Какой фактор является наиболее мотивирующим в работе. Внешняя и внутренняя мотивация: определение, особенности формирования и факторы. Анализ гигиенических факторов мотивации

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения человека к определенным действиям и результатам. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, изменяющих его (поведение) в нужном для организации направлении .

Основными элементами мотивации являются:

потребность – как осознанный недостаток благ;

мотив – побудительная причина, которая и вызывает определенные действия человека;

стимул – своего рода рычаг воздействия, вызывающий действие определенных мотивов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих одна за другой стадий, дающих возможность понять логику процесс.

Однако необходимо помнить, что в реальной жизни нет настолько обособленных этапов, как это представлено на схеме.

Кроме того, существуют факторы, которые усложняют процесс мотивации. К ним, прежде всего, относятся:

 неочевидность мотивов;

 изменчивость мотивационного процесса;

 различия мотивационных структур отдельных людей; разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они систематизированы в 2 группы: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе содержании факторов мотивации, а именно на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям , прежде всего, относятся:

 Иерархия потребностей А.Маслоу;

 Теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

 Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда;

 Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу . Маслоу определил мотивацию как « изучение предельных целей человека». Хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в « пирамиду Маслоу» (Рис.7). Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безопасности и причастности. Потребности роста и развития есть потребности в уважении и самореализации. Отметим, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности, тогда как потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам.

ности в са-

мовыражении

Рис.7 «Пирамида» А.Маслоу

Большая часть книги А.Маслоу « Мотивация и личность» посвящена

обсуждению самореализующейся личности. Существенным признаком такой личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы

Теория существования, связанности и роста Клейтона Альдерфера.

Согласно этой теории человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность и рост.

Альдерфер в отличии от Маслоу не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей , процесс движения вниз – процессом фрустрации (состояние спонтанной агрессии). Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в направлении мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Эта теория сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Двухфакторная терия Фредерика Герцберга. В книге « Мотивация к труду» Ф.Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований по отношению персонала к работе, в целом, в которых одновременно, рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом « факторы-установка -следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (гигиенические факторы) суть « необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия образуют лишь базовые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно дал идею обогащения труда , которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории:

Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы рабочим были установлены естественные сферы ответственности и логические задания.

Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу . Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

Организация обратной связи по производительности с рабочим , что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям (теориям намеренного выбора ), конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

 Теория ожиданий.

 Теория справедливости.

 Теория постановки целей.

 Теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи . Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность;

Например, рабочий желает работать интенсивнее, считая, что такая работа будет лучше оплачиваться. В свою очередь, высокая заработная плата даст возможность на полученные деньги приобрести новый автомобиль или квартиру, которые нужны его семье.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода , которыми должны руководствоваться менеджеры:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3 .Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4 .Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с достижениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства :

1 .Снижение интенсивности и качества труда ;

2 .Требование повышения оплаты, продвижения по службе ;

3 .Переоценка своих возможностей ;

4 .Попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц ;

5 .Изменение для себя объекта сравнения;

6 .Попытка перейти в другую организацию .

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И все же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди воспринимают цель организации как свою собственную и делают все возможное для ее выполнения, одновременно, получая удовольствие от ее достижения. Результативность работы во многом определяется приверженностью работника к целям организации, достижимостью, приемлемостью, сложностью поставленных целей. По логике этой теории, чем сложнее цели, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае они перестают быть средством мотивирования. Большую роль здесь играет и полученный результат: если он позитивен, то исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается.

Теория партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности, что способствует более эффективной работе. Партисипативное управление предполагает, что, если работнику дать право самостоятельно принимать решения, относительно средств и методов выполнения задач, самостоятельно осуществлять контроль, консультировать по специальным вопросам, то он максимально раскрывает свои способности и возможности.

Практика сегодняшнего дня показала, что невозможно использовать только одну из перечисленных теорий мотивации, в каждой имеется элемент, который наиболее ярко представляет одну из сторон деятельности человека. Отсюда не вызывает удивления попытка создать теорию, совмещающую все известные подходы к мотивированию работника.

