К среднесрочному планированию не относится. Коучинг "среднесрочное планирование". Перспективное, текущее и оперативное планирование

Планирование -- это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации 7 .

В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:

Конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

Выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

Пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия.

Основными задачами оперативного планирования являются:

1) детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;

2) конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3) разработка календарно-плановых нормативов и норм;

4) планирование своевременной технической подготовки предприятия;

5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;

6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

7) оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Особое значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация производства и обновление продукции;

Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

• - организационная структура;
• - производственные мощности;
• - капитальные вложения;
• - потребности в финансовых средствах;
• - исследования и разработки;
• - доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

• 1. Очередного финансового плана: доходы с оборота, текущие расходы (сырье, зарплата), выигрыш или потери от текущей деятельности.
• 2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия: доходы (продажа старого оборудования), расходы, выигрыши или потери от нейтральной деятельности.
• 3. Кредитного плана.
• 4. Плана капитальных вложений.
• 5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства, резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя: план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, план по реализации прибыли, кредитный план, план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

• 1. Анализ ситуации и проблемы.
• 2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
• 3. Постановка задач.
• 4. Выбор оптимального варианта.
• 5. Составление плана.
• 6. Корректировка и увязка.
• 7. Конкретизация плана.
• 8. Выполнение плана.
• 9. Анализ и контроль.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по:

назначению,

периодам действия.

По назначению выделяются планы:

1 определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

2 разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

1 основные направления развития организации;

2 отдельные проблемы;

3 детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть:

долгосрочные,

среднесрочные,

краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает:

стратегический план;

прогнозные планы (программы),

текущий план;

оперативный план-график;

бизнес-план.

Так и планирование имеет свои виды:
В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;

2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;

3. Краткосрочное планирование:

4 Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)

5 Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час)

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

1 планирование производства

2 план сбыта

3 план материально – технического снабжения

4 финансовое планирование

С точки зрения организационной структуры предприятия:

1 общее планирование деятельности фирмы

2 планирование деятельности отдельных подразделений

3 планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов

В зависимости от направленности и характеристика решаемых задач:

стратегическое или перспективное планирование

среднесрочное планирование

тактическое (текущее или бюджетное)

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее (Приложения 2).

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Прогнозное планирование детализируют и развивают наиболее важные задачи стратегического плана и призваны способствовать их выполнению. Они должны учесть возможные опасности, связанные с внешней средой, оценить риск и предусмотреть варианты плановых решений. Состав прогнозных программ определяет особенности конкретного периода и проблемы, характерные для развития организации.

Текущее планирование – это составление и организация плана предприятия и его подразделений на год с поквартальной разбивкой. Последнее время некоторые организации из-за неопределенности внешних факторов составляют текущие планы на полугодие. Текущий план органически связан со стратегическим, он уточняет, детализирует его на конкретный год, направляет на наиболее полное использование ресурсов.

Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку заданий и методов их выполнения на короткие отрезки времени (месяц, декаду, сутки). В этом плане детализируются в основном количественные (объемные) показатели производства. Оперативный план чаще всего имеет форму плана-графика, в котором объемы производства продукции или выполнения работ указаны по датам, что позволяет осуществлять контроль и управление.

Бизнес-план – это комплексный план подготовки и освоения нового производства, новой продукции, нового проекта. Цель составления бизнес-плана заключается в том, чтобы дать руководству компании, хозяйственным партнерам полную картину производственно-финансового положения организации, возможности ее развития, а будущим инвесторам – уверенность в надежности своих инвестиций и создать доверие к руководству.

Планирование производства

Производство - комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами.

Приоритет - это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность - это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании - оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) - это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Система планирования и контроля производства состоит из пяти основных уровней: 1 стратегический бизнес-план; 2 план производства (план продаж и операций); 3 главный календарный план производства; 4 план потребности в ресурсах

Цель плана:

1 горизонт планирования - промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план

2 уровень детализации - детализация необходимых для выполнения плана изделий

3 цикл планирования - периодичность пересмотра плана

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1 каковы приоритеты - что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2 какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении, какие у нас есть ресурсы?

3 как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

План сбыта

Сбыт продукции –это один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Приспосабливая сбытовую сеть и сервисное обслуживание до и после покупки товаров к запросам покупателей, предприятие-производитель повышает свои шансы в конкурентной борьбе.

