Качество! Качество продукции, качество работы, качество услуги… Как должна быть налажена работа по управлению качеством на производстве? Может ли продукт быть качественным лишь частично? Мы полагаем, что качество не может быть половинчатым — либо продукт качественный, либо нет.

Поэтому главный вопрос, которым следует ежедневно задаваться менеджменту современного предприятия: «Как обеспечить 100%-ное качество продукции?» .

В то же время «качество» в руках не подержишь, и каждый понимает значение этого слова по-своему. Необходимо ясно представлять, что истинная цель управления качеством — не само управление, а именно качество конечного продукта и удовлетворение потребителя.

Качество — это не услуга или функция продукта, добавляемая на одном из этапов его производства. Это обязательная составляющая — результат правильного процесса создания ценности, и результат правильной работы всего персонала предприятия. Чтобы разобраться в этом, давайте вспомним, как «создают качество» в бережливых компаниях и поговорим о том, как это делают на Ваших и других российских предприятиях.

Для современных промышленных производств изготовление качественной продукции, отвечающей постоянно возрастающим требованиям, становится всё более важной задачей. Актуальность этой задачи также подтверждается практикой лучших японских компаний, показывающих на своём примере, что гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на рабочем месте с первого раза и не допустить передачу проблемной продукции дальше по ходу производственного потока , чем заниматься проверкой качества готовых изделий и исправлением дефектов пост-фактум.

Значительных успехов в обеспечении высокого качества продукции и во внедрении принципиально новой системы встраивания качества в процессы производства автомобилей достигла компания Toyota.

В основе системы лежит идея получения стопроцентного качества продукции в любое время на протяжении всего производственного процесса и без необходимости дальнейшего контроля качества. Главная цель системы встраивания качества, получившей название «дзидока» — делать скрытые производственные проблемы явными и немедленно привлекать внимание к каждой проблеме, потому что скрытые проблемы достаточно сложно разрешить. «Дзидока» реализуется в незамедлительной остановке производственного процесса при возникновении проблемных ситуаций ради встраивания качества в процесс и состоит из двух принципов:

1. Принцип автоматической остановки оборудования при возникновении любых отклонений от нормального течения технологического процесса.
2. Принцип ручной остановки процесса с использованием сигнальной системы «андон» .

Согласно первому принципу «дзидока» также называют «автономизацией» , то есть наделением оборудования человеческим интеллектом , что выражается в оснащении технологических линий специальными устройствами, которые обнаруживают любые проблемы и отклонения, в результате чего станки останавливаются автоматически.

Для ручной остановки всей технологической линии или её отдельного участка используется сигнальная система андон (в переводе с японского означает «сигнал, зовущий на помощь» ) в виде специальных пультов остановки или шнуров, расположенных на рабочих позициях. Любой работник может с помощью «андон» остановить линию в том случае, если он заметил отклонение от стандартного хода процесса или операции, и таким способом на весь производственный персонал возлагается ответственность за качество. «Андон» устраивается определённым образом, чтобы персонал, отвечающий за оказание помощи, мог быстро и точно определить рабочее место, на котором возникла проблема. В момент остановки оборудования флажки или световая индикация, сопровождаемая звуковыми сигналами, оповещает всех участников процесса, что на данном участке требуется помощь для устранения проблемной ситуации. В определённых случаях «андон» сигнализирует о риске появления проблемных ситуаций с качеством, из-за которых производственная линия будет остановлена. Например, практически на всех сборочных линиях заводов компании Toyota у персонала есть 5-30 секунд до остановки оборудования, для того чтобы быстро решить проблему или обнаружить, что проблему можно решить без остановки линии.

Демонстрация системы андон: рабочий на участке №3 замечает отклонение от стандарта или неисправность и останавливает линию, дергая сигнальный шнур. На информационном табло отображаются главные параметры работы системы андон. Горящая лампа №3 говорит о том, что именно на 3-ем участке возникла проблема. Лидер команды (бригадир, тим-лидер) спешит именно к этому участку.

Для оперативного решения проблем с качеством и пуска оборудования в работу производственному персоналу следует делегировать полномочия принятия решений без обращения к руководящему составу , а также предоставить необходимые инструменты и ресурсы. Как только проблемная ситуация будет диагностирована и устранена, оборудование без промедлений запускается в работу.

