Эффективность процесса адаптации. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика. Зачем нужен анализ

Адаптация выпускников

Адаптация фармспециалистов к труду в организации зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности...

Адаптация персонала на предприятии

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется: - нормальной продолжительность; - удовлетворенностью трудом; - выполнением сотрудником требований...

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Газпром"

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель производительности труда. Таблица 12. Производительность труда №стр. Показатели 2009г. 2010г...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Оценка экономического эффекта, как правило, включает три группы показателей: объемные, конечные и социальные результаты...

Комплектование персонала организации

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата...

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

«Blue Paradise» - туристическая фирма, организационно -правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 337033 г. Анапа, ул. Краснодарская,35. Год создания - 2007. Занимаемая площадь - 35 мІ...

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации Деркач А.А...

Особенности отбора персонала на "ДЭП-100"

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах: 1...

Отбор персонала

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом. 1...

Оценка внутренней среды предприятия

Весь персонал в магазине применяется смешанная форма системы оплаты труда, которая определяется объемом выполненного товарооборота. Система оплаты труда и мотивации разработана в Москве и применяется во всех бутиках на территории России...

Повышение эффективности управления трудовым поведением персонала

Трудовое поведение сотрудников предприятия является одним из следствий кадровой политики...

Пути улучшения использования персонала (на примере ООО "Автокомплекс "Регинас")

В данном разделе произведем анализ динамики производительности труда с оценкой выполнения плана. Для анализа данные сведем в следующую таблицу 2.6. Таблица 2.6 - Показатели производительности труда на предприятии Показатели 2012 г. 2013 г...

Система подбора и расстановки кадров в ООО "Спортсервис"

В данном разделе стоит задача рассмотреть фактическое состояние подбора и расстановки персонала в организации «Спортсервис» и выявить недостатки в организационной системе управления. На предприятии «Спортсервис»...

Управление персоналом

Рассмотрим качественные характеристики персонала компании. В таблице 1 приведены данные о возрастном составе персонала ООО «ТСК Стройарсенал»...

Управление формированием персонала организации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

* Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

В приложении приведен пример расчета стоимости процесса адаптации одного руководителя младшего уровня управления с использованием методики функционально-стоимостного анализа.

* Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

* Процент должностей, охваченных системой адаптации.

Конечно, в идеале данный процент должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

* Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.

* Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц. ) / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К текуч. - коэффициент текучести,
Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч ср.спис.

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К об.пр = Ч прин. / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К об.пр - коэффициент оборота по приему,
Ч прин . - число принятых за период, чел.,
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К об.ув = Ч увол. / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К об.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Ч увол..
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К пост. = (С списочн.числ. - Ч увол. ) / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К пост. - коэффициент постоянства кадров,
С списочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Ч увол. - число уволенных за период, чел.,
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах:

1) По подразделениям

Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.

Пример. Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов невысокой заработной платой сотрудников. Перед тем, как пересматривать объем выплат, менеджер по персоналу решил проанализировать, отличается ли этот процент от среднего по сети. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, которая стандарта для всех магазинов, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, что, в свою очередь, является следствием неразвитых у самого директора навыков проведения собеседований.

2) По сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

o Полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов,

o Год – для большинства компаний,

o Три года – для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели «портить» свою трудовую книжку.

3) По основаниям увольнения

В данном случае речь идет о реальной причине того, почему сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказывать истории из своего опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе №7».

Пример. Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы понять, действительно ли указанные руководителями причины являются истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов увольняемым сотрудникам:

o Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы?

o Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?

o Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?

o Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы?

o Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?

o Какие причины вашего увольнения?

Текучесть персонала

Средняя текучесть персонала в 2006 г. для компаний различных сфер бизнеса

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

• ? снижение издержек по поиску нового персонала;
• ? уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
• ? сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
• ? уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации", при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае - адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• - маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;
• - отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
• - по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом, не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является "душой" коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Критерии завершения адаптации

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию - освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпоративных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не предусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль должности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам - знание стан артов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно - используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности

Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптационный период, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

1. провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
2. выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
3. расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
4. дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
5. разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык - то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения - выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего Периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1. финансовый - доход, прибыль, стоимость, издержки;
2. количественный - объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
3. временной - своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
4. качественный - изменение в поведении клиентов, инновации;
5. эмоциональный (показатель отношения) - отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к критериям оценки:

1. критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
2. достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
3. критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
4. критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях:

• оценка эффективности новичка;
• оценка эффективности службы по работе с персоналом;
• оценка эффективности работы наставников и тренеров;
• оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Оценка эффективности новичка в период адаптации

• Удовлетворенность новичка от обучения и мероприятий адаптации.
• Удовлетворенность руководителя результатами новичка за период адаптации.
• Эффективность деятельности нового сотрудника и достигнутые результаты за период адаптации.
• Насколько новый сотрудник справился с задачей приобретения новых навыков и знаний
• Оценка уровня мотивации нового сотрудника к дальнейшей работе в компании
• Оценка уровня понимания и принятия корпоративных ценностей и стандартов
• Оценка нового сотрудника по компетенциям

Оценка эффективности службы по работе с персоналом

• Качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации, уровень организации проведения мероприятий адаптации.
• Системность организации контроля, за процессом адаптации нового сотрудника

Оценка эффективности работы наставников и тренеров

На данном направлении следует оценить качество и эффективность работы тренеров и наставников (об этом рассказано выше).

Оценка актуальности и эффективности плана адаптации

Система адаптации является живой системы и со временем могут произойти изменения в бизнес-процессах компании, что может повлиять на актуальность тех или иных мероприятий, формат их проведения или информационное наполнение (к примеру отменены или изменены важные регламенты), такие моменты необходимо отслеживать и вовремя вносить изменения в концепцию составления плана адаптации.

Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность организации самого процесса адаптации.

Показатели эффективности адаптации

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

• систему адаптации в целом;
• процесс адаптации конкретного сотрудника;
• конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности используются два типа показателей:

• объективные показатели;
• субъективные показатели.

Объективные показатели

Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:

• сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.
• процент продлений испытательного срока.
• процент обученных наставников.
• процент уровня навыков наставника.
• лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала.
• и т.д.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) . Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
3. Количество должностей, охваченных системой адаптации . Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям) . Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками - важно, чтобы работала сама система.
5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам . Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Анализ эффективности действующей системы адаптации нового сотрудника

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.
2. Наблюдение.
3. Интервью:
   • беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
   • беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
   • интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.
4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.
5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно - при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

В результате такого анализа можно получить следующую информацию:

• встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;
• сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;
• сотрудник не представлен в коллективе;
• сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;
• не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;
• некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

• снижение показателей эффективности подразделения;
• формирование нелояльного отношения к компании и руководству;
• повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.