Комплексная теория мотивации Л.Портера и Э.Лоулера подчеркивает, что достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения и уверенностью, что результаты будут достигнуты, а вознаграждение получено.

Последняя теория в нашем исследовании убедительно показывает, что нигде перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах ученых, касающихся человеческой природы и мотивации. Практика же показывает, что достижение эффекта в воздействии на человека возможно при использовании всех известных инструментов мотивации.

Одна из серьезных проблем в области стимулирования работников заключается в определение причин побуждающих человека хорошо и добросоестно трудиться. Любая деятельность окажется малоэффективной или вообще неэффективной, если у работника не будет заинтересованности в ее реализации.Эта заинтересованность выражается в мотивированности субъекта на соответствующую деятельность.

Мотивы – это побудители деятельности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает потребности личности, интересы, стремления, убеждения, влечения, установки и др. Мотивирующей силой могут обладать также социальные нормы и правила, жизненные принципы, цели, ценности, система моровоззрения в целом.

Важнейшим источником мотивов выступают потребности . Через потребности осуществляется регуляция поведения человека. В психологии выделено несколько классификаций человеческих потребностей. Одна из основных заключается в выделении: (1) основных физиологических, или первичных по-зебностей, и (2) психологических или вторичных потребностей.

Первичные (физиологические) потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяся в зависимости от времени и обстоятельств.

Вторичные потребности обусловлены опытом индивида, индивидуальны по типу и интенсивности, с трудом поддаются идентификации, в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер, оказывают воздействия на поведение индивидов.

Процесс взаимодействия внешних и внутренних факторов в мотивировании работников представлен в моделе мотивации (Ньюстром Дж. В., Дэвис К.)

Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Работающий должен знать социальные нормы, традиции выполнения деятельности. Работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей и небходимые для этого ресурсы (орудия труда). Наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также является мощным мотивирующим фактором. Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, то его исходные потребности удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности и цикл возобновляется.

Процесс мотивации развивается в шести последующих стадиях.

Первая стадия - возникновениепотребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то то не хватает. Потребности могут быть различными. Условно их можно разбить на три группы:

Физиологические,

Психологические,

Социальные.

Вторая стадия- поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить потребность. Она либо удовлетворяется, либоподавляется, либо заменяется.

Третья стадия -определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия -осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения| чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В рамках выбора профессии в период профессионального самоопределения А. И. Зеличенко и А. Г. Шмелев выделили систему внешних и внутрен­них мотивационных факторов труда.

К внешним мотивационным факторам относят:

• факторы давления - рекомендации; советы; указания со сто­роны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.; требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объек­тивные обстоятельства (состояние здоровья, способности);
• факторы притяжения-отталкивания - примеры со стороны не­посредственного окружения человека, со стороны других людей;
• обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);
• факторы инерции - стереотипы наличных социальных ролей (се­мейные, членство в неформальных группах).

Внешние факторы обусловлены вмешательством других людей в процесс выбора.

Внутренние факторы определяются в рамках рефлесвии оптанта.

Систему внутренних мотивационных факторов составляют:

• собственные мотивационные факторы профессии - предмет труда; процесс труда (привлекательный-непривлекательный, эстетиче­ские аспекты, разнообразие-однообразие деятельности, детер­минированность-случайность успеха, трудоемкость работы, ин­дивидуальный-коллективный труд, возможности развития чело­века в данном труде); результаты труда;
• условия труда - физические (климатические, динамические ха­рактеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность-подчиненность, объективность-субъек­тивность в оценке труда); социальные условия (трудность-лег­кость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работни­ка; свободный-ограниченный режим; социальный микроклимат); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).
• возможности для реализации внепрофессиональных целей - воз­можности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благопо­лучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возмож­ности, предоставляемые работой и профессией для общения.

В процессе профессионального труда потребности человека меняются. Большинсво потребностей имеют сложный характер и значительно детерминированы предшествующим опытом. Однако, люди друг от друга сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих профессиональных потребностей. А.Н.Занковский, анализируя исследования зарубежных и отечественных авторов, выделяет систему наиболее значимых потребностей работников в процессе профессионального труда на предприятии (организации). Данная система представлена следующим набором потребностей: потребность в безопасности; потребность в аффилиации; потребность в уважении; потребность в независимости и самостоятельности; потребность достижения; потребность во власти.

