Что такое консалтинговая компания и чем она занимается? В чем особенности работы международных консалтинговых фирм? Какие консалтинговые агентства предлагают выгодное сотрудничество?
Ответьте на простой вопрос – какова долгосрочная цель отдельно взятого коммерческого проекта? Правильно – приносить прибыль, развиваться и процветать. Хорошо, когда ваш бизнес всецело удовлетворяет этим условиям. И плохо, когда извлечению прибыли и развитию мешают локальные и глобальные проблемы.
Что делать в таких случаях руководству? Менять структуру компании? Увольнять одних сотрудников и нанимать других? Привлекать новые инвестиции? Вводить на предприятии режим экономии?
Разумнее и эффективнее обратиться за помощью к опытным и знающим людям. А точнее, привлечь к сотрудничеству консалтинговые компании. Именно об этих организациях я, Денис Кудерин, и расскажу в новой статье.
1. Что такое консалтинговая компания
Профессиональный консалтинг направлен на оптимизацию и развитие действующего бизнеса. Консультанты решают общие вопросы и конкретные задачи, поставленные заказчиком. Например, они помогают клиентам уменьшить производственные затраты.
В консалтинговых компаниях трудятся штатные консультанты – опытные специалисты по тем или иным вопросам бизнеса.
Советники вносят изменения в структуру управления фирмы, решают кадровые вопросы (кого уволить, кого, наоборот, нанять), оптимизируют бухгалтерский учёт, автоматизируют бизнес-процессы, дают ценные рекомендации юристам и финансистам компании.
Сами сотрудники говорят о консалтинговых компаниях так: это концентрация очень умных и знающих людей в одном месте.
Консалтинговые фирмы бывают универсальными, как супермаркеты, бывают узкоспециализированными – занимаются конкретными направлениями, например, или юридическим.
Обозначим типичные ситуации, при которых компании нуждаются в консалтинговых услугах:
- руководству необходимо решить сложные и неоднозначные вопросы относительно реорганизации предприятия;
- осваиваются новые направления развития, а собственных знаний, чтобы рассчитать ресурсы, не хватает;
- на предприятии наметился спад, и руководство хочет выйти из кризиса с наименьшими потерями;
- у компании проблемы с персоналом и подбором кадров;
- требуется провести независимую ревизию на предприятии;
- необходимо грамотно распределить доходы предприятия ();
- фирма открывает новый филиал, но не имеет опыта в таких мероприятиях.
Это лишь примерный список задач, которые делегируются сторонним организациям. На деле, любую штатную или внештатную ситуацию можно решить с привлечением сторонних консультантов. Нужно лишь знать, где искать таких специалистов.
В любом городе есть консалтинговые фирмы. В мегаполисах таких компаний десятки, если не сотни. От правильного выбора партнёра зависит эффективность решения задачи. О том, по каким критериям выбирать консультантов, я расскажу в следующих разделах.
2. Чем занимается консалтинговое агентство – обзор основных услуг
Консалтинг – это любая помощь специалистов со стороны, направленная на повышение эффективности работы компании-заказчика.
Однако эксперты выделяют несколько основных разновидностей консалтинговых услуг, которые мы и рассмотрим.
Услуга 1. Проведение анализа состояния бизнеса
Это базовая форма деятельности консалтеров. Подготовленные и опытные сотрудники всесторонне анализируют деятельность клиентской компании, выявляя сильные и слабые стороны, исследуя рынки сбыта, выясняя причины падения доходов.
Консультанты используют при этом объективные научные методы и собственные технологические разработки. Анализ позволяет предоставить заказчикам список рекомендаций по улучшению работы, модернизации и развитию предприятия. Консалтеры выявляют также уязвимые места и предлагают меры по их усилению.
Работа консалтеров – это в первую очередь наведение идеального порядка в компании заказчика. Хороший консультант похож на часовщика – он осматривает повреждённый механизм, меняет вышедшие из строя детали, смазывает, где надо, заводит и запускает.
Услуга 2. Ревизия деятельности организации-заказчика
Консалтинговые фирмы проводят независимую ревизию предприятия. Эту работу никто не выполнит лучше, чем непредвзятые специалисты, которые уже проводили такие мероприятия десятки раз.
Пример
Руководство ООО «Алтайский Молокозавод» обнаруживает, что производство с каждым месяцем становится всё более убыточным. Внутренние ревизии не помогают выяснить причину такого положения дел.
Директор решает привлечь сторонних специалистов из компании «Консалтинг и аудит». Сотрудники этой фирмы быстро проводят проверку производственной деятельности и находят слабо звено: технолог цеха из месяца в месяц нерационально распределяет сырьё для производства кисломолочных продуктов.
Технолога увольняют, нанимают более компетентного специалиста, прибыли начинают расти. Задача решена быстро и эффективно.
Консалтинговые ревизии помогут не только оценить и оптимизировать ресурсы компании, но и выявить хищения на предприятии, если таковые присутствуют.
Услуга 3. Прогнозирование
Профессиональный экономический прогноз позволяет предупредить возможные проблемы и устранить их ещё до возникновения. Такая услуга поможет оценить перспективы новых направлений и разработок компании и определить их рентабельность.
