Особенности управления инновационными проектами в россии. Управление инвестиционными проектами Исследование проектного управления инновациями и инвестициями

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.

Сущность управления инвестициями на предприятии

В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.

Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.

Иерархия инвестиционного управления на предприятии

Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.

Схема последовательности этапов управления инвестициями

Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной . В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.

Принцип соответствия стратегическим целям развития.
Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
Принцип стандартизации оформления.
Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.

Основные понятия управления инвестиционными проектами

Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.

Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:

стратегического анализа;
разработки стратегии;
ее реализации.

Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.

Проектная структуризация.
Функции управления ИП.
Подсистемы управления ИП.
Жизненный цикл ИП.
Методы управления ИП.

Схема управления ИП через проецирование структурной модели

Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:

анализу;
планированию и составлению проектного бюджета;
организации исполнения и принятию решений;
контролю и мониторингу;
оценке и отчетности;
экспертизе, проверке и приемке;
учету и администрированию.

Параметры управления и жизненный цикл ИП

Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.

Виды и объемы запланированных работ.
Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.

Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка

Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.

Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.

Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ

Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.

Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:

внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
остановка финансирования проекта по различным причинам;
перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.

Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла

Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.

Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.

Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:

структуризация организации и процедур ИП;
система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
методы управления решениями, операциями и событиями ИП.

При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.

Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:

план-график работ или календарный план ИП;
сетевую структуру графика выполнения работ;
линейные графики выполнения работ (графики Ганта).

Подсистемы управления инвестиционным проектом

Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:

содержанием и объемами работ;
продолжительностью работ;
стоимостью;
качеством;
ресурсами;
человеческими ресурсами;
изменениями;
рисками;
информацией и коммуникациями;
координационным (интеграционным) управлением.

Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП

При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.

Работы.
Ресурсы.
Результаты.
Риски.

Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.

В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.

Было бы значительным упрощением проблемы объяснять экономические затруднения предприятий и организаций исключительно отсутствием в их деятельности инноваций. Практика позволяет выявить значительное количество примеров, когда, даже осуществляя инновационную деятельность, организации терпели неудачу, пытаясь обеспечить прибыльность бизнеса, основанного на результатах научно-технического развития. Следовательно, проблема не в наличии нововведений, а в эффективном, ориентированном на прибыль управлении ими.

Высокий инновационный потенциал, повышение инновационной активности становится важным фактором конкурентной борьбы и это обстоятельство позволяет рассматривать любые изменения как проект, реализация которого связана с затратами времени и средств. А процесс этих изменений по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений называют проектным управлением.

Метод разработки специального проекта используется, как правило, в том случае, если планируемые изменения нецелесообразно или невозможно осуществить в ходе обычной производственной или предпринимательской деятельности.

В настоящее время в России все активнее формируются условия для широкого использования данного метода. К ним можно отнести:

ликвидацию планово-распределительной системы и признание различных форм собственности

формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных работ

создание инвестиционных, инжиниринговых и консалтинговых организаций, ориентированных на оказание услуг в области экономической, управленческой, информационной поддержки реализации проектов

изменения в психологии управленцев

развитие компьютерных программ, сетей и электронной почты

создание новых рыночных структур, работающих с проектами (различного рода финансовые учреждения)

привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые уже сегодня широко используют методы управления проектами.

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом.

Проекты подразделяются на:

мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения (обычно выполняются на высших уровнях управления)

мультипроекты - конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмы функционирования и выработки концепции дальнейшего развития

монопроекты - проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Существуют определенные различия между производственным менеджментом и проектным управлением:

управление проектами связано с созданием чего-либо нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Когда исследование выполнено, новая продукция разработана, новый процесс освоен, эта работа уже редко повторяется. В свою очередь производственное управление имеет дело с более предсказуемыми, хорошо определенными задачами. Ударение делается на периодически повторяемых шаблонах, надежных планах и процедурах и абсолютно неприемлемым является непредсказуемое поведение машин и людей. И, напротив, управление проектами подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям. В отличие от управления проектами, которое ищет изменения, оперативное управление ищет одинаковость, повторяемость.

Цена или стоимость одноразовой деятельности определяется с большим трудом, в то время как цены на повторные действия могут быть предсказаны на основе предыдущих данных. Различным является подход к определению ресурсов, необходимых для осуществления деятельности. В производстве рост продукции может быть обеспечен пропорциональным изменением ресурсов. При реализации проекта недостаток людей может быть более эффективным, чем их избыток.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

составление и контроль сметы расходов

составление и контроль графиков работ

распределение ресурсов

управление качеством

управление риском

взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта.

Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Сторонники второй точки зрения исходят из того, что именно недостаток организационных и управленческих навыков является наиболее распространенной причиной неудач проектов.

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных элементов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта: во-первых, понимание на всех уровнях организационной структуры сути проектного управления, во-вторых, заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации, в-третьих, способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления, в-четвертых, соответствие руководителя проекта критериям отбора (четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание организационных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми), и в-пятых, наличие у руководителя качеств подлинного лидера (авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты).

Работа над проектом состоит из трех этапов:

подготовительный этап включает определение целей проекта и формирование его структуры

организационный этап включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей

завершающий этап - направлен на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

определение стратегических целей

разработка принципов управления

утверждение руководителей проектов

решение вопросов внутренней и внешней политики организации

поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

выполнение утвержденных планов работ по проекту

оценка результатов достигаемых в ходе проектов

оценка расходов и сэкономленных средств

предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Создание проектной команды обычно переживает пять стадий:

формирование - главные трудности на этом этапе обусловлены личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри организации

период срабатываемости участников команды характеризуется такими проблемами, как трудность работы команды (нпр, перекладывание полномочий), проявление характеров (нпр, наличие неформального лидера), обсуждение проблем (споры по любому поводу), ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов), взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия)

период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, так как каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта

реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта

основной задачей периода расформирования команды является то, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работы и готовы были работать вместе и в дальнейшем (как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект).

В условиях нарастающей глобализации российские и международные компании нуждаются в значительном количестве менеджеров высокого уровня, способных управлять разными типами проектов, программами и портфелями проектов, направленными на обеспечение ускоренного развития и повышающими конкурентоспособность компании, осуществлять внедрение конкретных инновационных проектов и поиск инвесторов, привлекать для их практического воплощения ресурсы инвестиционных рынков.

