Свои позиции на рынке имеет. Стратегии усиления позиции компании на рынке Европы, используя рынок Северной Африки как элемент воздействия (на примере ОАО "Газпром"). сужаются возможности развития текущего бизнеса

Анализируя деятельность ОАО «Гомельской мебельной фабрики «Прогресс», можно сделать следующий вывод - предприятие имеет будущее и способно конкурировать.

Однако, в результате проведенного анализа деятельности исследуемой организации были выявлены определённые недостатки. Работая в области товарной политики, организация стремится повышать конкурентоспособность реализуемой продукции путем ее качественных характеристик и оптимизации товарного ассортимента.

Анализируя свои позиции, организация решает вопрос о собственном позиционировании, однако, необходимо более настойчивое предложение самих товаров и ее имиджа, которое позволит целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию организации и понять ее отличие (преимущество) от конкурентов. Позиционирование даст возможность определить характер восприятия ОАО ГМФ «Прогресс» целевыми покупателями.

Но для определения положения товара на рынке необходимо понимание того, как потребители, к которым организация обращается, определяют для себя ценность, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов, оценивать внешнюю среду предприятия. Что касается завоевания лидерства по показателям качества продуктов, то предприятие может и должно поставить себе цель.

Что касается, сбыта товаров, то, очевидно, что в большинстве случаев производство и потребление товаров не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладали товары, на реальный коммерческий успех компания может рассчитывать только при условии рационально организованного их распределения, т.е. их сбыта. Проведение сбытовой политики требует повышения эффективности деятельности всех подразделений фирмы

Сбытовая политика неразрывно связана со спросом и с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то предприятию следует, либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Для лучшего проведения сбытовой политики необходимо усилить деятельность маркетолога, в обязанности которого будет входить регулярное исследование не только рынка, но и политики конкурентов. Кроме того, возможно введение таких единиц, как «бизнес-тренер». Данные специалисты могли бы обучать сотрудников компании успешному ведению продаж.

Компания в своей деятельности использует такой вид рекламы, как фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения - безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу, в основном, при участии в выставках и рекламу на телевидении и радио. Однако, использование рекламы компанией минимально.

На основании результатов исследования, для совершенствования маркетинговой деятельности организации для улучшения конкурентных позиций на рынке, можно сформулировать следующие предложения с проведением стимулирующих мероприятий в рамках таких элементов концепции маркетинга, как товарная, ценовая, сбытовая политика, коммуникационная политика.

Проведение мероприятий в рамках товарной политики.

В связи с большой конкуренцией в регионе ОАО ГМФ «Прогресс», формируя свою товарную политику, необходимо:

Предлагать розничному и оптовому покупателю товар, отличающийся качеством и надежностью марки производителя;

Обеспечить наличие на складах и в торговых точках широкого и устойчивого ассортимента промышленных товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса розничных и оптовых продавцов;

Предоставление оптовым покупателям дополнительных услуг, связанных с реализацией продуктов, а именно:

Разгрузка приобретенных товаров непосредственно на месте назначения;

Возможность приема заявок на поставку товаров через электронную почту;

Размещать прайс-листы на товары на сайте в сети Интернет с обязательным еженедельным обновлением.

Внедрить уникальный программный комплекс, позволяющий оперативно производить поиск новых колористических решений обивки без изготовления натурных образцов. Можно легко организовать работу с клиентом непосредственно в магазинах и салонах мебели с помощью визуализации подбора ткани к любым моделям с использованием обычного компьютера, т. е. обеспечить подбор цвета мебели - наглядный показ изделия в разных ракурсах и в любых предлагаемых вариантах обивки различными тканями. Программа полностью удовлетворяет пожелания клиента при подборе любых видов тканей и кожи, используемых изготовителем. При этом она позволяет и многократно снизить затраты на подготовку рекламных проспектов изготовителя мягкой мебели и его каталогов, размещаемых в интернете.

Программа "Ассоль-Дизайн" - инструмент для дизайнера на производстве - позволяет по одной только фотографии модели создать виртуальный каталог этого изделия в других тканях. Другими словами, виртуально поменять цвет или рисунок обивки модели, сохранив полную иллюзию реальной фотографии.

Исходным материалом для использования программы "Ассоль-Дизайн" служат изображение моделей - цифровые фотографии мягкой мебели, а также изображения рисунков обивочных тканей и кож - фотографии или уменьшенное сканированное изображение рисунков.

Программа "Ассоль-Дизайн" позволяет создавать библиотеки моделей и тканей, добавлять к ним технические характеристики и, конечно же, цены, которые при необходимости тоже выводятся на монитор компьютера. Для пополнения библиотеки новые рисунки тканей сканируются, или, если раппорт ткани больше формата сканера, просто фотографируются цифровым фотоаппаратом. Также можно просто скачивать рисунки тканей с интернет- сайтов их производителей.

Предварительная обработка фотографии модели в программе "Ассоль-Дизайн" выполняется всего один раз и включает обводку отдельных деталей модели (подушек, спинок, валиков и т. п.) и нанесение основных направляющих трехмерной сетки. Также можно на имеющейся форме изделия нарисовать и декоративные членения деталей.

Материал "накладывается" на рисунок изделия с учетом направления нитей основы, заданного масштаба изображения и поворота рисунка ткани в изделии. Причем на готовом изображении сохраняются естественные тени. Процесс наложения занимает считанные секунды. Продавец магазина вместе с потенциальным покупателем только выбирают понравившиеся клиенту рисунки обивки и наблюдают, как преображается диван в новом сочетании с тканью. При этом полученное изображение можно использовать и в других программах - для создания комплексных интерьеров помещений вместе с корпусной мебелью.

Стоимость программы "Ассоль-Дизайн" сравнима со стоимостью рекламного буклета и примерно в 10 раз дешевле ее западных аналогов.

Программа "Ассоль-Каталог" - является дополнением к "Ассоль-Дизайн", и также предназначена для использования в магазинах и салонах мебели. Эта программа решает задачу начального выбора изделия, ткани, обеспечивает проведение рекламы и облегчает тем самым работу с клиентом.

База данных готовых колористических решений моделей, подготовленная дизайнером в программе "Ассоль-Дизайн", автоматически экспортируется в "Ассоль-Каталог". Экспортированная база моделей записывается на компакт-диски и может распространяться по салонам мебели. При поступлении новых моделей мебели или тканей базу своевременно обновляют. Таким образом, в каждом салоне у любого клиента сразу же появляется возможность просмотреть актуальную информацию по всем моделям, в том числе отсутствующим в магазине, в заранее отобранных дизайнером сочетаниях тканей с учетом технологии и колористики.