Ещё одним элементом системы встраивания качества является то, что каждая рабочая позиция оснащена методами и устройствами для предупреждения ошибок, называемых «пока-ёке» , которые исключают возможность рабочему совершить ошибку. Эти устройства представляют собой фотоэлементы, фиксаторы, ограничители и другие простые механизмы, препятствующие отклонению от стандартных процедур и появлению дефектной продукции.

Мне нравится

Определение "Встроенного качества"

"Встроенное качество" - система организационных, технических и логистических мер, направленых на недопущение изготовления некачественной с точки зрения клиента продукции.

Встроенное качество опирается не на контроль изготовленной продукции методом пост-фактум, а на предотвращение возникновения дефектов, основанное на цикле . При реализации концепции встроенного качества осуществляется последовательный анализ несоответствий, выявление их первопричин, разработка корректирующих мероприятий и контроль результатов.

Концепция "Встроенного качества" является составляющей частью - более широкого системообразующего подхода к повышению эффективности организации.

Необходимость "Встроенного качества"

Понимание нобходимости встроенного качества зачастую приходит к компаниям вместе с пониманием того, что количество жалоб от недовольных клиентов растет вместе с ростом числа сотрудников отдела ОТК; что с повышением тщательности выходного контроля затраты на устранение брака и "заглаживание" споров с клиентами не уменьшаются. В этой ситуации падает не только доходность компании, но и снижается мотивация сотрудников - операторы на линии перестают обращать внимание на "мелкие" дефекты, передача смен осуществляется без передачи требуемой информации, офисные сотрудники забывают имена и лица "людей из цеха" и наоборот. Эффективность падает тотально. Из-за этого увеличивается прессинг со стороны начальства (если оно не знакомо с принципами и подходами Кайдзен) и возникает ситуация (к сожалению, часто типичная) когда сотрудники и руководство "воюют по разные стороны баррикад". Понятно, что в таких условиях развитие будет продвигаться очень медленными темпами, а в пучину конфликта постепенно втянутся новые уровни управления - за рабочими последуют бригадиры, а за ними и мастера, и, что самое неприятное, новые сотрудники тоже будут обучаться неприемлемым методам работы. Это вовсе не значит, что сотрудники хотят нанести вред компании, ведь известно, что в 98 проценатах случаев брака сотрудник не виноват, а причина несоответствий лежит в системе организации труда, в конфигурации рабочего места, в состоянии применяемого инструмента. Сотрудники искренне желают, чтобы результат их труда был не только хорошо оплачен, но и вызывал чувство радости и у них, и у тех людей, которые его купят и будут использовать.

Диаграмма "Буду делать хорошо!" - 98% проблем с браком - системные причины, но не умышленные действия сотрудников.

Действительно, при детальном анализе видов и причин брака оказывается, что царапины на готовом окне вознкили из-за заусенец на поверхности сборочного стола, что импост смещен, так как новый сотрудник не был обучен правильному способу установки соединителя, а дистанционная рамка не выровнена из-за неисправного датчика на линии, который останавливает подачу стеклопакета раньше положенного времени. Согласитесь, в таких ситуация нелепо обвинять сотрудников и невозможно избавиться от дефектов, оперируя исключительно воздействием на результат и субъект труда. Очевидно, что проблемы лежат не в плоскости человеческих отношений, а в системе орагнизации труда - столы должны быть гладкими и чистыми, оборудование исправным, а сотрудники владеть правильными приемами работы. В этом случае все будут довольны и друг другом, и общим результатом труда. Что же необходимо сделать руководству и сотрудникам, чтобы прийти к такому состоянию? Кайдзен предлагает в данном случае свои методики: диагностика реального состояния, сфокусированное решение проблем и командная работа. Общими услиями заинтересованная команда может внедрить систему встроенного качества за короткий промежуток времени, задача же руководства на данном этапе - разъяснить принципы встроенного качества и обеспечить его внедрение.

Принципы "Встроенного качества"

Увеличение затрат на поиск и устранение дефектов

Для успешного внедрения концепции встроенного качества необходимо, чтобы операторы на рабочих местах понимали, что при возникновении дефекта, его в любом случае нужно будет устранять, однако есть разница в том, на каком этапе будет определен и устранен дефект. Существует общий принцип, когда в случае перехода дефекта на следующую стадию обработки, затраты на его поиск и устранение возрастают десятикратно.