Потребность в безопасности. Человеку в биологической пограмме свойственно избе­гать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. Люди с высокой потребностью в безопасности склоны уделять много внимания любым элементам ок­ружения, которые непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями. Они проявляют особую обеспокоен­ность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями занятос­ти. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и заслуженная пенсия.

В профессиональной среде, где человек может быть уволен за неком­петентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответствен­ность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и воз­можностью неудачи.

Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди,как правило, об­ращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и болезней.

Потребности в аффилиации. Людям по разному свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям. Одни чрезвычайно чувствительны к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринима­ются ими как личная трагедия. Другие холодны к людям. Первые получают особое удоволь­ствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружес­кое сотрудничество со стороны коллег. Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дру­жеские привязанности выше производственных проблем, не по­зволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не мо­жет не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы.

Потребность в уважении. Люди не безразличны к высокой оценке со стороны других. Эта потребность инди­вида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других лю­дей. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствитель­ны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают си­туации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо ста­нут бездеятельными и фрустрированными. Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к изве­стности, знакомству с видными людьми, членством в престижных груп­пах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией - все это может выступать средством удовлетворения потребности в уваже­нии.

Потребность в независимости и самостоятельности. Стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке та­кие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без не­посредственного контроля со стороны руководителя.Они не любят за­висеть от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менед­жерами собственного дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетво­ряющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.

Потребность достижения. Человек с высокой потребностью дости­жения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в реше­нии проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же пол­ностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения отли­чается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объектив­ную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стре­мятся к достижению новых рубежей.

Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, ус­пех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся кон­куренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в реше­нии проблемы.

Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значи­тельные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от сво­его влияния на других, другие от этого испытывают дискомфорт. Люди с ярко выраженной потребностью во власти постоянно ищут пути к занятию руководящих по­стов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испыты­вают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.

Подводя итог вышеизложенному, можно выделить основные профессиональные потребности людей на производстве.

Введение

Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.

1. Основы теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)

Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга

В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.

2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней

2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала

Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг . Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.

Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.

У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.

Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?

Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.

Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании

2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности

Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.

Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.

«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)

Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы

Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)

Таблица 3. Количественный состав отделов

Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.

По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)

Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании

2.3 Краткое описание существующий системы мотивации

Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:

Дотация на питание (обед)

Бесплатное обучение в Учебном центре Компании

Для сотрудников, отработавших более года добавляется:

Оплата спортивного клуба

Ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада

Для руководителей отделов:

Оплата расходов на отпуск

Частичная оплата транспортных расходов

Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:

ДВ = Обаз + Пер, где

ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,

Обаз – Должностной (базовый) оклад,

Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.

Так как Компания получает основной доход в виде:

1.Брокерское вознаграждение

2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента

3.Доход от дилерских операций

То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.

3. Анализ гигиенических факторов мотивации

Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.

Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)

Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании

Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.

Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.

Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными , то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».

Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.

Социальный статус - персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)

Заработная плата- анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»

4.Анализ мотивационных факторов

При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)

Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников

Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе , как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.

Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.

Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

5.Заключение

Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».

Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.

Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)

Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании

В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.

Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее руководство сможет удовлетворить желания сотрудников, тем больше шансов получить то, что нужно руководству, а именно: производительность, качество, эффективность.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Все факторы можно разделить на внешние и внутренние .

К внутренним факторам можно отнести следующие:

Мечта, самореализация;

Идеи, творчество;

Самоутверждение;

Убежденность;

Любопытство;

Здоровье;

Нужность кому-то;

Личный рост;

Потребность в общении.

Квнешним факторам мотивации относятся:

Карьера;

Признание;

Престижные вещи;

Эстетика быта;

Возможность путешествовать.

Внутренние факторы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние факторы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, факторы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Из этого можно сделать вывод о том, что ключевым фактором эффективности мотивации будет не только знание всех существующих факторов, а выявление и знание главных мотивирующих факторов конкретного сотрудника.

С выявлением и диагностикой мотиваторов у сотрудников связан следующий по значимости фактор – фактор системности и комплексности. Этот фактор заключается в том, что мотивы могут меняться в течение жизни человека: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику систем мотивации необходимо периодически повторять. Однократного внедрения системы мотивации не достаточно, так как со временем на место одних мотиваторов могут вставать другие мотиваторы, тогда возникает вопрос о своевременном выявлении у сотрудника соответствующих новых мотиваторов.

Системный и комплексный подход к эффективной системе мотивации можно разделить на три основных этапа :

Проведение диагностики мотивационной среды компании.

Разработка сегментированной системы мотивации, в которой комплексно применяются материальные и моральные средства мотивации.

Регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.

Третий этап должен периодически повторяться и по результатам мониторинга необходимо либо проводить коррекцию системы мотивации, либо запускать весь процесс заново. Это зависит от анализов результатов деятельности и эффективности всей организации, отдельных подразделений или ее сотрудников.

Таким образом, ключевым фактором в эффективности мотивации является не само по себе знание и выявление факторов мотивации, а системный и комплексный подход, который проявляется при диагностике мотивационной среды компании, выявлении персональных мотиваторов сотрудников, разработки сегментированной системы мотивации и регулярном мониторинге и коррекции мотивационной системы.

Выделяются три основные фактора мотивации трудовой деятельности:

Факторы внутренней мотивации,

Факторы внешней мотивации,

Факторы амотивации.

1. Факторы внутренней мотивации определяются потребностями самого человека. К мероприятиям, способствующим укреплению внутренней мотивации относятся:

поддержка творческой инициативы,

вовлечение работника в процесс управления организацией,

поддержка склонности к профессиональному росту

укрепление чувства корпоративной принадлежности.

Чем основательнее система кадрового менеджмента будет позволять работнику осознавать себя компетентным, эффективным, состоявшейся личностью, тем прочнее будет внутренняя мотивация трудовой деятель ности этого работника.

2. Факторы внешней мотивации определяются внешними по отношению к человеку причинами. Например, работник остаётся работать сверхурочно, так как ему обещано «достойно» заплатить за сверхурочную работу.

Внешняя мотивация непродолжительна и неустойчива.

3. Факторы амотивации как условия трудовой деятельности отражают недостаточность или отсутствие намерения к осуществлению работы. В це­лом состояние амотивации является как предпосылкой, так и результатом самооценки как некомпетентного и неэффективного работника. Поэтому внешние факторы мотивации оказываются эффективными при выполнении коротких, небольших и несложных заданий.

Методы мотивации

Выделяются следующие методы мотивации:

Экономические (прямые).

Экономические (непрямые).

Внеэкономические (нематериальные).

Экономические (прямые) методы мотивации - это величина и струк­тура оплаты труда, премии. Доплаты, оплата обучения и др.

Экономические (непрямые) методы мотивации труда – это, например, льготы в оплате жилья, расходов на транспортные нужды, оплата питания и медицинского обслуживания.

Нематериальные методы мотивации труда - это повышение престижности выполняемой работы, карьерный рост, участие в управлении органи­зацией, повышение квалификации, гибкий график работы и др.

Разновидности содержания мотивов трудовой деятельности

Мотивы выбора профессии.

Мотивы выбора места работы.

Мотивы трудовой деятельности.

4. Мотивы увольнения (ухода) с работы.

5. Мотивы поиска работы.

6. Мотивы самоуклонения от предложенной работы.

Каждая из разновидностей по содержанию мотивов трудовой деятель­ности имеет свои предпосылки, структуру и динамику.

1. Мотивы выбора профессии связаны с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды. При других побуждениях и их сочетаниях выбор профессии становится личностно трудной задачей. Поэтому существенную помощь в выборе профессии (или при смене профессии) может оказать психолог-консультант.

Мотив выбора места работы определяется факторами перспективности профессионального роста, престижности организации, уровня зарплаты, расстоянием от места жительства до места работы, транспортного обеспечения, вредности производства и т.д.

Мотив поиска работы является малоизученной проблемой. В исследованиях М.А. Дмитриевой (1998) показано, что интеграцией мотивов поиска работы безработным является потребность самоактуализации, самовыражения.