К примеру, фирма хочет открыть филиал в другом городе или запустить новую линейку продуктов. Однако штатные специалисты никогда не сталкивались с такой задачей и не могут объективно оценить предполагаемые материальные затраты. Профессионалы сделают это четко и в короткие сроки.
Услуга 4. Тренинги для персонала
Успешный бизнес – это, прежде всего, слаженная работа компетентных и преданных делу людей. Коммерческий успех компании во многом зависит от подготовленных кадров. Если уровень профессионализма сотрудников не позволяет выполнять должным образом деловые задачи, значит, этот самый уровень необходимо повышать.
Для этого нужно вызвать специалистов, которые возьмут на себя решение такой задачи. Хороший групповой тренинг способен дать компании больше, чем даже кадровые перестановки.
Профессиональные консалтеры не ограничиваются голой теорией, они обязательно покажут, как применять полученные знания на практике.
Услуга 5. Консультации сотрудников и руководителей
Это самый распространённый вид услуг, которые оказывают консалтинговые фирмы. Само слово «консалтинг» в общем-то и переводится как «консультирование». Консультации дают директорам, руководителям всех уровней, начальникам отделов, рядовым сотрудникам.
Пример
На совете директоров крупной компании поднимается вопрос: стоит ли фирме идти в розничный бизнес? Половина членов совета – «за», другая половина – «против».
Председатель решает пригласить консультанта, который взглянет на ситуацию со стороны и озвучит своё независимое мнение. Советник всегда видит дальше, чем на несколько месяцев или даже лет, и обрисовывает перспективы развития обоснованно и доказательно.
Таблица поможет наглядно понять, какие задачи решает консалтинг:
3. Как выбрать консалтинговую компанию – пошаговая инструкция для новичков
Выбрать компетентных исполнителей всегда непросто. Вдвойне тяжело выбирать, когда дело касается интеллектуальных продуктов.
Чтобы не ошибиться, пользуйтесь нашим пошаговым руководством.
Шаг 1. Определяем точную цель обращения в консалтинговую компанию
Для начала определите конкретную цель обращения к консультантам. Что именно вы хотите от них получить – общие рекомендации и советы, конкретные рецепты по решению текущих задач?
Если заказчик сам толком не знает, чего он хочет, недобросовестные исполнители запросто навяжут ему кучу дополнительных, зачастую вовсе ненужных услуг, за которые придётся платить из бюджета компании.
Поэтому заранее определите список проблем, требующих решения. Задачи формулируйте максимально конкретно.
Неправильно: «хотим повысить продажи».
Правильно: «хотим повысить продажи на 25% в течение 3 месяцев».
Чем яснее задача, тем легче оценить результат.
Далеко не все консалтинговые фирмы обладают соответствующим уровнем подготовки специалистов. Иногда обещания многократно превышают реальные возможности консалтеров. Конкретика при постановке задачи сразу отсеет дилетантов и новичков – они просто побоятся брать на себя непосильный груз.
Шаг 2. Планируем параметры будущего проекта
Укажите сроки выполнения консалтинговых работ и рассчитайте, сколько денег вы готовы заплатить за услуги (максимум). Это тоже дисциплинирует исполнителя.
Кроме того, есть консалтинговые агентства, которые работают только с крупными предприятиями. Их услуги обходятся в солидные суммы – от $100 000 за месяц работы. Есть и более демократичные организации, взаимодействующие с мелким и средним бизнесом.
Шаг 3. Составляем список консалтинговых компаний
Составьте список кандидатов. Ищите консалтеров в интернете, по рекомендациям деловых партнёров, по объявлениям в специализированных изданиях.
Никто не расскажет о компании лучше, чем её бывшие клиенты. Отыщите таковых, расспросите об уровне сервиса и компетенции фирм, о результатах сотрудничества.
Выбирая фирму, обращайте внимание на:
- количество реализованных проектов;
- уровень подготовки отдельных специалистов;
- опыт работы в интересующей вас сфере.
Специализированные направления – в частности, или , требуют ещё более вдумчивого и тщательного изучения.
Шаг 4. Формулируем коммерческое предложение
Правильно сформулированный вопрос – гарантия конкретного ответа.
Чем точнее вы изложите коммерческое предложение, тем более оперативными и результативными будут консультационные услуги.
Шаг 5. Сравниваем предложения различных компаний и выбираем одну
Осталось только сравнить несколько кандидатов и выбрать из них самого подходящего. Знатоки советуют выбирать не тех, кто предлагает готовые решения, а тех, кто говорит: «давайте посмотрим, как у вас обстоят дела, а потом решим, что будем делать дальше».
Хороший консультант – как доктор. Если врач после 3 минут беседы предлагает вам рецепт на таблетки, перед вами – агент фармацевтической компании. Хороший специалист сначала проведёт обследование и только потом поставит диагноз. И уже на основании диагноза назначит лечение. Подобный алгоритм использует в своей работе и профессиональный консалтер.
Выбирайте тех, кто ориентирован не столько на генерацию идей, сколько на их внедрение. Хороший консультант – не теоретик, а практик. Его главные задачи – увеличить прибыли на практике, а не на бумаге.
Хотите знать больше о консультировании – читайте материал « » на нашем сайте.
4. Какие агентства предлагают выгодные условия для сотрудничества – обзор ТОП-3 консалтинговых компаний
Если у вас нет времени или желания самому заниматься выбором консультирующей компании, воспользуйтесь нашим обзором.
Более 10 лет «Конкол» решает задачи, связанные с построением эффективного и прибыльного бизнеса. В штате агентства – 100 квалифицированных специалистов. Число реализованных за годы работы полномасштабных коммерческих проектов – 2 500. Компания имеет 7 филиалов в 5 регионах России.
Приоритетные направления – создание бизнес-проектов, разработка концепции развития предприятия, автоматизация бизнес-процессов, . Специалисты помогут оптимизировать численность компании, разработают новую систему мотивации сотрудников.
Методология, оптимизация, аудит, юридическое обслуживание бизнеса. Бухгалтерский и налоговый консалтинг, помощь в управлении предприятием, проведение тренингов, семинаров и вебинаров с целью повышения квалификации сотрудников.
Опыт работы с 1996 года. Специалисты сначала детально исследуют бизнес-процессы, затем предлагают конкретные меры по уменьшению затрат и повышению эффективности.
Приоритетное направление – помощь строительным организациям: бухучёт, налогообложение, работа с застройщиками, подрядчиками и строительными холдингами.
3) IPT Group
Агентство работает с 2005 года. Слоган: «Сохраняя суть, стимулируем прогресс». Сферы деятельности – управленческий и инвестиционный консалтинг, юридическая помощь компаниям, составление бизнес-планов для стартапов.
Услугами организации постоянно пользуются 250 крупных коммерческих компаний. Штат состоит из 1500 консультантов различной специализации. Главный принцип работы специалистов – создание успешного бизнеса путём внедрения в практику новейших технологий управления и автоматизации бизнеса.
5. На что обращать внимание при выборе консалтинговой компании – 4 главных критерия
Консультационная помощь, как и медицинская, должна быть своевременной и профессиональной. Неправильная терапия только вредит здоровью. Не менее опасна помощь консалтеров-дилетантов.
Поэтому не лишней будет дополнительная информация по вопросу выбора консультантов.
Критерий 1. Опыт работы консалтинговой компании
Идеальный выбор – крупная международная компания. В России рынок профессионального консультирования только набирает обороты. За рубежом это развитая индустрия с миллиардными оборотами.
Интернациональные консалтинговые агентства пользуются в своей работе более продвинутыми методиками, да и бюджеты у крупных фирм соответствующие. При выборе таких услуг придётся дополнительно доплачивать за бренд. Однако практика показывает, что авторитетные игроки всегда отрабатывают свою зарплату.
Критерий 2. Стоимость услуг
Как я уже писал выше, есть агентства, которые работают только с крупными клиентами – с годовыми оборотами от $100 млн. Расценки у таких консалтеров соответствующие.
Другие фирмы работают для среднего сегмента бизнеса и более умеренны в вопросах ценовой политики.
Критерий 3. Сроки реализации проекта
Срочность всегда требует дополнительной оплаты. Чтобы не переплачивать, консалтинг лучше заказывать не тогда, когда клюнул жареный петух и проблема приобрела угрожающие очертания, а когда появились только первые признаки регресса и загнивания.
- Имидж (репутация) консультационной фирмы (консультанта).
- Профессиональная компетентность – компетентность консультантов и фирмы в требуемой области.
- Отзывы.
- Качество разработки предложений.
- Способность консультантов выполнить задание в установленный срок.
- Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента.
- Затраты на консультационные услуги.
- Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов.
- Местоположение.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: -
оценка технических (содержательных) предложений консультантов;-
цена (финансовое предложение).
Оценка технических (содержательных) предложений консультантов основывается на:
Выполнении предварительных заданий, например, экспресс-диагностика (выработка первоначальных версий о проблемах);
Закрытый тендер, т.е. конкурс, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта.
Назначение технического задания:
для клиента:
Сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения;
Обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом)
для консультационной организации:
Понять проблему и ожидания клиента;
Получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.
Примерные структура и содержание технического задания:
- ВВЕДЕНИЕ.
- ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
- ЦЕЛИ.
- ОБЪЕМ РАБОТ.
- ТРЕБОВАНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ.
- ПЕРЕДАЧА ОПЫТА.
- ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА.
- ОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ УТВЕРЖДЕНИЯ
- УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТЕ
Стандартные методы, применяемые при подборе персонала :
1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.
2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.
Предпроектный этап.
Предпроектный этап заключается
В установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений;
В предварительном составлении плана и оценки планируемого к реализации консалтингового проекта;
В заключение договора;
Формирование рабочей группы.
Представление консультантов
Консультанты должны быть представлены руководителям и сотрудникам организации-клиента. Представление может быть совмещено с обходом предприятия. Важно, чтобы во время представления члены команды консультантов продемонстрировали свою заинтересованность и возбудили интерес к проекту.
Параметры предварительной оценки планируемого к реализации консалтингового проекта:
1. Виды необходимых работ.
2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.
3. Длительность проекта.
4. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.