Для наглядности и удобства изображения виртуальных моделей в программе "Ассоль- Каталог" можно так же, как и в "Ассоль-Дизайн", сопровождать текстовой информацией о технических характеристиках и эксплутационных свойствах ткани, цене данного образца. Стоимость программы "Ассоль-Каталог" сравнима со стоимостью разработки недорогого интернет-сайта.

Программы настолько просты в использовании и применении, что специального обучения пользователей просто не нужно.

База данных программы "Ассоль-Каталог" может заполняться не только изготовителями мебели, но и заранее готовиться самими поставщиками мебельных тканей еще при формировании ассортимента. Это позволяет включать в нее полные сведения обо всей программе поставок тканей, в том числе и перспективной, и обеспечивать полной актуальной информацией не только изготовителей тканей, но и салоны мебели, осуществляя анализ и формирование спроса.

Проведение мероприятий в рамках ценовой политики:

Реализация экономического интереса компании на основе удовлетворения максимального платежеспособного спроса розничных продавцов (проведение анализа цен на продукты фирм-конкурентов);

Разработка стратегии формирования цены, проанализировав все внешние факторы, влияющие на решения;

Проведение поддержки как существующих, так и потенциальных клиентов-розничных продавцов, путём предложения им рассрочек платежей.

Проведение мероприятий в рамках сбытовой политики:

Обеспечение долговременной рыночной устойчивости компании, используя маркетинговые исследования рынка Беларуси и деятельности конкурентов по разработанной автором анкете;

Распределение объёмов сбыта по регионам республики, т.е. распределение объемов сбыта в региональном разрезе: открытие экономически обоснованных баз, складов готовой продукции, которые должны быть обоснованными и приносить определенный доход:

При распределении объемов сбыта по точкам региона должна даваться оценка привлекательности каждого региона для фирмы;

Необходимо определять уровень доходности регионов для фирмы в сравнении.

Выбор каналов сбыта и учёт того, какие каналы сбыта используют конкуренты, доступность рынка, периодичность совершения закупки розничными продавцами, стоимость хранения запасов и другие критерии оценки.

Предложение, рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления;

Информировать о преимуществе своей продукции;

С целью повышения эффективности сбыта продукции организации и повышения ее конкурентоспособности, определим отпускные цены на угловой диван «Эдем», методом Ван Вестендорпа (данный метод позволяет определить наиболее эффективную цену продукции предприятия, задействует механизмы рыночного ценообразования).

Покупателям задаются четыре вопроса, в которых они должны сами определить цену, при которой покупаемый товар будет для него слишком дорогим, дорогим, выгодным и подозрительно дешевым (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Результаты опроса покупателей для построения диаграммы Ван Вестендорпа

На основе ответов строятся график (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - График для выбора оптимальной цены

Из графика видно, что для ценообразования на новый товар можно рассмотреть следующие цены:

Пересечение кривых «дорого» и «дешево» - 400 долл.

Пересечение кривых «выгодно» и «дорого» - 290 долл.

Для целей ценообразования будет задан этот диапазон цен от 290 долл. до 400 долл. Цена на товар должна учитывать затраты на продвижение продукта и учитывать предпочтения потребителей. В целях ценообразования следует установить цену, равную 400 долл.

На основании предложенного метода ценообразования, стимулирование сбыта можно дополнить следующими мероприятиями:

Скидки за большой объем закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию угловых диванов в размере, превышающем установленную величину. Например, при заказе диванов в количестве более 20 штук, то скидка составляет 5% с каждого углового дивана (со скидкой 400*20*0,05=400 долл.);

Скидки за ускорение оплаты, т.е., когда снижаются стандартные отпускные цены, которые гарантируются покупателю ОАО ГМФ «Прогресс» приобретающего у него угловые диваны, если он произведет оплату приобретаемой партии ранее установленного контрактом срока;

Скидки для постоянных и престижных потребителей данной продукции у данной организации, т.е. мера снижения стандартной отпускной цены на продукцию, которая гарантируется покупателю, если он приобретает продукцию ОАО ГМФ «Прогресс» в течение длительного периода времени или относится к категории престижных клиентов предприятия. Если клиент пользуется услугами организации более года с периодичностью не менее 4 раза в год, то скидка составляет 7% то суммы заказа.

Эффектом применения этого метода ценообразования станет повышение ценовой конкурентоспособности организации относительно основных конкурентов.

Проведение мероприятий в рамках коммуникационной политики.

Поддержание имиджа организации;

Интернет предоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которые были невозможны при старых технологиях.

Участие в Интернет-выставках;

Создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса и представления информации;

Распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами.

Формирование имиджа компании предлагается дополнить следующими PR-акциями:

Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе.

Следует заметить, что ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» практически не осуществляет спонсорской деятельности. Анализируя социальные акции последних лет, можно определенно утверждать, что лишь немногие белорусские организации решаются на спонсорство. В то время как активное участие в социальной жизни, в том числе и с помощью активной спонсорской деятельности способствует узнаваемости организации на рынке, повышает уровень доверия к ней со стороны потребителе, формирует уважение к организации как у партнеров по бизнесу, так и у обычных обывателей.

Компания, помимо того, что зарабатывает, должна еще и отдавать - и в этом проявляется ее степень «социальной вовлеченности». Конечно, ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» не имеет возможности осуществлять глобальные спонсорские проекты, но должна позиционировать себя как организацию социально активную, неравнодушную к проблемам общества.

Достичь этого можно следующим образом: ОАО “Гомельская мебельная фабрика “Прогресс” должна выступить инициатором в проведении акции «Подари радость детям». В рамках этой акции организация с помощью своих партнеров может организовать пикник с лозунгом «За здоровый образ жизни» на природе для детей-инвалидов Гомельского района. В рамках этой акции можно оказать спонсорскую помощь посредством предоставления участникам акции сладких подарков.

Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель и Гомельского района. Зеленый PR является одним из направлений области связей с общественностью, который представляет для общества основы корпоративной социальной ответственности в области защиты окружающей среды. Целью зеленого PR является увеличение узнаваемости и улучшение репутации организации. Тактика зеленого PR включает размещение новостных статей, завоевание наград, общение с «экологической» общественностью и распространение публикаций. Организации, занимающиеся зеленым PR, стремятся следовать этическим принципам. Экологические проблемы в равной степени затрагивают интересы всех слоев населения, возрастных, гендерных и этнических групп. Поддержка природоохранных акций -- наилучшая основа для социальной PR кампании.

Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных. Спортивные соревнования регулярно проводятся в районе, городе и области. Результаты соревнований активно освещаются в местных средствах печати и радио. Руководство ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» должно вести политику привлечения к участию в таких соревнованиях своих сотрудников, особенно если соревнования проводятся между организациями торговли и промышленности.

Участие в художественной самодеятельности района и города.

Художественная самодеятельность района представлена коллективами танцевального и песенного профиля. Регулярно проводятся конкурсы художественной самодеятельности между представителями промышленности района, города, области. Проводятся конкурсы на выбор лучшего специалиста в торговой и производственной деятельности. Участие в этих мероприятиях будет способствовать повышению имиджа организации.

Проведём оценочный анализ предложенных мероприятий, указанный в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Смета расходов организации на проведение пиар акций в 2013 г.

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и прибыльным. Поэтому, в своей деятельности руководитель компании или предприятия (в среднем бизнесе, как правило, первом лицом компании является собственник) становится перед выбором направления дальнейшего развития компании, и даже в том случае, когда существующий бизнес развивается вполне успешно.

Но, как выбрать новое бизнес направление, где наиболее эффективно можно использовать накопленные знания и опыт, а также существующие компетенции и активы компании?

Уйти в совершенно новый бизнес подчас бывает слишком рискованно, поэтому одним из наиболее эффективных путей расширения бизнеса является поиск и освоение смежных сегментов рынка, на котором бизнес компании уже успешно функционирует. Но, сразу же возникает закономерный вопрос: а как определить или найти нишу, которая будет интересна для развития бизнеса? Вдруг «увиденная» ниша окажется слишком узкой, а бизнес не прибыльным? Или же может оказаться, что существующих компетенций и специалистов в компании не достаточно для эффективного функционирования бизнеса на данном рыночном сегменте? Или же для освоения ниши необходимо расширить производство и закупить новое оборудование? В общем, вопросов встает достаточно много.

Но, прежде всего, мне бы хотелось определиться с некоторыми терминами, которые, довольно по-разному понимаются экспертами и консультантами с одной стороны, и предпринимателями и управленцами с другой. В этой связи подчас возникают такие ситуации, когда консультант, предлагая свои услуги подразумевает одно, а заказчик ожидает от его работы совершенно другое. С тем, чтобы избежать разночтений в статье, я хочу обозначить читателем, те различия, которые существуют между понятием рынок, рыночный сегмент, и рыночная ниша.

Итак, рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей определенного товара; рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов; ниша рынка (от латинского "nidus" - гнездо) - представляет собой ограниченные по масштабам вид бизнеса или сферу хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Как видно из приведенных выше определений, рынок, сегмент рынка и ниша рынка хоть и отличаются, но все же в их основе лежит единое, а именно поиск и выбор определенной группы потребителей (целевой аудитории), которые будут максимально привлекательны для бизнеса компании. Иными словами, можно сказать, что с помощью продуктов и услуг выбранную группу потребителей компания сможет удовлетворить лучше конкурентов.

Прежде чем мы непосредственно перейдем к рассмотрению методов поиска рыночных ниш для развития бизнеса, мне бы хотелось отметить, что существует 4 различных стратегических варианта развития бизнеса (согласно матрице И. Ансоффа). Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение, как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;
2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить компании сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Дальнейшее проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи и прибыль. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
• увеличение количества использования продукта (в том числе за счет привлечения новых потребителей);
• открытие новых сфер применения продукта.

• географического расширения рынка;
• использования новых каналов дистрибуции;
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

• добавлении новых свойств в продукты или услуги, в т.ч. репозиционирование продуктов;
• расширении продуктовой линейки за счет введения новых ассортиментных позиций;
• разработке нового поколения продуктов.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компаний, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

В рамках данной статьи мне бы хотелось более подробно остановиться на 2-ом стратегическом варианте, а именно: стратегии расширения рынка, т.к. в основе данной стратегии лежит как раз поиск возможных ниш с целью расширения присутствия компании на рынке, на котором она уже работает.

При этом основной акцент в дальнейшем, мне хотелось бы сделать, на третьем из перечисленных инструментов реализации стратегии расширения рынка, а именно: на поиске новых групп потребителей продукта, который производится и реализуется компанией.

Первые 2 инструмента являются довольно очевидными, и, я сама не раз сталкивалась на практике общаясь с владельцами бизнеса, что первое что они делают, освоив один регион - выбирают и осваивают другие регионы. Конечно, вопрос выбора региона присутствия должен решаться индивидуально в зависимости от целей, задач, ресурсов, возможностей компании, а также привлекательности и особенностей нового региона. Универсальных решений здесь не существует, хотя, конечно же, если компания работает на массовом рынке, то эффективнее сначала выйти в регионы с большим населением, с тем чтобы обеспечить себе большее количество потенциальных покупателей и потребителей.

Если же компания предлагает специфический продукт, или продукт предназначенный для специфической группы целевых потребителей, то выбор региона присутствия будет напрямую зависеть от наличия и количества в нем тех потребителей, которым продукт компании будет интересен. В любом случае, хочется отметить, что к выбору регионов необходимо подходить взвешенно и на базе достаточного количества информации.

Второй инструмент реализации стратегии расширения рынка - использование новых каналов сбыта и дистрибуции также довольно часто применяется в компаниях. Особое значение расширение дистрибуции принимает для компаний работающих на рынках В2С. Это и понятно, чем больше дистрибуторов, чем в большем количестве торговых точек будет представлен продукт и тем большее количество покупателей сможет его приобрести. Хотя это и не всегда так. Так, например, я сталкивалась с ситуациями, когда в одном регионе у компании-производителя было несколько дистрибуторов, которые конкурировали между собой. И такая конкуренция сказывалась плачевно, в первую очередь, на представленности продукции производителя в торговых точках региона. В таких ситуациях можно порекомендовать создавать, например своё представительство в данном регионе, сотрудники которого должны тщательно отслеживать деятельность дистрибуторов, а то и сами заниматься поставкой товара в конечные точки продаж.

Однако и здесь не возможно дать универсальных рецептов - ведь каждая компания уникальна и что работает в одной компании, то часто не работает в другой. И здесь, мне как консультанту-практику неоценимую помощь оказывает накопленный опыт работы на разных рынках, причем как на В2С, так и В2В, так и с компаниями разного уровня и амбиций.

Теперь, давайте непосредственно перейдем к рассмотрению 3-его инструмента реализации стратегии расширения рынка: поиск новых групп потребителей или новых рыночных ниш. Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка - это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давным-давно поделенных рынках.