Управление проектами является важной составляющей приоритетного направления развития «Менеджмент» НИУ ВШЭ и одним из самых молодых и быстрорастущих направлений в мире. За короткий срок сформировались профессиональные сообщества и были разработаны регулярно обновляющиеся международные и национальные стандарты. Появляются новые научные и практические журналы, формируются научные школы, появляется большое количество новых интересных и перспективных методов и инструментов управления. Всё это направлено на повышение эффективности управления, выражающееся в увеличении доли успешных проектов и, как следствие, повышении конкурентоспособности компаний.

Цели и приобретаемые компетенции

Наша миссия - развитие управленческих компетенций бизнес-сообщества через проектное мышление.

Основная цель программы - подготовка специалистов нового типа, способных осуществлять управление проектами на всех стадиях реализации, принимать эффективные решения по их ресурсному и организационному обеспечению, интегрировать инновационный и инвестиционный процессы, осуществлять комплексное планирование портфеля проектов компании с целью достижения устойчивого развития.

Основными задачами программы являются:

Подготовка профессионалов для российских компаний и международных, работающих в России, способных занимать позиции в проектно-ориентированных структурах, а также для реализации предпринимательской карьеры.
Обеспечение выпускников навыками, необходимыми для проведения научных исследований в области управления проектами.
Формирование знаний и компетенций для реализации карьеры в консалтинге.

Особенности и конкурентные преимущества

Междисциплинарный подход

Управление проектами предполагает тесные связи со стратегическим менеджментом (особенно при управлении программами и портфелями проектов), инвестициями, финансами, управлением персоналом и др. Более того, управление подобными специальными проектами имеет ряд интересных особенностей. Каждый студент может мягко специализироваться в этих областях с помощью выбора определенных курсов и тем курсовой работы и магистерской диссертации.

Экосистема НИУ ВШЭ

Студенты имеют возможность посещать бесплатные семинары и мастер-классы Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ, на которых можно побеседовать с профессионалами-практиками в области управления проектами и познакомиться с их опытом. Кроме того, есть возможность посещать курсы других программ НИУ ВШЭ, а также лекции приглашенных профессоров.

Выпускники нашей программы могут продолжить обучение в аспирантуре НИУ ВШЭ и защищать диссертацию в совете на факультете менеджмента НИУ ВШЭ. Аспиранты привлекаются к проведению различных практических занятий и научных семинаров, знакомя студентов с результатами своих исследований.

Преподавательский состав

Преподавателями кафедры являются известные специалисты, исследователи и известные практики в области управления проектами, которые кроме магистерской программы преподают также и в Высшей школе управления проектами НИУ ВШЭ (в т.ч. в группах МВА), получая таким образом новые данные об использовании инструментов и методов управления проектами в российских и международных компаниях, ведущих свою деятельность в России. Среди преподавателей есть выпускники магистерской программы, некоторые прошли защиту своих кандидатских и докторских диссертаций в НИУ ВШЭ.

Вовлечение студентов в научную деятельность

Студенты с первого курса вовлекаются в научную деятельность, и лучшие работы представляются на международных научных конференциях по менеджменту и управлению проектами, которые проходят осенью и весной каждого года, на которых можно получить совет и неформально пообщаться с известными учеными и практиками в области проектного менеджмента. Наиболее интересные результаты публикуются в научном журнале «Российский журнал управления проектами», созданный по инициативе и при поддержке НИУ ВШЭ.

С первого курса программы начинается научный семинар, который позволяет получить компетенции, необходимые для проведения собственных исследований. Научный семинар длится два года и завершается предзащитой магистерских диссертаций.

Преподаватели программы ведут собственные научные исследования и привлекают студентов к такой работе, вместе с аспирантами.

Международная интеграция

Программа удовлетворяет международным и национальным стандартам по управлению проектами, в частности: стандартам по управлению проектами, программами и портфелями проектов американского института PMI; требованиям к компетенциям IPMA (СОВНЕТ); PRINCE2; P2M и др.

Каждый студент должен набрать не менее 6 кредитов курсов, читаемых на английском языке, для успешного завершения обучения. В программе и на факультете есть постоянно расширяющийся список англоязычных курсов.

На втором году обучения у студентов есть возможность продолжить обучение за рубежом в бизнес-школах: ESCP, Paris-12, Laval, Lancaster и др.

Во всех курсах используются современные научные статьи и другие материалы на английском языке.

Инновационные методы обучения

Большинство курсов программы являются авторскими и уникальными на российском пространстве, что связано с внедрением в учебный процесс результатов последних исследований в данной области, проводимых преподавателями-исследователями, а также уникального личного опыта преподавателей-практиков.

При проведении курсов широко используются современные информационные технологии: проектор, компьютерные классы, электронная система поддержки обучения (LMS). Большинство курсов предполагает работу в команде, разбор кейсов и др.

Связи с бизнесом

Программа имеет прочные связи с российскими консалтинговыми компаниями, работающими в области управления проектами, представители которых регулярно участвуют в семинарах и конференциях, предоставляют студентам возможность пройти практику и после окончания магистратуры принимают на работу. Компания ПМ СОФТ поставляет последние версии системы автоматизации управления проектами Oracle Primavera для проведения обучения и проводит сертификацию знаний студентов по этой системе. Также есть связи с крупными компаниями.

Структура и учебный план

Структура программы предполагает серьезные знания базовых дисциплин по менеджменту на уровне бакалаврского стандарта, включая управление проектами. Поэтому программа содержит продвинутые курсы по управлению проектами, направленные на обеспечение студентов заявленными компетенциями. Ядро программы - это шесть обязательных курсов и научный семинар (все остальные являются курсами по выбору студента):

Методология научных исследований в менеджменте: История и методология управления проектами
Стратегии в менеджменте: Стратегическое управление портфелем проектов и программой
Математические модели и методы научных исследований в управлении проектами
Теория инвестиционного анализа и финансирования проектов
Прогнозирование и моделирование рисков проекта
Системы, процессы и инструменты управления проектами

Другая часть программы (вариативная) сконцентрирована на изучении проблемных областей, в которых студент будет специализироваться. Тематические курсы раскрывают отдельные аспекты этих областей. Международные аспекты вводятся в каждом курсе и основательно изучаются в курсах: «Управление инновационным проектом» и «Развитие компетенций в управлении проектами».

Сфера профессиональной деятельности выпускников

Можно утверждать, что выпускники программы будут обладать высокими конкурентными качествами на рынке труда и будут востребованы в различных секторах экономики. Это:

консалтинговые компании, занимающиеся внедрением проектной методологии управления в компаниях;
крупные вертикально-интегрированные компании и холдинги в энергетическом, нефтегазовом, машиностроительном и высокотехнологичных секторах национальной экономики;
средние и малые производственные предприятия других отраслей и торговли: компании этого типа вынуждены иметь специалистов комплексного профиля, способных одновременно решать задачи из разных областей.

Более конкретно речь идет о подготовке менеджеров различных уровней широкого круга проектов: как по реализации отдельных проектных решений и комплексных проектов, объединяющих усилия многих участников, использующих ресурсы различных видов, так и проектов, представляющих бизнес-направления вертикально-интегрированных компаний

венчурные фонды и фонды прямых инвестиций.

Для названных фондов выпускники программы интересны умением оценивать риски и бизнес-планы, определять секторы, регионы и параметры инвестирования, схемы венчурного инвестирования и выхода из проектов.

инновационные предприятия, в том числе в составе технопарков, региональных внедренческих научно-технических зон и наукоградов.

Очевидна потребность в выпускниках программы создающихся и функционирующих научно-технических и внедренческих зон, где они могут выполнять различные функции и занимать различные должности; в том числе руководителей организаций; директоров департаментов и менеджеров по коммерциализации изобретений, оценке проектов и бизнес-планированию, связям с инвесторами.

Предварительный анализ осуществимости проекта предполагает отбор и оценку инвестиционной привлекательности проекта. В теории управления проектом методика отбора и оценки инвестиционной привлекательности инновационных проектов разработана, к сожалению, крайне слабо. Определение приоритетов инвестора базируется на фундаментальных теоретических подходах и положениях современной теории менеджмента. В данном случае к ним относятся: факторный подход; системный подход; функциональная концепция; ситуационный подход; рыночно-ориентированный (маркетинговый) подход. В данной статье автор отдает предпочтение системному подходу, где проблема рассматривается как нечто целое, как система во взаимодействии всех её компонентов. В соответствии с системным подходом составными частями ситуации принятия инвестиционного решения являются: параметры решения, альтернативные варианты решения, целевая установка. В реальной практике управления проектом целевая установка является многоцелевой. Поэтому она в достаточно полной степени может быть описана только с помощью так называемого многоцелевого критерия.

инновации

инвестиции

инновационный проект

инвестиционное решение

1. Арманшина Г.Р. Рыночно-ориентированнывй подход к обосмнованию концепции инновационного проекта (на примере инновационных проектов предприятий выпускающих метизную продукцию) // Известия ОрелГТУ. – 2007. – № 4(202/540). – С. 144–151.

2. Арманшина Г.Р., Захарова Т.В. Инновационная политика: системный подход // Вестник ОрёлГИЭТ. – 2011. – № 4(18). – С. 10–16.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

4. Светуньков С.Г., Аренков И.А. Логика маркетинговых решений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 96 с.

5. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с. :ил. – (Серия «Академия финансов»)

Стадия разработки и реализации инвестиционных решений имеет принципиальное значение для потенциального инвестора. Ему выгоднее потратить инвестиционные ресурсы на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

На данном этапе инвестор проводит предварительный анализ осуществимости проекта. В частности, он должен :

1) сформулировать инвестиционный замысел (идею) проекта;

2) определить цели и задачи проекта;

3) обосновать в общих чертах, как будет выглядеть проект;

4) проанализировать осуществимость проекта;

5) подготовить ходатайство (декларацию) о намерениях.

Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), можно приступить к более детальной его проработке, осуществляемой методами проектного управления.

Определение приоритетов инвестора базируется на фундаментальных теоретических подходах и положениях современной теории менеджмента. В данном случае к ним относятся: факторный подход; системный подход; функциональная концепция; ситуационный подход; рыночно-ориентированный (маркетинговый) подход.

Факторный подход концентрирует внимание на макроэкономических аспектах инновационных проблем. Он рассматривает развитие инновационной сферы как важнейшего фактора роста, качественного совершенствования и эффективного использования социально-экономического развития страны.

Системный подход в инновационной деятельности охватывает два направления. Первое предполагает создание инновационных систем, сформированных по территориальным и отраслевым признакам, - общегосударственной, региональных, межрегиональных, отраслевых и межотраслевых. Функционирование таких систем может осуществляться на иерархических принципах и обеспечивать возможность получения синергетического эффекта за счет использования уровневых взаимосвязей. Второе направление системного подхода в инновационном менеджменте рассматривает предприятие как относительно самостоятельную инновационную систему, имеющую собственные цели развития и подверженную влиянию эндогенных и экзогенных факторов. Такая система ориентирована на постоянство инновационного процесса, соответствующего требованиям синергии. Синергетический эффект достигается за счет использования: единой материально-технической базы инновационных разработок; совокупного кадрового потенциала; фундаментального инновационного задела; фактора организационной культуры, общей для всех подразделений предприятия; единого имиджа предприятия как представителя инновационной бизнес-среды и т.д.

Функциональная концепция рассматривает инновационный менеджмент как совокупность управленческих функций и процессов принятия управленческих решений. Под функцией управления инновациями понимаются относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенные воздействия на инновационный процесс. Базисной категорией функциональной концепции является тезис о необходимости рационального разделения труда в управлении инновациями, специализации управленческих решений. Характерной чертой данной концепции является строгое регламентирование процедурных аспектов управления инновациями на основе специальных положений об отделах и службах, должностных инструкций, распределения обязанностей и полномочий. При реализации функциональной концепции активно используется метод экономико-математического моделирования процессов принятия решений в каждой из функций управления.

Ситуационный подход в инновационном менеджменте предполагает: необходимость анализа внешних и внутренних факторов, детерминирующих эффективность инновационной деятельности; использование метода мониторинга, формирующего информационную базу, достаточную для такого анализа; систематизацию возможных вариантов инновационного поведения; сравнение вариантов и выбор наиболее рациональных управленческих решений в сложившихся ситуациях.

Реализация ситуационного подхода требует творческого применения разнообразного научного инструментария, адекватных ситуации методов и приемов. Особая роль отводится методу научной интуиции, который может быть использован работниками, обладающими высокими творческими возможностями, обширным опытом и глубокими профессиональными знаниями.