5. Риски проекта.
Виды необходимых работ, их сложность, трудоемкость, инновационность
Указываются:
Работы, которые должны быть выполнены,
Даты их начала и завершения, календарная продолжительность (в неделях или днях),
Объем работ (в консультанто-неделях или консультанто-днях),
Сроки предоставления промежуточных и заключительных отчетов по выполнению задания и даты контроля хода проекта.
Длительность проекта:
Оценку времени, необходимого для выполнения проекта, можно провести:
Сверху вниз, когда консультант знает, что он имеет определенное количество доступных рабочих недель и старается распределить их по вверх, когда консультант оценивает время, по различным работам;
Снизу, когда консультант знает время, необходимое для выполнения каждой определенной работы.
При подготовке к выполнению проекта необходимо обеспечить:
1) куратора проекта со стороны клиента;
2) набор сотрудников и обучение персонала клиента;
4) инструктивное совещание консультантов;
5) информационное совещание для клиента.
Куратор проекта со стороны клиента. Его основная функция – поддержание тесной и постоянной связи с консультантами.
Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема -- отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.
Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.
При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.
В своём пособии (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:
- 1. Принятие симптомов за проблему;
- 2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
- 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
- 4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
- 5. Незавершенный диагноз проблем;
- 6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
- 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.
Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:
- 1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
- 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
- 3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
- 4. Обучение посредством консультирования - приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
- 5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
- 6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.
2.3 Поиск консультационной фирмы (консультанта)
Если принято решение о необходимости приглашения внешнего консультанта, приступают к сбору сведений о консультационных организациях и консультантах. Источниками информации могут служить: ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т.п.; банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП) Правительства Москвы; рекомендации партнеров, коллег, знакомых; справочники («Золотые страницы», «Аудиторы» и др.); конференции, семинары, выставки; рекламные объявления; книги, статьи, написанные консультантами и интервью с ними.
Весьма вероятно, что кто-то из ваших знакомых уже обращался за помощью к консультантам. От них можно узнать многое: достоинства и недостатки конкретных консультантов (фирм), условия сотрудничества с ними, возможные проблемы и т.д. Как показывает практика, рекомендации коллег сильно влияют на решение о выборе.
Практически все публикации, посвященные консультированию, организации клиент-консультантских отношений, написаны консультантами.
Одним из первых журналов, который в конце 70-х годов начал знакомить читателей с работой советских и зарубежных консультантов, был «ЭКО». Сейчас такую информацию публикуют «Консультант директора», «Деловые люди», «Эксперт», «Аудитор», «Журнал для акционеров» и др.
Таким образом, выбирая консультанта (фирму), по возможности следует воспользоваться всеми источниками информации одновременно, чтобы иметь полное представление и составить список кандидатов.
Определение потенциальных консультационных фирм. Как показывает практика, руководителю очень нелегко подобрать удовлетворяющую его консультационную фирму (консультанта) и особенно трудно делать это впервые.
Процесс поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта) состоит из следующих этапов: разработка технического задания для консультационных фирм (консультантов); составление предварительного списка консультационных фирм (консультантов) (long list); составление окончательного списка кандидатов; выбор консультационной фирмы (консультанта): приглашение к участию в конкурсе; анализ и оценка технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов); оценка личностных и профессиональных качеств консультантов; объявление результатов конкурса; разработка проекта контракта.
Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы. В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относятся предприятие, а также научные и учебные заведения. Основная масса российских консультантов, консультационных организаций действует на базе экономических факультетов и вузов. Обратившись туда, клиент получит помощь, даже если никогда не имел с ними никаких отношений.
Полученную информацию систематизируют, формируя, таким образом, банк данных, который будет пополняться, и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.
В «визитной» части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать: название (Ф.И.О., если это индивидуальный консультант); адрес; телефон, факс, электронную почту; основные виды оказываемых услуг; контактная персона; источник информации о консультационной фирме (консультанте).
Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта) представлены в таблице 2.4.
Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности консультационной фирмы (консультанта).
Модель процесса поиска и выбора консультанта .
В организации, из проведенного анализа, выявляются проблемы, которые предприятие не может решить самостоятельно. Предприятие разрабатывает техническое задание, в котором написаны все проблемы предприятия и решает, кто и как эти проблемы будет решать. Предприятие объявляет конкурс на поиск фирмы – консультанта. Следовательно, предприятие должно выбрать победителя конкурса (индивидуальный консультант, российская фирма, иностранная фирма). После выбора победителя предприятие заключает контракт на выполнение услуг, и выбранный консультант решает проблемы данной организации.
Таблица 2.4 – Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)
Методы консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.
Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).
Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.
Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.
Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.
Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (Рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Затраты времени клиента и результаты консультационных работ
Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (t opt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.
Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач.
Таким образом, под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.
2.4 Техническое задание консультационной фирме
В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация: срок представления предложения; кому должно быть направлено предложение; рабочий язык проекта; критерии отбора консультационных фирм (консультантов).
Технические и финансовые критерии отбора.
Технические критерии отбора включают в себя: опыт работы консультационной организации, ее квалификацию; опыт и навыки персонала; понимание консультантами проблемы, наличие методологий и четкость подхода к ее решению, практичность и реализм подхода, инновационность и творчество, способность следовать установленному временному графику и план работы.
Финансовые критерии отбора основаны на сравнении расценок: список консультационных организаций (консультантов), приглашенных к участию в конкурсе; дата проведения совещания по проекту, на которое приглашаются все участники конкурса.
Назначение технического задания:
– для клиента: сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения; обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой (консультантом);
– для консультационной организации (консультанта): понять проблему и ожидания клиента; получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и успешного выполнения проекта.
В техническом задании формулируют задачи для консультационных организаций (консультантов), определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы получить ответы на следующие вопросы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм (консультантов):
– Почему именно эта консультационная организация (консультант) может принести ощутимый результат?
– Как консультационная фирма (консультант) подтвердит получение пользы от своих услуг?
– Какие конкретно результаты будут получены?
– Когда результаты будут получены?
Для этого необходимо четко и ясно сформулировать ожидания клиентной организации по следующим позициям: общие условия выполнения контракта; цель контракта и задачи, которые должны быть решены в рамках проекта; наиболее эффективный подход к выполнению контракта; объемы и примерный план работ (с точки зрения клиента); временные рамки и этапы работ (если клиент предполагает какие-либо временные ограничения); цели проекта и ожидаемые результаты; персонал, необходимый для выполнения работ; роль и обязанности консультантов в связи с обязанностями персонала клиентной организации; требования к отчетности; контроль за выполнением проекта и его оценка; примерный бюджет проекта (в человеко-днях).
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
– краткая информация о клиенте;
– цели проекта;
– услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);
– сроки выполнения проекта;
– перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
– распределение обязанностей между консультантами и клиентной организацией;
– требования к информации о гонорарах и затратах на проект;
– контактная персона.
Правильно составленное техническое задание – документ, определяющий ключевые положения консультационного проекта и желаемый результат, но не ограничивающий свободы и инициативы консультантов в выборе методического инструментария.
Перед тем как вручить техническое задание консультационным фирмам (консультантам), включенным в окончательный список, необходимо связаться с ними и узнать о желании и возможности принять участие в конкурсе. Весьма вероятно, что после этого список кандидатов сократится.
Структура и содержание технического задания.
1 Введение. Во введении должно быть в общем виде определено:
– что будет представлять собой проект;
– какие услуги должны быть предоставлены консультационной организацией (консультантом);
– цели технического задания;
– основные направления проекта.
Введение позволит перейти к описанию клиентной организации и основным задачам проекта.
2 Информация о клиентной организации. В этом разделе требуется кратко описать:
– отрасль, в которой работает предприятие, и основные тенденции развития отрасли в России;
– краткую историю предприятия;
– территориальное расположение предприятия;
– основные производственные мощности;
– юридический статус и структуру собственности;
– основные виды деятельности (выпускаемая продукция);
– основные рынки;
– клиентурную базу и крупнейших клиентов;
– конкурентов;
– основных поставщиков;
– организационную структуру предприятия (более подробно остановиться на подразделениях, непосредственно задействованных в проекте);
– кадровую структуру и руководящих работников;
– основные показатели деятельности предприятия (за последние три года);
– социальные фонды;
– риски для окружающей среды;
– основные проблемы;
– основные направления оздоровления предприятия;
– меры по оздоровлению, проведенные или проводимые самостоятельно;
– кратко – работы (если были), проводившиеся аудиторскими и консультационными фирмами на предприятии, с указанием результатов, полученных в ходе их реализации.
При описании подразделений и систем, на которых будет сконцентрирован проект, необходимо дать характеристику их руководителей, указать структуру кадров, схему и процедуры их взаимодействия, компьютерное обеспечение, территориальное расположение и другую информацию, которая может потребоваться консультантам при подготовке технического предложения.
3 Цели. В этом разделе должно быть четко определено:
– чего требуется достичь в результате предполагаемого проекта;
– каким образом этот проект «вписывается» в общую картину оздоровления предприятия;
– какие основные задачи необходимо решить для достижения поставленных целей;
– почему решение именно этих задач является приоритетным для предприятия.
В этом разделе должно быть указано, что именно предприятие ожидает получить в ходе реализации проекта.
4 Объем работ. В разделе необходимо указать, какие виды деятельности должны быть реализованы консультантами для достижения поставленных целей и решения задач. Как правило, проект состоит из следующих этапов:
– диагностика (примерно 30 % общей трудоемкости проекта);
Предприятие может предусмотреть и дополнительные этапы работ, необходимые для достижения поставленных целей и задач.
Однако сильной детализации проекта не требуется, так как у консультанта должна быть свобода действий: методика и подход к решению одних и тех же задач у различных консалтинговых фирм разные.
Следует четко обозначить, выполнение каких задач в рамках данного проекта могут полностью или частично взять на себя сотрудники предприятия, что позволит уменьшить бюджет проекта, обучать работников в результате совместной деятельности с консультантами.
5 Требования к консультантам. При подготовке технического задания клиентная организация должна определить критерии отбора:
– консультационной фирмы (консультанта);
– специальные требования к команде консультантов (уровень подготовки, опыт работы в данной отрасли, опыт выполнения определенных работ и т. д.).