Здесь в качестве примера можно привести соковый бренд «BotaniQ », который вывел на рынок в 2006 году производитель «Аква Вижион».

«Предыстория: AquaVision - завод по производству напитков и соков. Инвестиционный проект, реализованный в 2004-2007гг, который эксперты называют в числе десяти самых масштабных в России. Ассортиментный ряд продукции завода представлен питьевым фруктовым пюре, стопроцентными соками, газированными и негазированными сокосодержащими напитками и водой, упакованными в прозрачную ПЭТ-бутылку.

Цель проекта AquaVision - увеличить долю здорового питания в рационе граждан России.

Решение: «Сделано в природе» - основная концепция бренда botaniQ, которая хорошо отражает производство натуральных и здоровых продуктов.

botaniQ - зонтичный бренд. Игра слова: значение «ботаничности», как природности и натуральности, и, одновременно, экспертности (на сленге «ботаник» - это человек в очках, умный и безобидный). Типично русское толкование слова «ботаник» не оставляет потребителей равнодушными.

botaniQ Original! - линейка питьевого фруктового пюре, визитная

карточка компании, олицетворяющая материнский бренд и его природность.

botaniQ 1QQ - соковый суббренд botaniQ. По-русски название бренда звучит как «ботаник сто». Стилизованные буквы Q поддерживают зонтичный бренд botaniQ, еще раз напоминая потребителю об одном из основных свойств продукта - качестве (Quality). А игра 1QQ в логотипе говорит об «умном выборе умных потребителей» - тех, кто понимает, что настоящий сок может быть только стопроцентным, но за него не обязательно платить дорого, переплачивая за бренд. Дизайн сделан в стиле странички из энциклопедии, в которую завернуты фрукты. Этим подчеркивается экспертность компании, знающей о соках и фруктах практически все.

Результат: По результатам и оценкам специалистов AquaVision в мае-июне 2007 года (на второй и третий месяц продаж) компания достигла более 1.75% доли сокового рынка в России. В июле 2007 года завод AquaVision был куплен компанией Соса-Соlа».

Далее, рассмотрим какие шаги компании стоит предпринять, и, какие этапы работ осуществить в процессе поиска нового сегмента потребителей. Итак, на первом этапе необходимо четко определиться с целями и задачами поиска рыночной ниши, а именно ответить на вопрос: «Зачем нам нужен новый сегмент потребителей?». Вроде бы ответ очевиден: «Для получения дополнительной прибыли от реализации продукции новым потребителям». Но, для получения дополнительной прибыли есть еще как минимум 3 других стратегических варианта (согласно матрице Ансоффа, рис №1) и еще 2 дополнительных инструмента: выход в новые регионы и расширение каналов дистрибуции. Таким образом, выход на новые сегменты потребителей является одним из многих вариантов получения дополнительной прибыли. Так что такой ответ не подходит.

Часто ответ на данный такой «простой» вопрос я получаю только после проведения глубинных личных интервью с собственниками бизнеса. В рамках обсуждения документа «Управленческое резюме» по итогам внутреннего маркетингового аудита у нас и определяются цели и задачи будущего проекта.

Без четкой проработанной постановки целей не возможно двигаться дальше, т.к. не понятно, а куда собственно мы хотим попасть. Также в рамках первого этапа работ мы определяемся и с текущей ситуацией внутри компании, её сильными и слабыми сторонами. Далее происходит внешний маркетинговый аудит рынка. И здесь вам не обойтись как минимум без кабинетного исследования рынка (анализ имеющейся информации, а также сбор и анализ данных из открытых источников: специализированная пресса, интернет и др.) и анализа поведения потребителей (качественное исследование потребительских предпочтений). Если в рамках кабинетного исследования удается «добыть» много информации о рынке, на котором компания работает, то тогда можно обойтись без количественного исследования (которое в идеале также необходимо). Однако, хочется заметить, что в последние годы мы все чаще обходимся данными предоставленными компаниями и данными из вторичных источников, что позволяет значительно экономить бюджет Заказчика.

На этом месте многие читатели подумают: ну вот опять нас агитируют за «советскую власть» и рассказывают о важности так называемого «правильного» подхода и необходимости проведения исследований, а ведь на них нужно много денег, которых у нас на такое «баловство» просто-напросто нет. Мы и сами все знаем о рынке, мы ведь на нем работаем, и, причем успешно, раз продажи все время растут… Но, в какой-то момент темпы роста продаж начинают замедляться, а потом и вовсе перестают расти, рынок то не резиновый, да и конкуренты не дремлют. И если компания не проводит регулярного мониторинга рынка и не занимается исследованием поведения и предпочтений своей целевой аудитории, то она не минуемо начинает терять как продажи, так и прибыль. Происходит так называемый переход «качества в количество» (термин, который я как-то раз использовала при переговорах с Клиентом, и который потом «прижился» в нашем обиходе). И с такой ситуацией в компаниях мне пришлось столкнуться на последних нескольких проектах. По понятным причинам я не буду называть ни рынки, ни компании, с которыми работала, да и работаю по сей день.

Конечно же, заметив отрицательную динамику компании начинают предпринимать определенные, кстати, не всегда адекватные решения. В первую очередь, они начинают не обоснованно снижать цены на свою продукцию, что, еще хуже сказывается на продажах и прибыли. Ведь при достижении определенной минимальной ценовой планки, покупатель начинает сомневаться в качестве продукта и отказывается от его покупки. Получается порочный «замкнутый круг». Но, конечно же, безвыходных ситуаций не существует, но для того, чтобы разработать план мероприятий, способных нивелировать сложившуюся ситуацию надо тщательно подойти к их разработке и анализу причин, по которым компания начала терять рынок. А анализировать ситуацию лучше тогда, когда темпы роста продаж замедляются, а не когда компания уже имеет четкий тренд снижения объема продаж.

Итак, завершая тему исследований рынка и потребителей, хочу еще раз отметить, что роль комплексных маркетинговых исследований заключается в определении возможных направлений развития бизнеса и выборе и разработке наиболее эффективной и конкурентоспособной стратегии.

Итак, после проведения анализа (особенно в ситуациях с отрицательной динамикой, где тщательная аналитика является залогом выживания компании) уже можно предпринимать различные действия, например, можно ре-позиционировать продукт, показав его с другой важной для потребителя стороны или сделать акцент на дополнительной ценности продукта. Таким образом, мы сможем фактически расширить рынок присутствия нашего продукта, ведь мы должны найти в нашем продукте и предложить рынку такую дополнительную ценность, которая будет востребована большим количеством потребителей, чем до ре-позиционирования.