В условиях интенсивного развития рыночных отношений одним из основных становится рыночно-ориентированный или маркетинговый подход к управлению инновациями, предполагающий интеграцию целей, задач, функций, методов современного менеджмента и маркетинга. Важной особенностью системы подхода является смещение управленческих приоритетов и появление рыночных доминант. Главным направлением инновационного менеджмента становится стремление к укреплению рыночных позиций, приращение конкурентных преимуществ, увеличение занимаемой доли и завоевание новых рынков, то есть достижение определенных результатов в агрегированной производственно-рыночной деятельности. Исходя из целей диссертационного исследования, рыночно-ориентированный подход рассмотрим более подробно.

Рыночно-ориентированный подход к оценке инновационных проектов характеризуется рядом особенностей. В этой связи можно сделать два принципиально важных вывода относительно оценки эффективности инвестиций в инновационные проекты.

Во-первых, оценка эффективности инвестиций существенно зависит от внешних факторов и изменяется с их изменением. К таким внешним факторам относятся:

Конъюнктура на рынке капитала, определяющая как условия получения займа и ставку кредитного процента, так и доходность доступных инвестору альтернативных вложений его капитала с гарантированным и рисковым доходами;

Прогнозируемая конъюнктура на рынке сбыта, характеризующая будущее соотношение спроса и предложения, ожидаемый уровень цен, объёмы продаж и доходы от инвестиции;

Конъюнктура на рынке труда и материальных ресурсов, обусловливающая как расходы инвестора на приобретение объекта, так и текущие расходы на его эксплуатацию;

Налоги и налоговая политика федеральных и муниципальных органов;

Политика и действия конкурентов.

Во-вторых, в условиях рыночной экономики всегда существует доступная любому потенциальному инвестору возможность вложения капитала с гарантированным доходом, которую можно осуществлять в достаточно большом объеме (например, вклады в банк на срочный депозит, приобретение государственных и корпоративных облигаций или других обязательств). Подобные вложения представляют собой ту доступную инвестору альтернативу, относительно которой оценивается эффективность любого инновационного проекта. Оценивая такой проект, инвестор стоит перед дилеммой: финансировать его или реализовать другой доступный ему альтернативный проект с гарантированным доходом, выбранный в качестве базы сравнения.

Рыночно-ориентированные методы оценки инновационных проектов должны базироваться на использовании иных принципов. К основным из них необходимо отнести следующие.

Первым принципом, именуемым принципом возврата, является оценка возврата инвестируемого капитала на основе показателя денежного потока, формируемого как за счет суммы чистой прибыли, так и сумм амортизационных отчислений. При этом показатель денежного потока может приниматься дифференцированным по отдельным годам эксплуатации (реализации) инвестиционного проекта или как среднегодовой.

Вторым принципом оценки - принципом реальности - является обязательное приведение к настоящей стоимости как инвестируемого капитала (при неодноразовом или неоднократном его привлечении), так и сумм денежных потоков/притоков).

Третьим принципом оценки - принципом дифференцированности - является выбор дифференцированной ставки процента (дисконтной ставки) в процессе дисконтирования денежного потока для различных бизнес-проектов. Дело в том, что денежный поток в каждом проекте формируется под воздействием четырех факторов: реальной средней депозитной ставки; темпа инфляции в течение определенного периода (или премии за инфляцию); премии за риск; премии за низкую (или недостаточную) ликвидность. При этом числовые оценки этих факторов различаются по каждому бизнес-проекту.

Четвертым принципом оценки - принципом вариации - является вариация форм используемой ставки процента, используемой в процессе для дисконтирования, в зависимости от поставленной цели оценки. При расчете различных показателей эффективности инвестиций в качестве ставки процента, выбираемой для целей дисконтирования, могут быть использованы: средняя депозитная или кредитная ставка; индивидуальная норма доходности инвестиций с учетом реального уровня инфляции; альтернативная форма доходности по другим возможным видам инвестиций; норма доходности по текущей хозяйственной деятельности данной отрасли или сфере бизнеса и т.п. .

Разработка и реализация инвестиционных решений имеет собственную логику, определённую сущностью концепции управления проектами как науки и как философии предпринимательства. Эта логика едина как для решений в подсистемах управления проектом, так и для решений, принимаемых по отдельным единичным процессам управления проектом.

Формирование и реализация инвестиционного решения в этих условиях требуют от менеджеров проекта определённых навыков, следования логике процесса для достижения поставленных целей. Часть решений принимается на уровне рефлексии - на основе теоретических знаний и навыка практических решений в аналогичных ситуациях. Однако большая часть решений разрабатывается на основе тщательного анализа уникального разнообразия факторов и условий ситуации, выявления причинно-следственных связей и их предсказания. Эффективность таких решений предопределяется логикой и философией принятия инвестиционных решений, которые, таким образом, являются необходимым элементом системы экономических знаний современного менеджера по управлению проектом.

В соответствии с логикой принятия инвестиционных решений, чтобы осмыслить ситуацию принятия решения, её необходимо изучить во взаимосвязях с окружением; надо понять причины развития ситуации и движения этого развития, а значит, уяснить цели и способы их достижения, установить ресурсы и источники существования анализируемого явления, определяющего ситуацию принятия решения .

Объект познания - ситуацию принятия решений - таким образом, следует рассматривать как систему, функционирующую в среде и взаимодействующую с другими системами. Поэтому сегодня методологией любого научного познания, а значит, и инвестиционных решений, выступает системный подход.

К числу важнейших задач, которые решает системный подход, относятся: разработка средств представления исследуемых объектов как систем; построение обобщённых моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем; исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок.

В системном подходе объект познания представляется как определённое множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества. При этом выявляется многообразие причинно-следственных связей и отношений, имеющих место как внутри исследуемой системы, так и в ее взаимодействии с внешним окружением. Свойства объекта как целостной системы при этом определяются не механистически, как простая сумма свойств его элементов, а особыми системообразующими связями элементов объекта. При этом указанные свойства не вытекают из свойств составляющих объект элементов, система получает новые свойства, не присущие её элементам.

Проблема, которая решается с помощью системного подхода, рассматривается как нечто целое, как система во взаимодействии всех её компонентов. Для изучения этой системы необходимо определить цель её функционирования, цели её отдельных подсистем и множество альтернатив достижения этих целей, которые сопоставляются по определённым критериям. Важным этапом системного подхода является построение обобщённой модели или ряда моделей исследуемой системы, в которой учтены все существенные переменные.