График увеличения затрат на поиск и устранение дефекта заготовки профиля.

Действительно - если отследить дефект, например, заготовки профиля, то на участке нарезки устранение такого дефекта будет стоить 100 руб - это стоимость отрезанного куска профиля и нескольких минут работы оператора. Если же дефект перейдет на сборку, то необходимо будет заменить уже готовый контур и привлечь несколько сотрудников с разных участков. При выявлении дефекта на приемке ОТК, возникнет необходимость полной разборки конструкции, переделки и сборки заново. А переоценить затраты при выявлении дефекта после монтажа у клиента совсем невозможно - ведь в данном случае повторно включается в работу вся производственно-логистическая цепочка и последствия такого дефекта еще долго будут напоминать о себе в виде рассказов и рекомендаций клиента другим возможным заказчикам. Каждая компания стремится (весь вопрос в том у кого получается лучше, а у кого еще лучше - это и определяет лидерство) работать так, чтобы заказчик был доволен, однако не каждая понимает и разделяет второй принцип встроенного качества:

Следующий процесс - заказчик

Действительно, желая удовлетворить потребности своих клиентов, компании готовы на многое - точно в срок выдавать продукцию, не допускать дефектов, проводить акции, предоставлять скидки и "бесплатные" бонусы. Это всё нравится клиентам и они с радостью обращаются к вам. Такое же отношение необходимо перенести и на работу внутри компании. Второй принцип встроенного качества гласит: "Следующий процесс - заказчик". Соответственно, к предыдущему процессу предъявляются требования, которые предъявляет заказчик в целом - дайте мне то, что мне нужно, там, где мне нужно, тогда, когда мне это нужно.

Схема "Следующий процесс - заказчик".

Таким образом, принимая данный принцип, сотрудники на каждом рабочем месте стремятся максимально полно удовлетворить потребности следующего процесса, как своего непосредственного клиента. В рамках встроенного качества такой подход определяет ограничения по возникновению дефектов и выводит третий принцип встроенного качества:

Не принимай, не производи, не передавай брак

Если компания твердо решила повысить качество своей продукции, то данный принцип, реализованный на каждом участке, ставит неперодолимый заслон браку. Однако, если учесть, что большинство производственных систем "заточены на количество", т.е. в первую очередь стремятся произвести как можно больше, а если что не так, то "поработать с заказчиком", то внедрение данного принципа будет весьма непростым - начиная от внутренних убеждений каждого сотрудника до реальных действий.

Схема "Не принимай - Не производи - Не передавай брак"

Как говорится в известной японской производственной пословице: "Сначала качество - потом прибыль". Производители из этой страны на деле доказывают справедливость данного утверждения. Сменив свой привычный взгляд на внутренние процессы и на возникающие дефекты, каждая компания в состоянии добиться существенного улучшения уровня качества.

Внедрение концепции "Встроенного качества"

Внедрение встроенного качества целесообразно осуществлять в рамках общей деятельности по Кайдзен в организации. Однако, если проблемы с качеством являются наиболее критичными и основные усилия компании уходят именно на борьбу с последствиями некачественно произведенных изделий, то встроенное качество может быть приоритетом по началу Кайдзен-трансформации производственной системы. В любом случае, внедрение должно иметь постепенный характер, разделенный на два этапа: первое - разъяснение и принятие сотрудниками принципов встроенного качества, и, второе - внедрение инструментов встроенного качества.

От необходимости, через принципы и инструменты - к высокому результату.

Важно, чтобы внедрение не начиналось с "инструментальной" транформации цеха, т.к. без внутреннего принятия и вовлечения сотрудников инструменты вряд ли приживутся на постоянной основе. Действительно, можно над фурнитурной станцией закрепить видимый с каждой стороны лозунг: "Я не принимаю, не произвожу и не передаю брак!". Хороший визуальный инструмент, но без понимания сотрудником, о чём он говорит и как это связано с работой и успехами именно этого сотрудника, можно ожидать, что через две-три недели предлоги "не" на лозунге чем-нибудь будут закрашены, а сбоку появится забавная улыбающаяся рожица. Способом преодоления таких ситуаций является командная проектная работа в процессе которой сотрудники не только начинают понимать и разделять принципы встроенного качества, но и вносить предложения по улучшениям и реализовывать их. Когда команда по преобразованиям готова включится в процесс, то можно переходить к внедрению инструментов встроенного качества.