Возможен и другой вариант действий - разработать для каждого выявленного сегмента потребителей специализированное ассортиментно-ценовое предложение, например за счет создания суб-брендов. Однако здесь надо быть очень аккуратными и подходить к разработке довольно скурпулезно и уж точно с привлечением специалистов высокой квалификации. Ведь подчас ошибки маркетологов дорого обходятся компаниям.

Кстати, пока я писала данную статью, я вспомнила один интересный пример из международной практики. Вот он: «В одном из своих постов Дрейтон Берд рассказал интересную историю. Когда он был в Таиланде с лекцией в тамошней Ассоциации Менеджеров, на заключительном ужине он сидел рядом с боссом Юнилевера в Тайланде. И тот ему поведал, что в свое время P&G хотели выйти на японский рынок со своими подгузниками. Попытка провалилась...

И причина была не в плохой рекламе или дистрибьюции. Провал был обусловлен тем, что маркетологи компании не потрудились выяснить одну простую вещь. Оказалось, (это же так очевидно!), что попки японских младенцев гораздо меньше, чем их американских сверстников.

Компания инвестировала 2 миллиарда долларов и понесла серьезный убыток». Кстати, маркетологи довольно часто не обращают внимание на очевидные и простые на их взгляд решения. А ведь подчас именно «простое» решение является самым действенным!

Еще одним вариантом расширения рынка и выхода на новые сегменты потребителей является создание отдельных продуктовых брендов для каждой из потребительских групп. Такой вариант развития используют все игроки сокового и молочного рынков. Оно и понятно – ведь данные рынка потребительски брендированы. И здесь не подойдет создание суб-брендов, т.к. потребители четко дифференцированы в зависимости от цены сокового бренда.

Еще одним практическим аспектом является создание эмоциональной вовлеченности в процесс покупки и потребления продукции. Ведь эмоции (согласно исследованиям, посвященным мозговой активности человека) приводят наш мозг в действие в 3 000 раз быстрее, нежели рациональная аргументация! А мозг, как известно «отдает приказы» и человек совершает то или иное действие, в том числе и покупку.

Так, работая с одним из производителей декоративной косметики, и в рамках проведения качественного исследования потребительниц, мы выяснили, что женщина покупая декоративную косметику, покупают не только помаду или лак для ногтей или тушь для ресниц, а в первую очередь, определенную эмоцию, которую она хочет испытать. Кстати, данный инсайт (скрытая правда) явился для нас и компании-Клиента очень позитивным, т.к. позиционировать торговую марку на рынках с высокой эмоциональной вовлеченностью, не только в процесс потребления, но и покупки легче. Ведь выразить даже одну и ту же эмоцию можно многими как визуальными, так и словесными способами, создавая в сознании потребительниц тот образ, который будет близок именно им. К сожалению, какую дополнительную эмоциональную ценность покупают женщины вместе с декоративной косметикой я озвучить не могу, т.к. проект находится в стадии реализации. Как только новый визуальный образ и новая упаковка как отражение нового позиционирования появятся на ранке я смогу в деталях рассказать про данный проект.

В заключении, мне бы хотелось предостеречь компании, которые решили осваивать новую группу потребителей из более высокого ценового сегмента, предпочитающих и более дорогие бренды. Если компания выпускает продукты масс-маркета, а хочет выйти в сегмент ап-маркет, то ей стоит взвесить все существующие в компании ресурсы. Причем не только производственные, но и человеческие. У меня в практике было несколько случаев, когда компании из массового сегмента, очень быстро завоевывали успех в экономичном сегменте (естественно под другой торговой маркой!), а вот в более дорогом сегменте их ждал полный провал. Анализируя данные ситуации, я пришла к выводу, что для работы в более высоком ценовом сегменте компаниям «набившим руку» в более дешевом, просто-напросто не хватает маркетинговых, коммерческих и управленческих компетенций. Говоря другими словами, не умеет существующий персонал работать с более дорогими сегментами, не понимает, что там работают инструменты брендинга, не знает как подходить к построению бренда, как им управлять и т.п. А вот в экономичном сегменте им все ясно - ведь здесь ключевым фактором принятия решения является, если не цена, то соотношение цена/качество, и если ваши производственные мощности позволяют производить более качественный, чем у конкурентов продукт, по более низкой цене, то успех гарантирован.

Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

Определение стратегии

Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

Преимущества:

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Реферат

"Стратегии, которые могут проводить предприятия для улучшения своих позиций на рынке"

Что такое информационная технология

Основные факторы успеха внедрения информационных технологий управления

Стратегии, которые могут проводить предприятия для улучшения своих позиций на рынке

Что такое виртуальное предприятие

Влияние на форму управления, которое оказывает инфраструктура ИТ

Основные задачи для подразделений ИТ

Стандарты в области операционной деятельности

Факторы, которые влияют на планирование ИТ

Области для использования ИТ

Отрицательное влияние информации на здоровье индивидуума

Список литературы

Что такое информационная технология?

Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта. Технология – это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Технология неразрывно связана с машинизацией производственного или непроизводственного, прежде всего управленческого процесса. Управленческие технологии основываются на применении компьютеров и телекоммуникационной техники. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО, информационная технология – это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации. Вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Сами информационные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных затрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания математического обеспечения, формирования информационных потоков в системах подготовки специалистов.

Основные факторы успеха внедрения информационных технологий управления

Понимание необходимости внедрения интегрированных ИТ:

– понимание основ построения интегрированных ИТ;

– готовность к выделению квалифицированных ресурсов;

– готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;

– готовность к внедрению со стороны предприятия;

– готовность к изменениям.

Система управления предприятием на Западе в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности. Прежде чем приступать к внедрению ИТ руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы. За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьютерские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д. Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля. Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Внедрению ИТ в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Внедрение ИТ осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

– обследование предприятия;

– выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;

– описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;

– настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;

– проведение опытной эксплуатации;

– внедрение в промышленную эксплуатацию;

– сопровождение промышленной эксплуатации.

Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют:

– формирования структуры управления проектом;

– определения регламента контроля хода и качества реализации;

– планирования и выделения ресурсов;

– четкого ведения проектной документации;

– своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков.

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИТ.

Необходимо четко разделять виды деятельности:

– консультационное сопровождение внедрения ИТ;

– непосредственно внедрение ИТ;

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.

Непосредственным внедрением должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИТ. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ИТ имеют объективный и субъективный характер. Прежде всего, ИТ являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы. К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров. Основная задача состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

Стратегии, которые могут проводить предприятия для улучшения своих позиций на рынке

«Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим»

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект – проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т.п.). В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: – ч т о и в каком количестве производить? – как и какими средствами производить?