Рассматривая системный подход как методологию решения и постановки проблем, выделяют одиннадцать этапов, следуя которым, можно последовательно и системно анализировать конкретную проблему .

1. Формулировка основных целей и задач.

2. Определение границ системы, отделение её от внешней среды.

3. Составление списка элементов системы (подсистем, факторов, переменных и т.п.).

4. Выявление сути целостности системы.

5. Анализ взаимосвязей элементов системы.

6. Построение структуры системы.

7. Установление функций системы и её подсистем.

8. Согласование целей системы и её подсистем.

9. Уточнение границ системы и каждой подсистемы.

10. Анализ явлений эмерджентности.

11. Конструирование системной модели.

Процесс разработки и принятия инвестиционного решения с позиций системного подхода может быть осуществлен с помощью системного анализа, то есть последовательным выполнением указанных выше этапов.

Системный подход предусматривает в качестве важнейших из своих инструментов исследования использование следующих методов разработки и обоснования инвестиционных решений: метод типологизации, исторический метод, метод сравнительного анализа и аналогий, математические методы и модели.

В соответствии с системным подходом составными частями ситуации принятия инвестиционного решения являются: параметры решения, альтернативные варианты решения, целевая установка.

Параметры инвестиционного решения определяются теми условиями, которые определяют ситуацию принятия решения. Эти условия многообразны, и для их анализа следует осуществить их классификацию по группам. Наиболее часто употребляемым является способ классификации параметров решения по их отношению к объекту исследования. Тогда их выделяют в две принципиально различные группы - экзогенные и эндогенные. К экзогенным параметрам принятия решений относят те из них, которые по отношению к объекту являются внешними. К эндогенным параметрам принятия решений относят те из них, которые являются внутренними по отношению к объекту. Очевидно, что правильное определение круга параметров принятия решений, изучение и их учет являются необходимыми условиями для формирования и принятия правильного решения.

Наличие альтернативных вариантов принятия инвестиционных решений является необходимым условием ситуации принятия решений. Действительно, если ситуация такова, что можно принять только одно решение и других вариантов просто не существует, то нет необходимости эту ситуацию изучать и применять к ней все достижения теории принятия решений.

Под альтернативным вариантом понимают вариант решения задачи, который вполне допустим с позиций состояния параметров принятия решений. Он называется альтернативным именно потому, что подобных вариантов решения задачи достаточно много. Каждый из этих вариантов имеет свою собственную структуру и показатели. Обычно отличие вариантов друг от друга не очень значительное, по крайней мере по позициям затраты - результаты. В противоположном случае проблемы выбора не было бы - наилучший результат легко определяется.

Целевая установка определяет цель, которая преследуется при принятии решения. Цель может быть самой разнообразной. При принятии инвестиционных решений цель имеет либо экономический, либо социально-экономический характер. Формализованная цель представляется в виде критерия. Критерий обычно позволяет осуществить точный расчет того, в какой степени достигнута сформулированная целевая установка.

В реальной практике управления проектом целевая установка является многоцелевой. Поэтому она в достаточно полной степени может быть описана только с помощью так называемого многоцелевого критерия. Многоцелевой критерий представляет собой в этом случае функцию, сформулированную из нескольких критериев, сущность и направление действия которых могут не совпадать.

Таким образом, результаты инвестиционных решений могут быть оценены только ориентировочно. Поэтому показатели их экономической эффективности на момент принятия решения не должны являться основанием для окончательного выбора. Решение должно приниматься на основании комплексного критерия, причем показатели экономической эффективности являются его важнейшими составляющими.

Рецензенты:

Попова Л.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой бухгалтерского учета и налогообложения ФГБОУ ВПО «Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс», г. Орел;

Шманев С.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики предприятий, ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел.

Библиографическая ссылка

Арманшина Г.Р. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА СТАДИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 5-2. – С. 374-378;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38224 (дата обращения: 24.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

На основании проведенного в главе 1 исследования процесса управления инновационным развитием отрасли, анализа подходов и концепций можно заключить, что инновационный путь развития отрасли определяется устойчиво выраженной стадийностью этапов осуществления инноваций, согласованностью по целям и ресурсам в неразрывной связи с проектным подходом.

Функционирование системы управления инновациями в отрасли создает необходимую среду для инициирования и реализации инновационных проектов, которые обеспечивают решение не всех, но наиболее важных и приоритетных задач инновационного развития и повышение ее конкурентоспособности. В этой связи инновационные проекты должны быть увязаны с механизмом повышения конкурентоспособности отрасли.

Таким образом, механизм управления инновационной деятельностью сам по себе представляет процесс целенаправленного изменения или генерирования нового свойства отрасли, основополагающим звеном в котором является «инновационный проект» как форма организации и управления инновациями.

Проектный подход в управлении получил в последние десятилетия значительное развитие. Его преимущества проявляются в тех случаях, когда требуется быстрое решение нестандартной ситуации, какой-то главной задачи, когда существует определенная неустойчивость внешней среды. Проектный подход позволяет обеспечить большую концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях, уменьшить административно- бюрократические преграды при принятии решений. Проектный подход дополняет традиционную систему управления, но не заменяет ее. В связи с этим важно в процессе управления определить те задачи, которые более эффективно решаются на основе проектного подхода и не распространять его на те сферы деятельности отрасли, где успех вполне может быть достигнут в обычных условиях.

В сфере инновационного развития проектный подход имеет особое значение, учитывая сам характер инновационных процессов, особенности жизненного цикла инноваций. Проектный подход позволяет более точно определить конкретные потребности отрасли в инновациях, ускоряет процесс создания и внедрения инноваций, и, наконец, нацеливает инновации на решение главной задачи - повышение конкурентоспособности отрасли. В то же время его стоит рассматривать как составную часть общей системы управления инновационным развитием отрасли. Эта система включает такие сферы, как прогнозирование и планирование научно-технического развития на основе выбранной стратегии отрасли, создание в отрасли необходимых условий для инновационного развития.