План материально-технического снабжения

Материально-техническое снабжение - обеспечение предприятия всеми видами средств производства на основе народнохозяйственного плана. Материально-техническое снабжение призвано обеспечить нормальную производственно-хозяйственную деятельность предприятий для выполнения и перевыполнения заданной ему производственной программы.
Ни одно предприятие не может правильно функционировать без грамотно отработанной системы материально-технического снабжения, и каждое предприятие стремится к оптимальности процесса работы, к минимуму затрат и наибольшей выгоде.

Приведем основные задачи организации и планирования материально-технических ресурсов:

1 выявление и обеспечение потребности в материальных ресурсах

2 разработка планов снабжения и контроль за их выполнением

3 расчет необходимых запасов и их оперативное регулирование

4 распределение материальных ресурсов и контроль за их расходованием

5 разработка нормативов по использованию оборудования, машин и материалов

6 организация складского хозяйства, учет и хранение материальных ресурсов

7 расширение хозрасчетных взаимоотношений между предприятиями и организациями снабжения и сбыта

Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Цель финансового планирования - повышение эффесктивного использования долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов. В процессе планирования разрабатываются мероприятия по повышению доходности капитала, стабильности фирмы, минимизации рисков и так далее.

Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием. Ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Планирование становится возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер.

Оперативное планирование является продолжением текущего и краткосрочного планирования производства, формируя производственные программы и задания подразделениям вплоть до конкретного рабочего места.

Основными типами оперативных планов являются: оперативно-календарный план, сменно-суточное задание и план-график движения продукта в рамках технического процесса.

Оперативно-календарный план содержит последовательность и сроки запуска-выпуска изделий и их партий по дням недели, загрузку технологических линий и оборудования и является основным документом для разработки сменно-суточных заданий.

В сменно-суточном задании указываются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального функционирования производственного процесса как данного цеха, так и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения продуктов, отдельных частей изделий.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.
При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия.

Тактическое.

Стратегическое,

виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов .

Стратегический план маркетинга

Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

«оперативное планирование

несколько стадий (Рис. 2):

1 стадия.

2 стадия.

3 стадия.

12Следующая ⇒

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактическое.

Стратегическое,

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Принцип гибкости — процесс планирования способен менять свою направленность.

Принцип непрерывности — процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

Принцип участия — означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

Принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

Разработать стратегию организации — значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов . Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование — это разные процессы.

Стратегическое же планирование — это не функция времени, а функция направления.Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период . Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния.

Долгосрочное планирование — это способ простого удлинения периода планирования.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование », чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации — все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

12Следующая ⇒

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани-рования необходимо создать следующие предпосылки :

1) кадровые , включающие готовность руководства управ-лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет-ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це-лей и установление путей их достижения непосредст-венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива-ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные , т.е. дееспособная организация предпри-ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион-ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре-ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак-торов - согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические , т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме-нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи-ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди-тов;

4) информационные , т.е.

Перезвоните мне

наличие эффективного инструмента-рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин-формации. Это система управлен-ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ-ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче-ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас-товки - вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це-лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце-нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред-принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея-тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка-лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ-водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения - времен-ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре-мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре-чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели-кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто-ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид-ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер-спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план , как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование , определяющее гене-ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста-новку всех общих экономических и неэкономических задач пред-приятия. При целевом планировании определяются области дея-тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци-альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля-ется стратегический план предприятия , в котором намечены стратегиче-ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения - планирование роста и развития предприятия, инно-вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести-ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты-ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов-ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова-ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными - эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де-лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив-ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек-тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го-да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч-ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го-товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ-ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы-ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са-мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред-приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже-ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк-турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж-дого функционального подразделения в форме бюджетов , в которых для реа-лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со-вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане , в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со-стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро-сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име-ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе-ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето-дов.

1.По степени охвата — общей, частные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования — глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям - на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные - свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист — содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме — в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные.

Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

Потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.

Долгосрочное планирование.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Виды и стадии планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 — 15 лет),среднесрочное (3 — 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 — 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.

В них формулируют основные задачи на установленный период:

• производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
• стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);
• финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
• кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.*

* «Менеджмент на промышленном предприятии». Авторы: Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов