29.04.2010
Кайдзен - японская производственная философия, впервые примененная автогигантом Toyota и направленная на непрерывное улучшение всех процессов в компании. Улучшить – значит, в первую очередь, отказаться от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Кайдзен можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. Об опыте применения японских идей в одной из крупнейших российских компаний рассказывает Павел Белкин, начальник департамента финансового и экономического планирования «РусГидро». Расскажите немного о вашем опыте работы в «РусГидро» и о том, как компания пришла к идее внедрения философии Кайдзен.
В структуре «РусГидро» я работаю с 2001 года. До перехода в московский офис работал на Саяно-Шушенской ГЭС – на позиции начальника планово-экономического отдела. После создания «РусГидро» меня пригласили на должность заместителя начальника финансового департамента, позднее я стал руководителем этого отдела. Прежде чем говорить о том, как мы пришли к философии Кайдзен и бережливого производства, надо, наверное, сказать несколько слов об особенностях бизнеса компании, поскольку именно они подтолкнули нас к поиску новых методов повышения эффективности. «РусГидро» – компания, регулируемая государством, и регулирующие органы постоянно предъявляли требования по сокращению издержек, так как до 2008 года тариф формировался по формуле «затраты плюс». С 2008 года компания перешла на метод индексирования при формировании тарифа, но задача снижения издержек осталась приоритетной. То есть, мы постоянно искали пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента. Надо сказать, что различные программы по сокращению издержек в гидрогенерации вырабатывались еще в РАО «ЕЭС» начиная с 2005 года, и обычно эти программы заканчивались простым урезанием бюджетов затрат, сокращением численности персонала. В какой-то момент стало понятно, что такой «хирургический» подход исчерпал свои возможности, и надо искать другие инструменты управления, которые позволили бы компании не только снизить затраты, но и повлиять на эффективность компании – добиться повышения производительности, улучшить качество предоставляемых услуг. Кроме того, в наш адрес нередко звучали упреки в неэффективном управлении активами: мол, государство – не самый эффективный собственник, и частные компании куда активнее осваивают современные технологии управления. В качестве примера эффективного управления приводили, в частности, опыт алюминиевой промышленности, где «Русал» добилась впечатляющих результатов именно за счет внедрения методов Кайдзен. Методы Кайдзен применяются в разных отраслях – от производства до сферы услуг. Проводился ли анализ существующего опыта?
Да, мы проанализировали различные методики повышения эффективности, в том числе и те, которые используются в зарубежных энергетических компаниях, и выяснили, что Кайдзен достаточно широко применяется во многих отраслях промышленности и приводит к положительным результатам. Что касается энергетического сектора, то Кайдзен с 2006 года внедряется в компании EON, есть также пример применения в российской энергетике – не так давно проект по внедрению этой философии стартовал в «Росатоме». Внимательнее присмотревшись к Кайдзену, мы поняли, что это как раз та философия, которая рассчитана на повышение эффективности всех внутренних процессов компании. Причем результат достижим без значительных инвестиционных затрат, что также было немаловажным фактором: свободные инвестиционные ресурсы компании ограничены, поскольку «РусГидро» реализует множество финансовоемких проектов – строительство новых станций, техническое перевооружение действующих мощностей и т.д. Были и сомнения, которые касались в первую очередь того, возможно ли применение японской методики на российской почве. В основе Кайдзен лежит совершенно другой менталитет, складывавшийся столетиями и принципиально отличающийся от российского. Под вопросом была и применимость методов Кайдзен в гидроэнергетике. Проекты в EON и «Росатоме», конечно, были мотивирующим примером, однако в этих компаниях Кайдзен только начинает применяться, и о каких-то серьезных результатах говорить пока рано. С чего начался проект внедрения методов Кайдзен в «РусГидро»?