6 Передача опыта. Если есть необходимость в передаче опыта реструктуризации сотрудникам предприятия, то это необходимо указать в техническом задании. Наличие у консультантов соответствующей квалификации по передаче опыта в этом случае будет одним из критериев при оценке технических предложений консультантов. Если обучение не предполагается как отдельная задача, его можно определить как требование и запланировать соответствующую работу.
7 Ожидаемые результаты проекта. Результатами работ по проекту могут быть различные документы, подготовленные консультантами, и существенные (перспективные) изменения.
Документы – бизнес-планы, инвестиционные планы, разработанные процедуры, пособия, результаты исследований и анализа, различные методические рекомендации, программное обеспечение, разрабатываемое консультантами в ходе проекта.
Краткосрочные изменения (быстрые результаты) – меры, которые консультанты реализуют уже на первых этапах проекта (как правило, это действия, направленные на устранение очевидных пробелов и способствующие получению немедленного эффекта).
Существенные изменения – могут быть направлены на создание или совершенствование отдельной функции (отдела, процедуры), на изменение структуры предприятия (организационной, корпоративной), разработку и создание условий для осуществления долгосрочной стратегии. Следствием этих изменений может стать заключение новых контрактов, нахождение инвесторов, получение финансирования и т. д.
8 Отчетность и процедуры утверждения. В техническом задании необходимо указать, кому из сотрудников предприятия консультанты направляют отчеты (Ф.И.О., должность), определить требования к отчетности, количество и содержание отчетов, сроки их представления, описать процедуру, сроки утверждения отчетов, кто из руководства предприятия их будет утверждать.
В техническом задании обязательно указывается, кому из руководителей предприятия и сколько экземпляров материалов по проекту представляет консультант. Для каждого основного документа необходимо предусмотреть краткое его изложение (в отдельном приложении).
9 Участие персонала клиентной организации в проекте. В техническом задании должны быть указаны функции конкретных сотрудников предприятия, которые они будут выполнять на каждом этапе консультационного проекта. Необходимо назначить ответственного со стороны клиентной организации, который будет обеспечивать сотрудничество с консультантами, координировать работу по проекту.
В техническом задании необходимо перечислить все сведения и документы, которые клиентная организация предоставит консультантам, оборудование, помощь. Клиент должен указать, какие услуги ранее оказывались ему другими аудиторскими и консультационными фирмами, кем именно. Техническое задание необходимо дополнить списком имеющихся данных, указать их точность и место получения копии.
Следует отметить другие виды участия клиентной организации в проекте: предоставление помещения, компьютерного и офисного оборудования, канцелярских принадлежностей, транспорта, переводческих услуг, проживания, питания консультантов и др. Такое участие предприятия позволяет существенно снизить стоимость проекта.
Приведенный пример технического задания клиента консультантам может быть использован предприятиями не только для проведения работ по реструктуризации, но и любого другого консультационного проекта.
Техническое задание может быть подготовлено клиентом самостоятельно или с помощью эксперта.
Как показывает практика, наибольшие сложности у клиента вызывает определение и формулирование проблем, постановка задачи для консультантов. Поэтому очень часто, прежде чем приступить к работе, консультантам приходится вновь разрабатывать техническое задание.
2.5 Анализ предложений консультационных фирм
Структура и содержание технического и финансового предложений .
Предложение – выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентной организации. Содержательная часть предложения называется техническим предложением. Обоснование стоимости консультационного проекта – финансовым.
Стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма (консультант) готовит его с учетом собственного опыта по сложившимся правилам. Есть одно общее требование к консультационному предложению. Чтобы клиент мог получить необходимую информацию в полном объеме и не испытывать трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций (консультантов), их структура должна соответствовать структуре технического задания (т.е. давать ответ на вопросы, поставленные в техническом задании).
Клиентные организации могут использовать следующую модель консультационных предложений (технического и финансового), отраженную в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Модель консультационного предложения
В таблице приведено краткое содержание технического предложения на разработку программы реструктуризации компании, представленное в Российский центр приватизации одной из российских консультационных компаний. Сроки проекта и затраты определяются исходя из конкретных условий клиентной организации и обосновываются в финансовом предложении.
В таблице 2.6 приведен пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании.
Таблица 2.6 – Пример технического предложения на разработку программы реструктуризации компании
Оценка предложений . Общая оценка при принятии решения об окончательном выборе консультационной фирмы (консультанта) выносится на основе анализа ряда факторов. Одним из слагаемых в общей оценке является оценка предложений.
Основной целью сравнения поданных консультантами предложений с техническим заданием является выявление глубины понимания ожиданий клиента, специфики клиентной организации.