Инструменты "Встроенного качества"

Основными инструментами встроенного качества являются отработанные методикой Кайдзен решения:

• Кобецу Кайдзен (Kobezu Kaizen) - сфокусированное решение проблем.
• Стандартизация и Стандарты - визуализирванные способы наилучшего выполнения операций
• Автоконтроль (Самоконтроль) Первого и Второго уровней - включение операций по контролю внутрь производственных операций в соотвтетствии с Принципами встроенного качества и наделение операторов правами и обязанностяи по действиям в случае возникновения несоотвтетствий..
• (Poka Yoka) - "защита от друака" или, точнее - "Защита от непреднамеренного разрушения". Формирование условий, ошибиться в которых просто невозможно.
• (Jidohka) - встраивание в процесс возможности остановки производства в случае возникновении угрозы выпуска некачественной продукции и прекращения работы до устранения несоответствий.
• SPC или СПК - Статистический Производственный Контроль - организационная система, направленная на определение, исследование и контроль факторов, вносящих неопределенности в процесс производства.

Комплексное и последовательное применение инструментов встроенного качества должно осуществляться командой (рабочей группой) непосредственно в .

Заключение

Несомненно, концепция "Встроенного качества" при её планомерном внедрении дает высокие результаты по снижению дефектов и росту удовлетворенности клиентов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Более того, внедрение рассмотренных инструментов в рамках общего проекта по Кайдзен показывает их взаимоствязь с другими возможностями по улучшениям и открывает соответствующий потенциал в других областях - таких, как производительность, сроки выполнения заказа и повышение уровня образованности и мотивации сотрудников.

Встроенное качество

Автономный контроль на рабочем месте – гарантия качества продукции

Эволюция задач системы контроля качества

Условие производства 100%-ной качественной продукции и допустимые отклонения

6σ

Операция обрубки прутка

Операция обрубки прутка

Операция обрубки прутка

Схема достижения цели при автономном контроле качества на рабочем месте

Автономный контроль качества

Снижение производственных издержек в результате сокращения рабочей силы

Приспосабливаемость к изменениям спроса

Возрастание роли человеческого фактора

Защитные системы останова линии

Защитные системы останова линии

Средства визуального контроля

Средства визуального контроля

Средства визуального контроля

Средства визуального контроля

Схема действия системы визуального контроля

Причинные связи при остановах линии

Обеспечение качества

Применение устройств пока-ёкэ

Пример устройства пока-ёкэ, работающего по методу контакта

Пример устройства пока-ёкэ, работающего по методу фиксированного значения

Пример использования устройства пока-ёкэ, работающего по методу движений-этапов

Примеры сенсорных устройств различных видов

Образец использования ограничителя хода в качестве устройства пока-ёкэ

Образцы фотоэлектрических выключателей, фотодиодных датчиков и бесконтактных выключателей

Визуальный менеджмент

Стандартные операционные процедуры

Точно время

Картирование потока создания ценности

Встроенное качество

Организация рабочих мест - 5 S

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance — TPM) — это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM — вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Этапы TPM

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

1. Оперативный ремонт неисправностей — попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов — организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа.

Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание — усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание — распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение — обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент — это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах:

информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные процедуры (SOP) - документ, шаг за

шагом определяющий последовательность выполнения любой

производственной операции.

· Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные - SOP.

· SOP не должны требовать много времени на понимание,

поэтому в них следует использовать наглядные обозначения,

рисунки, схемы, фотографии и т.п.

· SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.

· При разработке SOP следует привлекать работников, это

гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно время

Точно вовремя (Just-In-Time - JIT) - метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы.

· Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).

· Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.

· «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.

· Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.

· Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование - визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания - это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности — все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % — это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

3. Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество

Встроенное качество - методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества.

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).

2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).

4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).

5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Организация рабочих мест - 5 S

Система 5S - это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время.

1. СОРТИРУЙ - избавляйся от всего ненужного.

2. СОБЛЮДАЙ ПОРЯДОК - определи для каждой детали или инструмента свое место.

3. СОДЕРЖИ В ЧИСТОТЕ свое рабочее место.

4. СТАНДАРТИЗИРУЙ процедуры поддержания чистоты и порядка.

5. СОВЕРШЕНСТВУЙ предыдущие пункты, стимулируй поддержание порядка и чистоты.

Характеристика и обоснование необходимости применения системы «5C» или системы рациональной организации рабочего пространства, которая значительно улучшает производительность и управление рабочими площадями и улучшает рабочий настрой и экономит время.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

H TML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

5S как система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины

История возникновения системы 5S. Анализ важности данной системы для создания эффективного производства.

Описания внедрения системы организации рабочего места, которая позволяет повысить управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру.

реферат, добавлен 11.11.2014

Современные инструменты управления качеством: 5с – порядок на рабочем месте

Система 5 «S» — инструментальная методика бережливого производства, направленная на организацию эффективного рабочего пространства. Последовательность проведения этапа «Сортировки». Разработка стандартов контроля, поддержания в порядке рабочего окружения.

реферат, добавлен 22.01.2015

Инструменты бережливого производства

Устранение скрытых потерь, деятельность по стандартам бережливого производства. Метод организации рабочего места. Система всеобщего ухода за оборудованием. Средства визуального контроля, карточки канбан. Составление карты потока создания ценности.

реферат, добавлен 28.04.2009

Инновационный проект освоения инструмента бережливого производства в доменном производстве

Понятие и виды инноваций. Сущность бережливого производства. Анализ производственно-технологической системы по производству буров. Приведение операционного процесса в равновесное и обратимое состояние путем освоения инструмента бережливого производства.

дипломная работа, добавлен 10.07.2017

Проблема анализа содержания труда и структуры затрат рабочего времени менеджера компании ООО «Сириус»

Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО «Сириус» и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа, добавлен 06.04.2016

Проектирование рациональной организации труда в производственном подразделении предприятия

Проектирование организации труда на рабочем месте станочника. Система обслуживания рабочих мест участка. Анализ организационно-технических условий производственного объекта (участка, рабочего места). Рекомендации по повышению эффективности производства.

курсовая работа, добавлен 06.07.2011

Организация рабочего места менеджера

Обоснование типа рабочего места, организационного и технического оснащения. Функции, выполняемые менеджером по продаже турпродуктов. Регламент рабочего дня и обслуживание рабочего места. Планировка рабочего места с учетом нормативных показателей.

курсовая работа, добавлен 17.06.2010

Технология бережливого производства в теории и практике менеджмента. Обзор инструментов бережливого производства. Анализ возможностей внедрения и функционирования бережливого производства в России и за рубежом. Характеристика японской модели менеджмента.

курсовая работа, добавлен 28.01.2014

Бережливое производство: отечественная и зарубежная практика

Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа, добавлен 03.08.2014

Организация и планирование производства

Принципы рациональной организации производства деталей типа «Вал 4415». Определение производственной программы. Обоснование оптимального варианта технологического процесса. Расчет годового фонда работы оборудования и коэффициента загрузки рабочих мест.

дипломная работа, добавлен 04.01.2012

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);

2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation).

Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции:

· Поток единичных изделий

· Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)

· Система 5S

· Быстрая переналадка (SMED)

· Кайдзен

· Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

6. Стремиться немедленно получить результат;

7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

· Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

· Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

· Начало внедрения не с «основ»

· Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

· Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

· «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

· Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников. Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура.

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы) , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт.

В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ , ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана.

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства. На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США ), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине ..

По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 кВт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 кВт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха. Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки.

Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Позволяет снизить затраты на 10-20 % .

Бережливая разработка программного обеспечения - адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

TPM (Total Productive Maintenance)

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом «всеобщее» относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели «нулевые дефекты в качестве» в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе «Управление производством».

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях — Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.

Не принимай, не делай, не передавай брак - три составляющих качества нашей продукции

Качество продукции - один из важнейших показателей эффективности деятельности завода. Его повышение определяет успех предприятия в условиях современного рынка, экономию ресурсов и темпы технического развития.