Поскольку уровень неопределенности был высок, мы приняли решение запустить пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» – одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ», «Русал», «Корпорация «Иркут» и ВСМПО-АВИСМА. Еще до начала пилотных проектов специалисты «Центр Оргпрома» на протяжении недели работали с небольшой группой технического персонала Саратовской ГЭС – учили сотрудников станции выявлять и анализировать существующие неэффективные процессы, искать пути устранения выявленных проблем. За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Думаю, это очень неплохой результат для одной недели точечного применения Кайдзен. Кроме того, директор станции и главный инженер, первоначально воспринимавшие новую философию без особого оптимизма, поменяли свое мнение о Кайдзене – после одной недели эксперимента они пришли к выводу, что идеи бережливого производства, безусловно, дадут положительный эффект. Интересно, что под эффектом директор и инженер понимали разные вещи. Директор увидел положительный эффект в том, что у людей повысилась мотивация, которая у рядового сотрудника многоуровневого крупного предприятия, как правило, невелика. Главный инженер оценил другой аспект Кайдзена – возможность получить и систематизировать действенные предложения по повышению эффективности, увеличить надежность оборудования, избежать лишних ремонтов и стандартизировать технические процессы. Итоги этого «десанта» были представлены руководству «РусГидро». Кроме того, консультантами был проведен однодневный семинар, целью которого было ознакомить топ-менеджмент «РусГидро» с основами философии Кайдзен. Только после этого было принято решение о начале более масштабных пилотных проектов. По результатам эксперимента предполагалось оценить, стоит ли распространять методы Кайдзен на все станции, входящие в структуру «Русгидро». Расскажите о пилотных проектах: в чем была их цель, какие навыки получили сотрудники Саратовской ГЭС?
Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайдзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса.
Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Разворот целей – один из основных элементов Кайдзен, предполагающий создание такой системы целей, которая связывает задачи рядового сотрудника со стратегическими целями всей компании. Сначала формулировались общие цели филиала, затем – цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Этот принцип касается и высшего руководства станции – вовлеченность топ-менеджмента в проект является необходимым условием успеха. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах. Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Методы Кайдзен позволяют составить точную карту для любого внутреннего процесса компании, выявить и устранить существующие недостатки, избавиться от действий, не создающих ценности ни для компании, ни для конечного потребителя. Собственно на этом – на устранении потерь и была сосредоточена вся команда проекта. Обучение коснулось руководителей и ключевых сотрудников технических подразделений станции, всего в проекте участвовало около 20 человек, работающих на ГЭС. Кроме того, на добровольных условиях мы задействовали в тренингах и сотрудников компаний-подрядчиков, выполняющих ремонтные работы на Саратовской ГЭС. Насколько легко участники проекта воспринимали идеи японской философии эффективности?
Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайдзен – это, в первую очередь, ломка сознания. Выделить какой-то определенный момент, когда начинает меняться сознание сотрудника, невозможно – это происходит постепенно, медленно, с преодолением инертности мышления. По собственному опыту могу сказать, что со временем я начал как бы «автоматически» замечать неэффективности в своей работе и работе своих подчиненных, и это начало приносить дискомфорт, подталкивать к улучшениям. После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас. Расскажите подробнее о том, как происходило обучение методам Кайдзен в исполнительном аппарате «РусГидро».
