так и качество результата.
2. KPI затрат. Показывает вложенные ресурсы.
3. KPI функционирования. Включает показатели выполнения задуманных операций и позволяет сравнить ожидаемое с полученным.
4. KPI производительности. Формирует индикаторы, характеризующие соотношение результата к затраченному времени.
5. KPI эффективности. Характеризует взаимосвязь результата и вложенных ресурсов.

Разработка KPI в компании удобна не только директору, но и каждому работнику. Система помогает максимально прозрачно рассчитать шаги, которые необходимо предпринять сотруднику, чтобы достичь нужного результата. То есть каждый работник четко понимает алгоритм необходимых действий для увеличения личных продаж и дохода всей компании.

Как это выглядит?

Приведем пример использования KPI в бизнесе. В сфере прямых продаж активно используются показатели эффективности. Индикаторы раскрывают взаимосвязь между звонками, встречами с клиентом и количеством реализаций. Консультанту объясняют, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на запланированную цифру, а также какое количество звонков и встреч необходимо для этого провести. Пример KPI результата в этом случае будет ориентирован на минимально допустимое количество клиентов, а также на объем продаж не ниже установленного лимита.

Разрабатывая KPI, главное – не увлечься. Помните, что персональных показателей должно быть не меньше трех, но и не больше пяти. Главное – четкая формулировка и легкая измеримость.

Помимо стимулирования, система KPI помогает директору определить, на каком этапе у конкретного работника произошел резкий спад. Если взять в пример все того же менеджера по продажам, то благодаря показателям KPI можно увидеть количество звонков и продаж, а также рассмотреть клиентскую базу. Если по этим пунктам все хорошо, но продаж почему-то нет, значит, слабым местом работника является профессионализм. Другими словами, отсутствуют нужные знания либо умение убеждать.

Применение на деле

Итак, вы решили применить систему в рамках своей организации и не знаете, с чего начать. Разработка KPI на предприятии включает этапы определенной последовательности. Прежде всего необходимо провести некоторые предпроектные работы.

После получения одобрения дирекции начинается этап планирования проекта. Здесь происходит формирование ключевых показателей эффективности, разрабатываются и учитываются все тонкости. Создается проектная группа, которая и проводит все необходимые исследования.

Подготовительная деятельность плавно перетекает в разработку методологии системы. На данном этапе уделяется внимание оптимизации организационной структуры. Для этого разрабатывается методологическая модель на базе регламентирующей документации. Процесс управления компанией полностью переходит на систему KPI.

Разработав нормативно-методические документы, стоит переходить к организации информационной системы. А именно, создается ТЗ с дальнейшей настройкой программирования. Как только все будет готово, к внедрению системы стоит подключить персонал. Проводится грамотный инструктаж по пользованию программой, наглядно демонстрируются образцы разработок и их практическое применение на деле. На финальном этапе KPI вводится в эксплуатацию.

Важно знать!

Эффективность функционирования системы базируется на следующих моментах:

• важно правильно разработать дерево целей компании;
• нужно верно распределить все индикаторы эффективности;
• важно четко обозначить ответственности между работниками за цели и процессы;
• необходимо ввести систему учета, которая даст возможность посчитать все формулы KPI;
• нужно подключить к ведению системы учета незаинтересованных людей, которые будут специально для этого обучены.

Для последнего пункта должны быть установлены ограничения. В группу лиц, отвечающих за систему учета, нельзя включать сотрудников, выполняющих эти KPI. В противном случае, это может отрицательно сказаться на работе всей системы.

Есть несколько моментов, сказывающихся крайне неблагоприятно, а иногда и вовсе мешающих работе системы. Можно выделить основные отрицательные факторы. Система KPI не запустится правильно, если директор не участвовал в разработке целей, а также если при планировании не были учтены все индикаторы эффективности.

Созданная система учета обязана отражать абсолютно все данные. Поэтому, если отсутствует хотя бы часть информации либо она введена не верно, стоит ждать неприятностей. В случае, когда индикаторы KPI применяются только в определенных отделах, также нужного результата не достичь. Система должна охватить каждое подразделение.

Если показатели не привязаны к мотивированию, ничего не получится. При построении системы должны учитываться личные цели работников. Кроме того, важно не задерживать выплату бонусов за достижение результата более чем на три месяца. В противном случае, сотрудники устанут ждать, и мотивация пропадет.

В итоге

Построение KPI напрямую связано с мотивацией, вся система которой основана на главенстве целей компании. При этом личные цели также учитываются. Помните, что люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их работа приведет к достижению их конкретной желаемой цели.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

1. Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
2. Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
3. Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
4. Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка

Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

• стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
• карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
• перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
• «приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение

Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

• мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
• стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение

Директор по качеству Виктория Коровкина:

«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

1. Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
2. Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
3. Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.
4. Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
5. Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
6. Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

Глава 3 Разработка и внедрение системы KPI

Разработка и внедрение системы KPI