Высокое качество продукции возможно только тогда, когда оно «встроено» в процесс производства. Поэтому в 2012 году был дан старт проекту «Встроенное качество». Сегодня по данному направлению ведется активная работа во всех подразделениях завода: рабочие работают по принципу «Трех НЕ» (не принимай, не делай, не передавай брак); действуют «Кружки качества», на которых оперативно решаются вопросы и проблемы. Для повышения вовлеченности в вопросы качества проводятся соревнования между бригадами «Лучшая бригада по качеству», победителем которых в 2017 году стала бригада резчиков-штамповщиков газобаллонного производства - бригадир О.Ю. Мухаметдинова.

Встраивание качества в процесс - это, прежде всего, развитие личной ответственности работников за конечный результат. И первыми такую ответственность взяли на себя работники мебельного производства - бригадиры Александр Доплер, Светлана Уткина. За пять лет работы на самоконтроле не получено от покупателя ни одной претензии, экономический эффект составил 442 тысячи рублей.

Инициативу мебельщиков поддержали работники участка стен торцевых вагоносборочного производства - бригадиры Николай Лысых, Сергей Гончаров, Андрей Чернов, Александр Коноплев. Операционный контроль изготовления изделия выполняют сами рабочие, контролеры службы ОТК проводят только окончательную приемку продукции, экономический эффект составил 210,0 тысяч рублей.

Бригада резчиков на ножницах газобаллонного производства - бригадир Ольга Мухаметдинова, взяли на себя функции ОТК по проведению входного контроля металлопроката, поступающего в цех.

«Самоконтроль бригады штамповщиков цеха №1 нацелен, в первую очередь, на то, чтобы сократить циклы изготовления выпускаемой продукции. И хоть мы взяли на себя роль контролеров недавно, но уже видим результат - производственный процесс пошел быстрее», - отметила Ольга Юрьевна.

Реализуя мероприятия по развитию личной ответственности за качество продукции в целом, на заводе 58 работников имеют личные клейма (в 2012 году - 8 человек). Например, бригадир-мастер и слесарь механосборочных работ цеха №2 Павел Денюшкин работает с личным клеймом с 2005 года и считает, что если сварщику или оператору доверили личное клеймо ОТК, то работать нужно еще лучше: «Каждую смену я говорю коллегам в бригаде главный лозунг инструмента «Встроенное качество» - «Не принимай, не делай, не передавай брак». И знаете, люди работают по принципу «З НЕ» и понимают, что только качественное изделие удовлетворит покупателя. Об этом гласит и Миссия Волчанского механического завода. Чтобы стать самоконтролером, нужно заслужить доверие - работать без брака, замечаний и нарушений».

«Наличие личного клейма у рабочего способствует взаимному доверию контролера и исполнителя. Исполнитель-контролер, чтобы стать таким специалистом в одном лице, нужно в совершенстве знать технологический процесс, обладать техническими знаниями и практическими навыками. В общем, иметь высокую квалификацию, работать без дефектов и брака», - делится своим мнением резчик на ножницах и пилах вагоносборочного производства Андрей Ройд.

Важно в процессе встраивания качества в процесс не только видеть дефекты, но и предпринимать меры по их предотвращению, исключению случаев повторения. В этом направлении внесено не одно предложение рабочими цеха «Промтранспорт»: В. Шестак, А. Головиным, В. Михалициным, Д. Павловым, Д. Синициным. Ими освоен еще один элемент Встроенного качества - «защита от ошибок» (poka yoka)

«По сути своей «poka yoka» - это защита от неверных действий исполнителя. Метод предотвращения ошибок заключается в том, что если не допускать возникновения дефектов на производстве, то качество продукции будет увеличиваться. Это приведет к удовлетворению в работе самого исполнителя и одновременно к снижению издержек производства. Ребята цеха, видя возможности улучшения, дают свои предложения по изготовлению шаблонов и приспособлений, исключающих ошибки», - делиться своим опытом мастер цеха Юрий Попов.

В результате проводимых мероприятий убытки от брака в целом по Волчанскому заводу, в сравнении с 2012 годом, снижены на 15%, уровень дефектности (исправимые дефекты) снижен на 90%.

Вовлеченность персонала, анализ проблем, исключение повторяющихся ошибок позволяют повышать качество выпускаемой продукции и выполнять Миссию завода:

добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей за счет высокого качества продукции путем постоянного совершенствования технологии и развития потенциала каждого работника и завода в целом.