– для к о г о и когда производить? Основные составляющие экономической стратегии

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов.

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы – это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу.

Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Что такое виртуальное предприятие?

Выделяются два главных класса: виртуальные корпорации и виртуальные товарищества (партнерства).

Виртуальная корпорация (ВК) представляет собой электронное объединение капиталов (ресурсов) различного типа – финансового, технологического, человеческого (в частности, интеллектуального) в интересах выполнения сложных уникальных проектов, создания продукции мирового класса и максимально полного удовлетворения требований заказчика. Как и ее реальный правовой прототип, она способствует решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: 1) привлечению капитала для выполнения уникальных проектов или распределению бизнес-процессов с целью повышения конкурентоспособности продукции; 2) распределению риска в инвестиционных проектах.

Основная цель создания ВК – объединение ключевых технологий и опыта партнеров разных стран для проведения более эффективных действий на мировом рынке.

Виртуальное товарищество (партнерство) представляет собой компьютерно интегрированную (искусственную) организацию лиц, вместе ведущих дело (находящихся в отношениях кооперации, т.е. выполняющих совместную работу и координирующих действия) с некоторой целью, будучи географически удаленными друг от друга.

Следует отметить, что по своему содержанию понятие виртуального товарищества достаточно близко к представлениям о виртуальной рабочей группе. В данном случае каждый партнер, в той или иной степени участвуя в управлении и контроле за деятельностью виртуальной организации, несет индивидуальную ответственность за результаты работы, причем потеря партнера означает распад виртуальной организации.

Влияние на форму управления, которое оказывает инфраструктура ИТ

Рынок информационных систем управления предприятием нельзя упрекнуть в недостатке предложений. Потенциальным заказчикам доступны варианты любого уровня сложности и стоимости – от пакетов, ориентированных на мелкий и средний бизнес, до интегрированных решений, позволяющих управлять корпорациями с многомиллиардными оборотами. Несмотря на внешнее разнообразие, методологической основой практически всех программных продуктов рассматриваемого класса являются одни и те же управленческие принципы, ставшие стандартом де-факто. Знание этих основополагающих принципов позволяет:

Осуществить квалифицированный выбор автоматизированной системы, учитывающей особенности конкретного предприятия;

Проводить внедрение с ясным пониманием его целей;

Оценивать влияние внедряемого решения на содержание и форму бизнес-процессов предприятия;

Прогнозировать ожидаемый экономический эффект от использования системы.

Успешное внедрение и использование современных ИТ в деятельности предприятия невозможно без четкого понимания руководителями и персоналом как самих стандартов управления, так и способов их реализации в программном продукте. Именно на формирование такого понимания нацелена программа, затрагивающая все жизненно важные для современного предприятия сферы – планирование, учет и управление снабжением, запасами, сбытом, производством, проектами, работами по сервисному обслуживанию и финансами, управления документооборотом и вычислительными ресурсами.

Основные задачи для подразделений ИТ

Наша основная задача, как и других структурных подразделений «Ростелекома», – участие в создании новых бизнес-проектов, которые позволяют компании предоставлять высококачественные услуги потребителям и, в свою очередь, получать прибыль. Мы принимаем активное участие в различных инновационных проектах компании, таких как, например, сервисная сеть, интеллектуальная платформа, разработка и внедрение новых технологий. Однако в отличие от других структурных подразделений «Ростелекома» потребителями услуг, предоставляемых нашей дирекцией, являются не только внешние пользователи, но и внутренние – сотрудники ОАО «Ростелеком». В этом заключается специфика работы дирекции по информационным технологиям. В отличие, например, от коммерческой дирекции мы не всегда имеем выход на внешнего потребителя. Одним из наших клиентов является среди прочих и сама коммерческая дирекция, которую мы обеспечиваем качественным и своевременным функционированием информационных технологий. Что касается потребителей внутри компании, то задача нашей дирекции заключается в том, чтобы информационные технологии, которые применяются в «Ростелекоме», работали так, чтобы пользователь воспринимал их как нечто естественное, закономерное. Люди должны заниматься своей основной работой, они не должны думать, как у них появляется Интернет, локальная сеть, как работает электронная почта и т.п., об этом должны думать мы, наша дирекция. Главная задача дирекции по информационным технологиям – способствовать повышению эффективности бизнеса компании. А сделать это можно только путем предоставления адекватных условий труда, в данном случае я имею в виду создание тех условий, которые зависят непосредственно от работы нашей дирекции. Например, человек должен быть избавлен от необходимости тратить драгоценное рабочее время на поиски нужной ему текущей информации по компании. Обеспечить его всем необходимым в этом направлении – наша прямая обязанность.

Стандарты в области операционной деятельности

Очень важным в мире UNIX является принятый сначала ANSI, а потом и ISO международный стандарт языка программирования Си. Дело в том, что в этом стандарте специфицирован не только непосредственно язык Си, но и библиотеки, необходимые в каждой стандартной реализации. Поскольку с самого своего появления язык Си и соответствующие системы программирования были неразрывно связаны с ОС UNIX, то состав стандартных библиотек достаточно точно соответствует стандартной среде ОС UNIX.

Перечисленные четыре стандарта, только два из которых являются официально принятыми, наиболее авторитетны для производителей операционных систем, претендующих на совместимость с ОС UNIX. Особенностью этих стандартов является их полная машинная независимость.

Имеется другая разновидность стандартов де-факто, распространяемых на некоторый класс аппаратных архитектур. Примером такого стандарта может служить документ, принятый международной организацией SPARC International документ SPARC Complience Definition, содержащий машинно-зависимые уточнения к машинно-независимым спецификациям интерфейсов. Аналогичный документ разрабатывался организацией 88/Open, связанной с RISC-процессорами фирмы Motorola.

Среди других индустриальных де-факто стандартов для современных вариантов ОС UNIX наиболее важны фактический стандарт оконной системы, поддерживаемый X Cosortium, в основе которого находится лаборатория Массачусетского технологического института (MIT), являющаяся разработчиком системы X, а также спецификации интерфейсов инструментального средства разработки графических пользовательских интерфейсов OSF/Motif, разработанные в Open Software Foundation (OSF).

Заметим, что кроме того, в OSF разработан документ OSF Application Environment Specification (AES), содержащий спецификации интерфейсов ОС OSF/1, являющей собственной реализацией OSF ОС UNIX на базе новой микроядерной технологии (правда, до сих пор в этой реализации используются фрагменты исходного текста System V). AES является расширением SVID, POSIX 1003.1 и XPG.

Факторы, которые влияют на планирование ИТ

Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Именно поэтому вопрос планирования информационных систем рассматривается здесь отдельно. Процесс планирования должен начинаться с оценки текущей ситуации, определения миссии информационной системы, интенсивности использования информации, пользователей, оценки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сторон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-плана по созданию информационной системы.

Планирование позволяет:

Создавать планы информационных систем, поддерживающие бизнес-направление фирмы;

Ориентировать разработчиков на конечные бизнес-результаты, а не на окончание проектов информационных систем;

Эффективнее использовать ресурсы информационной системы;

Закладывать большую управляемость и лучшую интеграцию существующих и будущих систем;

Быть уверенным в том, что ИС будет соответствовать общему направлению развития организации;

Учесть мнение конечных пользователей;

Создавать условия для правильного реагирования на непредвиденные ситуации.

Самая простая идея планирования – придерживаться прагматичной стратегии (в зависимости от событий и идей): обращаться с информационными проектами как с «проектами делового развития». Вы всего лишь осуществляете проект по развитию бизнеса, и все вовлеченные в него должны это понимать, а не руководствоваться вводящим в заблуждение энтузиазмом по поводу самой информационной системы или технологии. При таком подходе информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов общего усиления организации, а не как отдельные проекты. Процесс планирования информационной системы должен начинаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки самой по себе ИС. Последнее может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ и представленная главному менеджеру.

Оценка деятельности относительно целей

Традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности структурированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что и потребовало оценки информационных систем, по дополнительным целям, кроме уменьшения затрат.

Подходы к планированию ИС

Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных – подход сверху вниз – обычно для проектно-ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена – «серединный».

Основные направления для, эффективного планирования

С самого начала необходимо уяснить цель;

ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс;

План должен отражать реальные ожидания;

Процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей;

Границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план;

Эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.

Роль людей в планировании ИС

И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.

Роль менеджера-пользователя

Менеджер должен непосредственно участвовать в процессе планирования ввиду того, что именно он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необходимы обратная связь и оценка, и именно эти функции должны при планировании и внедрении проектов выполнять менеджеры.

Роль профессионала ИС

За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался и планированием, и построением ИС, то сейчас он скорее консультант по планированию, а не программист.

Оценка проектов информационных систем в малом бизнесе

Для оценки проектов есть много формальных и неформальных методов. Оценка реализуемости, времени на реализацию и следствии реализации происходит постоянно в больших проектах, но для малого бизнеса эти методы выглядят очень сложными. Вы должны подходить к проекту прагматично: он должен быть подходящим по времени, по затратам и по качеству.

Области для использования ИТ

Настоящая Концепция разработана Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации во исполнение решения Правительства Российской Федерации (протокол заседания Правительства Российской Федерации от 11 сентября 2003 г. №33, раздел II, пункт 2).В соответствии с настоящей Концепцией разработан план мероприятий по ее реализации.

Настоящая Концепция определяет основные приоритеты, принципы и направления реализации единой государственной политики в сфере использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти в соответствии с задачами модернизации государственного управления.

Основной целью использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти является повышение эффективности механизмов государственного управления на основе создания общей информационно-технологической инфраструктуры, включающей государственные информационные системы и ресурсы, а также средства, обеспечивающие их функционирование, взаимодействие между собой, населением и организациями в рамках предоставления государственных услуг.

Государственная политика в сфере использования информационных технологий в государственном управлении призвана обеспечить координацию деятельности федеральных органов государственной власти по созданию государственных информационных систем и повышение эффективности бюджетных расходов в этой сфере.

В результате реализации государственной политики ожидается формирование эффективной системы предоставления государственных услуг на основе использования информационных технологий (далее – «электронное правительство»).

Использование информационных технологий в государственном управлении и развитие информационно-технологической инфраструктуры федеральных органов государственной власти осуществляются в соответствии с планом создания «электронного правительства». Государственная политика в области использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти основана на следующих принципах: подчинение процессов использования информационных технологий решению приоритетных задач социально-экономического развития, модернизации системы государственного управления, обеспечения обороноспособности и национальной безопасности страны; определение направлений и объемов бюджетных расходов в области использования информационных технологий в государственном управлении на основе конкретных измеримых результатов и показателей эффективности деятельности федеральных органов государственной власти; консолидация бюджетных средств на создании государственных информационных систем, имеющих важное социально-экономическое и политическое значение; централизованное создание общих для федеральных органов государственной власти элементов информационно-технологической инфраструктуры; обеспечение согласованности и сбалансированности внедрения информационных технологий в деятельность федеральных органов государственной власти; согласованность нормативной правовой и методической базы в сфере информационных технологий на всех уровнях; открытость и прозрачность использования информационных технологий в деятельности федеральных органов государственной власти; исключение дублирования бюджетных расходов на создание государственных информационных ресурсов и систем; унификация элементов информационно-технологической инфраструктуры, использование типовых решений при создании государственных информационных систем федеральных органов государственной власти. Формирование общего информационного пространства и защищенной информационной среды федеральных органов государственной власти. Общее информационное пространство включает государственные информационные системы федеральных органов государственной власти и формируется на основе развития:

единой защищенной телекоммуникационной инфраструктуры для государственных нужд;

системы удостоверяющих центров в области электронной цифровой подписи уполномоченных лиц федеральных органов государственной власти;

электронной среды взаимодействия федеральных органов государственной власти.

Единая защищенная телекоммуникационная инфраструктура для государственных нужд создается на основе интеграции существующих и создаваемых телекоммуникационных сетей федеральных органов государственной власти, сетей органов власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, а также сетей общего пользования.

Единая защищенная телекоммуникационная инфраструктура для государственных нужд обеспечивает:

комплекс современных информационно-коммуникационных услуг на основе объединения информационных, технических и телекоммуникационных возможностей сетей связи и передачи данных (в том числе голосовых и видео), унификации используемых при ее построении решений;

создание общей транспортной среды для регламентированного информационного обмена и взаимодействия федеральных органов государственной власти между собой;

взаимный доступ федеральных органов государственной власти к государственным информационным ресурсам друг друга, а также доступ каждого из них к информационным ресурсам сети Интернет;

пропускную способность, достаточную для качественной и надежной передачи информационных потоков;

гарантированный уровень безопасности государственных информационных систем, ресурсов и технологий.