Результаты оценки консультационных фирм отражены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Результаты оценки консультационных фирм
Клиент должен быть готов к тому, что по соображениям конфиденциальности консультанты не назовут конкретные предприятия, на которых они работали раньше, а обозначат лишь отрасль, размер предприятия и проблему. Но, даже получив информацию о бывших клиентах, а в лучшем случае – рекомендации, клиент не застрахован от неудачи. Консультационная фирма может направить для работы в проекте другую команду. Поэтому в различных методиках оценка опыта работы консультационной фирмы имеет небольшой удельный вес. В рабочих планах консультанты обязаны указывать, подробно описывать план своих действий, методический инструментарий по решению проблемы, свое видение роли клиента в проекте. Клиент должен оценить четкость, логичность составления рабочего плана, соответствие техническому заданию. Наибольший вес в оценке в соответствии с методикой имеет квалификация консультантов. Это означает, что предпочтение отдается консультационной фирме, которая сформирует команду.
1 Удельный вес критериев: команда консультантов – 0,5; рабочий план – 0,3; опыт консультационной организации – 0,2.
2 Каждый критерий оценивается по 10- балльной шкале (от 1 до 10).
Первым шагом выбора является «отсев» фирм и консультантов, получивших по одному из критериев низкий балл (например, 6 и менее). В нашем случае это фирма 2.
Затем проводят сравнение компаний, имеющих одинаковую итоговую оценку. Так, фирма 3 имеет более высокий рейтинг в области квалификации консультантов, но уступает в опыте, а также имеет худшую оценку плана работы.
Практика показывает, что на основании анализа только документов сложно сделать окончательный выбор, так как отлично составленное предложение вовсе не является гарантией успешной реализации консультационного проекта. Поэтому в стандартной процедуре выбора предусмотрены встречи с консультантами, презентации предложений. Эти мероприятия позволяют клиенту уточнить неясные, сложные, спорные моменты в представленных консультантами документах и сложить свое личное впечатление (которое в большинстве случаев и является самым весомым аргументом в пользу той или иной консультационной фирмы (консультанта)).
Подобные мероприятия требуют тщательной подготовки: составления графика встреч и согласования его с консультантами; формулирования перечня вопросов, на которые необходимо получить ответ.
Заключительным шагом в длительной процедуре поиска и выбора консультационной организации (консультанта) является оценка достоинств и недостатков кандидатов, изъявивших желание принять участие в конкурсе, и объявление об окончательном выборе.
Таким образом, с этого момента начинается подготовительная работа клиента и консультационной фирмы (консультанта) по заключению контракта.
Вопрос выбора консультантов является достаточно сложным. Практика свидетельствует, что основными критериями (факторами) выбора клиентом консалтинговой фирмы являются:
1. Профессионализм консультантов как совокупность трех составляющих - квалификации, интеллекта, коммуникабельности.
2. Размер оплаты за услуги.
3. Репутация фирмы.
4. Качество услуги. Большинство клиентов определяет качество как оперативность, достоверность, точность, полноту полученной от консультанта информации.
5. Наличие опыта работы консалтинговой фирмы в той отрасли, где работает клиент.
6. Гарантия конкретных результатов.
7. Соблюдение соприкасающихся норм, включая обеспечение конфиденциальности информации о деятельности фирмы-клиента, порядочность и обязательность консультанта.
8. Широта ассортимента услуг.
Качество услуги - это то, как видит и рассматривает ее клиент. А его мнение может отличаться от мнения консультанта, и это отклонение - важный резерв повышения качества предоставляемой услуги. К составляющим качества консалтинговой услуги относятся: высокий квалификационный уровень консультантов, выполнение заказов в срок, гарантия конфиденциальности, налаживание внутрифирменных контактов, индивидуальность подхода, независимость консультантов. Для солидных консалтинговых фирм критериями оценки их работы должны стать не только количество их проектов или абсолютная величина оборота. Главное - это удовлетворенность клиентов и нахождения таких решений, которые помогут им существенно улучшить рыночное и финансовое положение. Это является лучшим залогом успеха и длительной работы на рынке услуг.
В развитых странах давно разработаны специальные процедуры выбора консультантов. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т. д. Рекомендации по процедуре выбора консультантов разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.
Во всем мире менеджеры пользуются существующими методиками выбора консультантов. Обозначим три основные стадии процедуры поиска и отбора консультантов:
1) составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля - стадия лонг-листинг (на основе специализированных и общих справочников, данных Ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т. д.);
2) составление окончательного списка кандидатов - стадия шорт-листинг (с 10-12 фирм для значительных проблем, с 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Отбор осуществляется в зависимости от следующей информации: квалификация персонала; перечень осуществленных консалтинговых проектов; перечень клиентов; наличие рекомендаций; место расположения.
3) окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, потому что эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы качества этой услуги.
Украинские менеджеры выбирают консультантов двумя способами: первого консультанта, который встретился, или обращаются к консультантам на я кому-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции, семинары и т. др.), или узнают об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону. Первый способ является наименее эффективным, поскольку клиент сам не совсем знает, чего он хочет и чего можно ожидать от консультанта. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Но, все равно, случайность выбора снижает эффективность и при этом варианте выбора.