Инновационный проект как понятие трактуется большинством исследователей с разными интерпретациями, но, по существу, одинаково. Его можно определить как систему организационных, финансовых, исследовательских, производственно-технических и маркетинговых мероприятий, направленных на создание и внедрение в условиях рынка новых продуктов, работ, услуг, технологий, не имеющих аналогов в производственной практике и обеспечивающих существенное повышение эффективности и качества результатов деятельности предприятия.

П.Н. Завлин определил инновационный проект как систему взаимосвязанных целей и задач их достижения, представляющую собой комплекс научно-исследовательских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи 1 .

По версии Федоркова Е.Д. управление проектами представляет раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями 2 .

Эффективное управление инновационными проектами требует учета их отраслевых и функциональных особенностей, условий инициирования и реализации 3,4 . С учетом этого можно рассмотреть различные типы инновационных проектов для целей управления. Типологию целесообразно проводить по нескольким критериям.

"Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб, пособие / под ред. П.Н. Завлина. - М.: ОАО «НПО» Экономика, 2000. - 475 с.

2 Федорков, Е.Д. Исследование процессов управления инновационными проектами в образовании. Монография [Текст]/ Е. Д. Федорков, А. В. Мочалов. - Иркутск: Изд-во ИнВестРегион, 2007
3 Елин И.А. Инициации проекта по внедрении методологии «бережливое проез- водство» / И.А. Елин, В.А. Васильев, С.В. Александрова //Научно-практический журнал «Качество. Инновации. Образование». М.: Издательский дом «Европейский центр по качеству», 2015. 72 с. С. 15-19.
4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition. -2008. PP. 23-27,44-46.

Во-первых, это институциональный критерий, характеризующий субъекта инновационного проектирования. Здесь можно выделить инновационные проекты, осуществляемые государственными структурами, крупными корпорациями, малыми инновационными предприятиями, инновационными фирмами при научных организациях и вузах, проекты, реализуемые на принципах частно-государственного партнерства и по международным инициативам 1,2 .

В зависимости от сферы внедрения, можно предложить отраслевую типологию инновационных проектов. Наконец, в зависимости от функциональной направленности инновационных проектов, их можно разделить на проекты, нацеленные на такие виды инноваций как процессные, технологические, продуктовые, маркетинговые, организационные, экологические, образовательно-кадровые.

Под проектом, по мнению ряда авторов, понимается «система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» 3 .

Следует отметить, что довольно часто в данный термин вкладывают два различных смысла, и понимают его либо как документацию, либо как деятельность. Но, по нашему мнению, наиболее корректным является понимание проекта как сочетание этих двух смыслов.

Существует три различных подхода, относительно сущности инновационных проектов 4 . Они могут рассматриваться:

как форма управления инновационной деятельностью;
как процесс осуществления инноваций;
как комплект документов.

Согласно первой точке зрения, инновационный проект - это сложная система различных мероприятий, которые зависимы и связаны с ресурсами, исполнителями, сроками, а также имеют направленность на дос-

тижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Во втором случае инновационный проект это совокупность различных мероприятий, выполнение которых приводит к инновациям. Следует отметить, что данные мероприятия могут носить научный, производственный технологический, организационный, коммерческий, финансовый характер, и зачастую выполняются в определенной последовательности.

Третий вариант подразумевает, что инновационный проект - это совокупность всей технической, организационно-плановой, а также расчетно-финансовой документации, которая является неотъемлемой частью при реализации проекта.

Если объединить все вышеперечисленные точки зрения, то мы получим определение инновационного проекта в более широком смысле, и именно оно, на наш взгляд, является наиболее точным и полным.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно- исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации . Необходимо отметить, что любой инновационный проект является инвестиционным, так как требует финансовых вложений.

Специфическими характеристиками, свойственными инновационным проектам, выступают:

Реализация инновационных проектов, как правило, требует повышенного объема первоначальных вложений.
Инновационные проекты характеризуются более продолжительным сроком окупаемости.
Инновационный проект способен в значительной степени максимизировать денежные потоки, либо на основе возможности реализации продукции по более высоким ценам (в случае внедрения радикальных инноваций), либо на основе минимизации себестоимости (на основе внедрения процессных инноваций). Во многом именно данный аспект и определяет вклад инновационного проекта в стоимость компании.
Инновационные проекты характеризуются более высоким уровнем риска, что приводит к необходимости использовать более высокую ставку дисконтирования в инвестиционных расчетах. Это обусловливает определенную осторожность предприятий при инициировании и внедрении инновационных проектов.

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных проектов. Так, Поляков Н.А. выделяет следующие классификационные признаки инновационных проектов 1:

предметно-содержательная структура и характер инновационной деятельности;
уровень принятия решений по проекту;
характер целей проекта;
период реализации проекта;
тип инноваций, создаваемых в ходе реализации проекта;
масштаб и значимость проекта.

Валдайцев С.В. классифицирует проект с точки зрения влияния на максимизацию стоимости компании и выделяет следующие :

проект по разработке и внедрению инкрементальных инноваций;
проект по разработке и внедрению радикальных инноваций. Очевидно, что при анализе инновационного проекта необходимо использовать сразу несколько классификационных признаков.

При применении инвестиционных решений необходимо анализировать не только инновационный проект, но и проводить его сравнение с альтернативными проектами. В данном ракурсе анализа существует следующая классификация проектов:

Независимые (принятие решений об инвестировании в один из которых не влияет на принятие других проектов);
Зависимые (принятие одного из которых ведёт обязательному принятию связанного с ним проекта);
Взаимоисключающие (являются разновидностью зависимых, принятие одного проекта ведёт к отклонению другого).

Именно при выборе одного из взаимоисключающих актуальным становится вопрос анализа эффективности по каждому из рассмотренных проектов, так как сравнение показателей эффективности позволяет инвестору принять грамотное решение о вложении средств.

Очевидно, что для целей эффективного управления инновационными проектами необходимо вычленение достаточно большого количества их типов, учитывая масштабы народного хозяйства страны, сложную и разветвленную функционально и по уровням структуру управления экономикой, а также большое количество самих объектов инновационной сферы.

Инновационные проекты характеризуются следующими признаками:

динамично меняющиеся требования к конечному продукту;
проект предполагает использование новых технологий и новых методов;
сжатые сроки выполнения проекта;
ожидания относительно результата проекта могут поменяться в ходе проекта;
окружение проекта можно описать как изменчивое и непредсказуемое.

Традиционные подходы направлены на управление известным, в то время, как инновационные проекты - неизвестным. Классические проекты развиваются равномерно и стабильно, их планирование происходит методично в соответствии с заранее известным алгоритмом. Инновационные проекты носят непредсказуемый характер, а скорость инноваций имеет решающее значение .

Инновационные проекты требуют умения управлять неизвестным (рыночные, экономико-политические, социальные изменения). Главным отличием традиционных проектов от инновационных, с точки зрения управления, является степень их предсказуемости. Так как инновационные проекты существуют в динамичном окружении, которое характеризуется быстрыми изменениями и высокой степенью неопределенности, требования к проекту постоянно изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних факторов, таких как действия конкурентов, новые технологии, изменения потребностей заказчика, изменения в законодательстве и общей экономико-политической ситуации.

Инновационные проекты требуют высокой скорости реагирования. Инновационные проекты требуют высокой скорости реагирования, что связано с постоянно меняющимися требованиями, все быстрее развивающимися технологиями и перманентной вариативностью конкурентной среды.

Профессиональные менеджеры таких проектов понимают, что уделяя время тщательному планированию каждого шага, проект, вероятнее всего, потеряет свою актуальность к своему завершению. В течение этого времени предмет разработки и ожидания от него могут измениться до неузнаваемости.

Инновационные проекты постоянно переориентируются и пере- планируются. Процесс разработки инновационного продукта предполагает проведение множества апробаций, большинство из которых приводят к неудовлетворительным результатам в краткосрочной перспективе, при этомпомогая найти верное решение в долгосрочной. Данный процесс является самокорректирующимся явлением, и у менеджера проекта не всегда есть время на утверждение каждого решения у руководства, поэтому им приходится принимать незамедлительные решения под натиском стремительно меняющихся требований и обстоятельств 1,2 .

Следовательно, управление инновационным развитием отрасли необходимо рассматривать через призму управления реализуемыми проектами. Эффективность же инновационного развития при этом может быть представлена в двух видах: 1) в использовании потребительских свойств инновационного проекта/ов, проявляющихся в экономических конечных результатах, которые можно определить количественными показателями (приращение стоимости, рентабельность инвестиций и т. д.), и 2) в изменении качественных сторон производства и социальной жизни, которые непосредственно количественным измерениям не поддаются. Причем количественное исчисление эффекта, а через него и экономическая эффективность инновационной деятельности по отдельным этапам исполнения определить все же легче, чем эффективность инновационной деятельности в целом. Поэтому измерение экономической эффективности отдельно взятого инновационного проекта (продукта) и инновационного развития всей отрасли в целом должно проводиться в единстве их многообразия и взаимозависимости.

Очевидно, что различные инновационные проекты необходимо оценивать как с учетом специфики самого проекта, так и с учетом специфики реализуемых инноваций. Для дальнейшего изучения инновационных проектов рассмотрим вопрос об их классификации.

Отечественные авторы П.Н.Завлин и А.К.Казанцев разделяют инновационные проекты по таким признакам, как характер целей проекта, период реализации проекта, тип инновации, вид удовлетворяемой потребности и уровень принимаемых решений 3 . В целом на сегодня в экономической литературе вопросу классификации инновационных проектов уделяется недостаточно внимания, что подтверждается немногочисленными публикациями.

Необходимо отметить, что предлагаемое выше разделение инновационных проектов по типу инноваций является одним из основных классификационных признаков, однако существует множество различных подходов к классификации самих инноваций. Вопрос дифференциации инноваций уже рассматривался в диссертационной работе, и, как отмечалось выше, к числу основных недостатков существующих классификаций инноваций можно отнести отсутствие четких границ между выделяемыми авторами классификаций видами инноваций и относительную несущественность отдельных классификационных признаков. Градация инновационных проектов по характеру целей на конечные и промежуточные также является далеко не бесспорной, так как инновационный проект нацелен на конечный результат - инновацию, и проекты, направленные на промежуточные результаты, не являются инновационными проектами.

Для практического использования классификации инновационных проектов необходимо, на наш взгляд, в ее основу положить следующие классификационные признаки: источник финансирования проекта, затратность проекта, уровень риска проекта, характеристику предполагаемой инновации, период реализации проекта, результативность проекта и охват стадий инновационного процесса .

По признаку источников финансирования инновационные проекты целесообразно разделить на финансируемые за счет: спонсорских и госбюджетных средств, средств на возвратной основе и собственных средств. Так же можно выделить комбинированное финансирование инновационных проектов, когда имеются несколько различных источников финансирования. Данный способ дифференциации инновационных проектов позволяет в ходе оценки реализуемости учесть определенные финансовые обязательства.

Так же предлагается классифицировать инновационные проекты по объему инвестиций и уровню риска, при этом разделять их рекомендуется на три группы - высокие (крупные), средние и низкие.

В зависимости от степени новизны предполагаемой к реализации инновации, целесообразно подразделять на проекты, ориентированные на реализацию абсолютных, улучшающих и элементарных инноваций. Необходимость подобной классификации обусловлена тем, что в зависимости от степени новизны (соответственно и радикальности) предполагаемой инновации, инновационные проекты будут характеризоваться различным уровнем затрат, степенью неопределенности и риска, продолжительностью и уровнем прибыли. Как правило, чем более радикальна реализуемая инновация, тем выше эти показатели.

Соответственно, необходимыми являются классификации по времени реализации проекта и результативности проекта, которые рекомендуется ограничивать тремя группами (классами) в каждой.

Так как инновационный проект может и не включать в себя проведения научно-исследовательских работ (НИР), например, внедрение уже разработанных новшеств, результатом которого является инновация, то следует разделять инновационные проекты по охвату стадий инновационного процесса. Такая необходимость обусловлена различными уровнями неопределенности проектов и различными методиками оценки реализуемости инновационных проектов в зависимости от охвата стадий инновационного процесса.

Таким образом, предлагаемый вариант классификации инновационных проектов позволяет учитывать их особенности в ходе проведения оценки реализуемости этих проектов, а так же улучшать систему управления инновационной деятельностью в целом. Такой вариант классификации имеет не только теоретическую новизну, но и практическую направленность.

Однако для того, чтобы определить последовательность работ и выстроить систему решения отдельных задач по достижению целей, классификации инновационных проектов недостаточно. Необходимо рассмотреть вопрос о разделении комплекса работ по реализации инновационного проекта на отдельные этапы.