Система удостоверяющих центров в области электронной цифровой подписи уполномоченных лиц федеральных органов государственной власти позволяет обеспечить реализацию основных функций электронного документооборота в соответствии с Федеральным законом «Об электронной цифровой подписи» и включает:

федеральный удостоверяющий центр в области электронной цифровой подписи;

удостоверяющие центры федеральных органов государственной власти и их территориальных подразделений.

Электронная среда взаимодействия федеральных органов государственной власти обеспечивает интеграцию и совместную работу государственных информационных систем, автоматизированный обмен данными между ними на межведомственном уровне и формируется на основе создания:

инфраструктуры и механизмов маршрутизации, трансформации и гарантированной доставки сообщений и данных между отдельными государственными информационными системами.

Развитие электронной среды взаимодействия федеральных органов государственной власти позволяет устранить дублирование ввода на уровне ведомств однотипных данных, обеспечить согласованное функционирование государственных информационных систем отдельных федеральных органов государственной власти в рамках общего информационного пространства федеральных органов государственной власти.

Отрицательное влияние информации на здоровье индивидуума

Согласно информационной теории «эмоция – это субъективная интегральная оценка мозгом двух факторов – потребности и вероятности ее удовлетворения, оценка вероятности достижения цели, которую индивидуум производит на основе врожденного и ранее приобретенного опыта, непроизвольно сопоставляя информацию о средствах, времени, ресурсах, имеющихся и прогностически необходимых для достижения цели (удовлетворения потребности)» (П.В. Симонов, 1981,1987). Термин «стресс» был введен в медицинскую литературу в 1936 году Г. Селье (H. Selye) и может расшифровываться как «неспецифический ответ организма на различные требования, предъявляемые к нему». Понятие «эмоциональный стресс» было введено Г. Селье и О. Леви (O. Loewi). В отличие от «классического» стресса, развивающегося на основе гипофизарно-надпочечниковых отношений, в основе эмоционального стресса лежат первичные изменения в области эмоциональной стороны психической деятельности индивида (К.В. Судаков, 1986). Наряду с термином «эмоциональный стресс» используется и термин «психологический стресс» (Ю.А. Александровский, 1993). Тезис XX века в здравоохранении «90% болезней от нервов» подчеркивает значимость стресса и его последствий в формировании заболеваемости и смертности. В настоящее время доказано, что индивидуально- или общественно-значимая информация о потребностях и возможностях их удовлетворения, в соответствии с информационной теорией происхождения эмоций (П.В. Симонов, 1987), влияет на возникновение психо-эмоционального перенапряжения, развитие эмоционального стресса и его последствий в виде ряда заболеваний сердечно-сосудистой системы [гипертоническая болезнь (И.К. Шхвацабая, 1977), атеросклероз (П.С. Хомуло, 1982), ишемическая болезнь (Е.И. Соколов, 1987; CD. Jenkins, 1994), стрессорные повреждения сердца (Ф. 3. Меерсон, 1984), инфаркты, инсульты] – причина смертности №1 (I. Gyarfas, 1992), пищеварительной (язвенная болезнь) (Г.И. Дорофеев, 1986), иммунной систем организма (T.B. Herbert, 1994), иммунодефицит-ных состояний (Ф. 3. Меерсон, 1981) с поражением вилочковой железы и лимфатических узлов (Г. Селье, 1982), онкологических болезней (T.B. Herbert, 1994); а так же – на возникновение психических заболеваний (H. Nakajima, 1992), в том числе, инвалидизирующих психических расстройств (около 200 млн пораженных в мире), дисфункций поведенческого характера, таких, как тревожные состояния, депрессия, психосоматические нарушения (У.Г. Хольцман, 1987), повышение уровня травматизма (С.D. Jenkins, 1994) и количества самоубийств (A. Kerkhof, 1994).Известна формулировка Всемирной Организации Здравоохранения: «здоровье» – это состояние психического, физического и социального благополучия, а не только отсутствие болезней. Следует отметить выделение в современной литературе термина «психическое здоровье» – это не только отсутствие выраженных психических расстройств у индивидуума, но и состояние равновесия и гармонии между человеком и окружающим миром, обществом, наличие душевных, психических резервов по преодолению стрессов и затруднений, возникающих исключительных обстоятельств (Военно-морская и радиационная гигиена, 1998). Однако в формулировку «психическое здоровье» не входит наличие или отсутствие стресс-обуслов-ленных соматических заболеваний, их последствий и случаев смерти. Учитывая вышеизложенное, возможно, целесообразно различать информационно обусловленное здоровье. Информационное здоровье – это та часть общего состояния психического, физического и социального благополучия, которая формируется и зависит от информации.

Информация и психогигиена. По «информационной теории эмоций» П.В. Симонова (1987) эмоция возникает в результате оценки информации о средствах, прогностически необходимых для удовлетворения потребности, и информации о существующих средствах, которыми реально располагает субъект в данный момент. Известен ряд методов психопрофилактики стрессов при помощи различных информационных воздействий (А.Б. Леонова, 1993). Между тем, в реальной жизни эмоциональный стресс существенно снижает надежность оператора, что приводит к авариям и непоправимым последствиям, а также является одним из существенных факторов риска возникновения ряда заболеваний сердечнососудистой, нервной, иммунной систем организма, рака. В связи с этим можно предположить актуальность дальнейшего развития информационной теории эмоций, а также изучения зависимости между информацией и рядом типовых патологических процессов (стресс, психогенный шок) и нозологических форм (внезапная смерть, онкозаболевания, заболевания сердечнососудистой, нервной, иммунной и других систем организма).

Информация и гигиена труда. В результате усложнения трудовой деятельности человека – в связи с необходимостью управления сложной техникой и быстротекущими технологическими процессами, возрастанием скорости движения транспортных средств, необходимостью выполнения работ в экстремальных условиях (агрессивные среды, гермопространство, работы на высоте, под землей, в океане, в Космосе), компьютеризацией рабочих мест и внедрением новых средств связи значительно возросло число работающих, труд которых связан с психо-эмоциональным напряжением (эмоциональным стрессом) (Ю.В. Мойкин, 1987; Automation, work, 1984; F. FeJosefina, 1985).

Список использованной литературы

1. Харвей Г. для «чайников». – К.: Диалектика, 1995.

2. Палмер С. для «чайников». – К.: Диалектика, 1995.

3. Каратыгин С. Компьютеры для носорога.

4. Рагин Ф.В. стратегический менеджмент. СПб, МИМСП, 2005 г.

5. Каменова М.С., Шматалюк А. Планирование развития ИТ на базе методологии Balanced Scorecard, 2005.

6. Абдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации.

7. Фут Н., Хенсли Д., Лендсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного Центра.