Выбор консультационной фирмы украинские клиенты осуществляют по определенным критериям. Анализ критериев, который был проведен Ассоциацией "Укрконсалтинг" в 1995 г. свидетельствует, что наиболее важным для 87 % клиентов является высокий уровень профессионализма работников консультационной фирмы. При определении профессионализма консультанта клиенты, в первую очередь, анализируют имидж фирмы и ее опыт работы на рынке, потому что существует прямая зависимость между профессионализмом служащих и успешной деятельностью организации. Следующий по значимости фактор-плата за услугу является решающим для 26 % клиентов. 23 % клиентов обращают внимание на репутацию фирмы, опыт ее деятельности. При этом анализируется выполнение ею предварительных заказов: они были завершены в срок, не превысили расходы предварительно составленной сметы, доволен ли остался клиент полученными рекомендациями. Почти такое же количество клиентов - 22 % - при выборе консультационной фирмы руководствуются уровнем качества предоставляемых услуг. Подавляющее большинство клиентов определяет ее как: оперативность, достоверность, точность, полнота и релевантность получаемой от консультанта информации. Решающим фактором для 20 % клиентов при выборе консультационной фирмы является наличие у нее опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли. 18 % клиентов главным требованием назвали гарантию конкретных результатов. Основным критерием для 16% клиентов является именно соблюдение консультационной фирмой соприкасающихся норм.
Анализ маркетингового исследования 1999 г., представленного УАМК, дает возможность сопоставить показатели критериев выбора консалтинговой компании по предварительным данным. Так, репутация является важнейшим критерием для 61,4 % клиентов, уровень цен для 54,8 %, опыт работы на местном рынке (в отрасли) для 52,4 %, профессионализм и навыки считают самыми необходимыми 45,2 % респондентов. Такие показатели свидетельствуют, что требования к консалтинговых фирм сильно выросли. Особенно это касается репутации консалтинговой фирмы и уровня цен на консалтинговые услуги, а именно, их приемлемости. Не менее важным выступает фактор наличия украинских консультантов в консалтинговой фирме, а также опыт работы на местном (национальном, региональном) рынке, в отрасли клиента. К сожалению, уменьшилось влияние уровня профессионализма консультанта и качества предоставляемых услуг.
Предлагая рынку консалтинговые услуги, надо понимать, что консалтинг - это неуловимый товар. Поэтому здесь важно наполнение услуги, ориентированной на конечный результат. Сегодняшние клиенты уже на этапе согласования проекта хотят четко знать, каким будет конечный результат. Если в первые годы становления отечественного консалтинга и даже 3-4 года назад компании-клиенты не задумывались о результате, то сегодня более 50 % клиентов хотят видеть структуру проекта, его наполнения, конечный результат. Выбор консультанта клиенты сегодня делают осознанно. Более того, заказчик желает знать консультантов лично и их опыт в соответствующей отрасли (65 %). Для клиентов консалтинговых компаний важна репутация, профессионализм (59 %), рекомендации (34 %). Поэтому, чтобы быть конкурентоспособными, консалтинговые компании должны постоянно повышать уровень профессионализма, качество предоставляемых услуг путем изучения потребностей клиентов, разрабатывать гибкую систему цен, проводить рейтинги компаний-участниц рынка для стимулирования деятельности и повышения уровня информированности.
Динамика рынка консалтинговых услуг в Украине, как видно из изложенного выше, положительная, однако при осуществлении своей деятельности консалтинговые компании сталкиваются с рядом проблем. Нередко в компаниях, которые декларируют широкий набор предоставляемых услуг, например, в области управленческого консультирования (маркетинг, финансы, инвестиции), работает всего 3-4 человека. Клиент об этом не знает, но обращение к такой компании приводит к поиску в партнерских структурах консультантов необходимой квалификации. Работа с таким консультантом таит для клиента определенные риски. Но для консалтинговой компании такой формат работы достаточно удобен, тем более, если он приносит стабильный доход. Отсутствие в штате большого количества консультантов, безусловно, снижает финансовые риски. Таким образом, широта и качество предоставляемых консультационной фирмой услуг на самом деле определяется количеством штатных специалистов. Большой проблемой для большинства компаний является проблема прозрачности. Информационная закрытость рынка консалтинга вызвана его неструктурованістю, нестабильностью этого вида бизнеса, а также желанием скрыть истинное положение дел в компании. Такая ситуация наблюдается везде, где на фирме работает один-два человека. Еще одной причиной закрытости консультантов может быть неудобство за небольшие финансовые обороты. Кроме того, очень часто консалтинговые фирмы на своих сайтах указывают огромный перечень клиентов. На самом деле, эти компании могли просто к ним обратиться с каким-либо вопросом или для них был проведен одно -, двухдневный тренинг, но реализации как такого консалтингового проекта не было. Но никто в этом не признается. Есть и другая сторона данной проблемы заключается в ментальности отечественных топ-менеджеров - клиенты часто сами просят не называть их, считая, что само по себе обращение к консультанту воспринимается как некая характеристика, порочащей репутацию компании. Выход из этого специалисты видят в введении сертификации консультантов, а также в регулярном проведении рейтинга компаний. Это дало бы рынку структурированную информацию, сведенную в единую базу, а потенциальным клиентам - ориентиры по ценам и наполнению услуг. Более того, это помогло бы отстранить непрофессиональных консультантов и поднять престиж интеллектуального труда настоящих консультантов, что перевело бы отечественный бизнес на другой, более качественный уровень, а также способствовало бы развитию украинской промышленности вообще.