Данная проблема в отечественной литературе стала затрагиваться относительно недавно, поэтому из-за ее недостаточной проработки вопроса отсутствует традиционная точка зрения.

Так П.Н. Завлин и А.К.Казанцев выделяют следующие основные этапы реализации инновационного проекта: замысел (формирование инновационной идеи), разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта .

Однако данный подход разделения инновационных проектов на этапы имеет ряд существенных недостатков и упущений:

1.не рассматривается вопрос оценки реализуемости инновационных проектов. Данный этап является неотъемлемой частью инновационного проекта, так как последний связан с высокой неопределенностью реализации конечных результатов;
2. инновационный проект может включать и не включать в себя проведение научно-исследовательских работ (НИР), например, внедрение уже разработанных новшеств, результатом которого является инновация. Таким образом, комплекс работ по своему характеру и содержанию будет сильно различаться в разных случаях;
3. в случае прогноза неудовлетворительной коммерческой эффективности проекта или выявления технической неосуществимости проекта не предусматривается возможность его прекращения. Еще Б.Твисс в свое время отмечал, что «оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая в любой момент остановку работ в свете дополнительной информации» 1 .

Другой вариант разделения инновационного проекта на этапы предложили специалисты Организации объединенных наций по промышленному развитию (ЮНИДО). В соответствии с предложенной ими классификацией выделяется три этапа: прединвестиционный, инвестиционный и эксплуатационный, которые разделяются на подэтапы, включающие в себя определенный перечень работ. Однако данное разделение так же не лишено ряда недостатков .

Принятие решений в проектной деятельности сопряжено с высоким уровнем риска, в связи, с чем анализ причин и факторов, обуславливающих их возникновение в проектно-ориенированном управлении требует глубокого исследования, так как именно недостаточно тщательный анализ рисков приводит к расхождению прогнозов и реальных результатов, что зачастую ведет к провалу проектов.

При анализе системы управления рисками целесообразно использовать в качестве основного методологического инструмента системный подход, который представляет собой всесторонний подход, фокусирующий внимание не только на организации, но и на окружающей ее среде.

Исходя из этого, следует, что система управления рисками представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, конечной целью которых является минимизация рисков. Ее можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени спрогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий. В системе управления риском инновационных проектов можно встретить следующие их виды.

1. Специфические риски

В основе инноваций лежит возможность адаптироваться к изменениям, другими словами рассматривать перемены как возможность, а не угрозу 1,2 . Однако при этом важно не рисковать, а эффективно управлять рисками с самого начала проекта 3 . Некоторые исследования говорят о том, что от 40% до 90% неудач проектов связаны с непринятием нового продукта потребителями 4 .

Исследователи в области проектного управления внесли большой вклад в разработку новых параметров, по которым можно идентифицировать риски и управлять ими. В частности, Сергей Флорцел и Михаи Иба- неску предложили концепцию динамического риска как детерминанта портфеля инновационных процессов управления, утверждая, что различные виды окружающей среды и ее динамики по-разному воздействуют на конкурентные преимущества компаний и их способность к форсайту, тем самым побуждая эти компании внедрять различные системы управления процессами для решения появляющихся под воздействием среды задач 5 .

С. Ситкин предложил другой параметр - уровень контроля 6 . Данный параметр отражает способность рабочей группы инновационного проекта влиять на ход проекта так, чтобы решение, удовлетворяющее проектным требованиям, могло быть реализовано в рамках запланированных ресурсов. Также было предложено учитывать «скорость атаки» - параметр, отражающий время, в течение которого определенный риск начнет влиять на бизнес.

Управление рисками в инновационных проектах напрямую коррелирует со способностью проектной команды достигать поставленные цели. Такие цели, как правило, рассматриваются в качестве критериев успеха проекта.

Таким образом, можно выделить основные положения, свидетельствующие об успешности инновационного проекта 1:

Инновационный проект должен быть реализован в рамках запланированных сроков.

Эффективность

Результаты инновационного проекта должны отвечать нуждам и требованиям организации и других заинтересованных сторон.

Стоимость

Проект должен быть реализован в рамках запланированного бюджета.

В результате каждый критерий успешности проекта ассоциирован с определёнными рисками: расползание масштаба проекта, диссонанс с требованиями потребителей, превышение запланированного бюджета .

На основе описанных выше макро рисков инновационных проектов можно выделить 2 отдельных кластера рисков: внешние и внутренние риски. Внешние риски объединяют в себе риски, которые не могут полностью контролироваться отдельно взятой компанией. Внутренние риски представляют собой риски, возникающие в связи с инновационной деятельностью в рамках проекта или компании, поэтому далее в данной работе основной акцент ставится именно на внутренних рисках.

2. Внутренние риски

Риски инновационных проектов требуют отдельного изучения, поскольку в большинстве случаев данные риски неизвестны или трудно идентифицируемы на момент начала проекта. А. Кадарея провел исследование, в рамках которого опрашиваемые компании должны были выделить основные риски успешных и неуспешных проектов .

3. Внешние риски

Несмотря на важность внутренних рисков инновационных проектов, не стоит недооценивать и внешние риски, такие, как: финансовые и экономические риски, риски низкого спроса, риски высокой конкуренции, риски, связанные с государственным регулированием и т.д. Ниже представлен список потенциальных источников внешних рисков, негативно влияющих на результаты инновационных проектов :

Экономические риски - возникновение убытков в результате вложения капитала;

- Низкий спрос - неопределенный спрос на инновационные товары или услуги;
- Рыночные риски - доминирование существующих предприятий;
- Расходы на инновации - риск понести высокие прямые затраты на инновационные разработки;
- Информационные риски - риск отсутствия информации;
- Финансовые риски - риск меняющихся финансовых расходов во время инновационного проекта;
- Бренд - риск повлиять на исход инновационного проекта по причине плохой или нерелевантной репутации торговой маркой;
- Чрезвычайные ситуации - риск возникновения чрезвычайных ситуаций;
- Конкурентное давление - риск высокой конкуренции;
- Торговая марка/интеллектуальная собственность - риск, связанный с торговой маркой или проблемами авторского права;
- Государственное регулирование - необходимость соответствия государственным стандартам.
4. Риски инновационных проектов с различным уровнем научно- технической значимости

В действительности, упомянутые выше риски, могут иметь различную степень влияния на проект в зависимости от уровня их научно- технической значимости:

Модернизационный