В исполнительном аппарате экспериментальной площадкой стал, как нетрудно догадаться, финансовый отдел. В качестве отдельного процесса, который мы старались улучшить на уровне исполнительного аппарата «РусГидро», было выбрано договорное обслуживание организации. Создав так называемую карту процесса, мы увидели, что при заключении договоров некоторые функции дублируются на различных этапах, от каких-то действий можно в принципе отказаться, сократив тем самым время согласования договоров. В итоге процесс заключения договоров был усовершенствован и занимает меньше времени, не говоря уже о том, что специалистов финансового отдела удалось освободить от лишней рутинной работы за счет устранения дублирования функций. Кроме того, каждый сотрудник нашел в своей работе локальную точку применения методов Кайдзен. Так, одной из сотрудниц бухгалтерии удалось оптимизировать процесс закрытия отчетного периода. Причем оптимизация коснулась не только внутренней кухни бухгалтерии – в ИТ-отдел были представлены четкие предложения по изменению учетной системы. Теперь закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок. Если раньше в период закрытия бухгалтер нередко оставался на работе до полуночи, то теперь авральный режим ушел в прошлое – работа в эти сроки мало отличается от работы по нормальному графику. Отдельно хочу упомянуть систему «5С», позволяющую рационально организовать рабочее место и на производстве, и в офисе. Это пять простых шагов: сортировать, создавать свои места для всего необходимого, содержать в чистоте, стандартизировать, соблюдать стандарт и совершенствовать его. При кажущейся простоте опыт применения «5С» оказался довольно болезненным. Даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что на столе или в шкафу с инструментами полно лишних предметов. Обучение системе «5С» начиналось с пятнадцатиминутной вводной о том, как и что делать. В качестве примеров консультанты демонстрировали фотографии рабочих мест «до» и «после» применения пяти шагов, о которых я упомянул. В состоянии «до» рабочее место бухгалтера выглядело как заваленный бумагами стол, в состоянии «после» – всего несколько документов на столе, все четко организовано. А дальше группа под руководством тренера идет на рабочее место и пытается оценить все предметы по степени их необходимости: то, что используется каждый день, оказывается в зоне быстрого доступа, раз в неделю – отправляется в ящик стола, раз в месяц – на полку. Если документ используется реже, чем раз в месяц, то его надо отправить в архив. Следующий шаг – обязательная визуализация «идеального» состояния рабочего места. В офисе мы просто фотографировали рабочие столы и дальше старались поддерживать именно такой порядок. Применение принципа 5S дало быстрый и измеримый результат: если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты. Кроме того, мы из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек, еще каких-то предметов. То же самое происходило на Саратовской ГЭС, только вместо документов там были инструменты, запасные части и т.д. Визуализация на производстве заключалась в том, что инструменты обводили контурами – всегда ясно, какого инструмента не хватает, что лежит не на своем месте. Один из подрядчиков, участвовавших в саратовском проекте, рассказал, что когда начали применять «5С», удалось на 70% сократить количество инвентаря ремонтного рабочего. Проще говоря, семь гаечных ключей из десяти – это либо совсем ненужный инструмент, либо запасной, либо сломанный, но все равно лежащий на рабочем месте. Какова дальнейшая судьба Кайдзен в «РусГидро»?
Результаты пилотных проектов были представлены правлению компанию. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Правление приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 года и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года планировалось применять освоенные методики на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве дает ошеломляющие результаты – есть статистически подтвержденные данные о том, что срок строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено, но думаю, что после решения наиболее насущных проблем, новый менеджмент «РусГидро» вернется к проекту. Александр Зубанов
Система предложений
Система предложений - неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.
Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.
Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.
Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):
Улучшения в собственной работе;
Экономия энергии, сырья и иных ресурсов;
Улучшение условий труда;
Совершенствование оборудования и процессов;
Совершенствование инструментов и приспособлений;
Совершенствование работы в офисе;
Повышение качества продукции;
Идеи создания новых видов продукции;
Сервис и построение отношений с клиентами;
По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.
По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.
Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.
Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:
Упрощению работы;
Ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;
Устранению помех в работе;
Повышению безопасности;
Повышению производительности;
Повышению качества продукции;
Экономии времени и снижению затрат.
Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.
ПРИМЕР AISIN-WARNER
«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, - говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, - заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:
снижения трудозатрат в человеко-часах - 39 %;
повышения качества - 10,6 %;
повышения безопасности - 10,5 %;
совершенствования оборудования и его эксплуатации - 8,4 %;
условий труда и гигиены - 7,6 %;
экономии сырья - 3,9 %;
совершенствования работы в офисе - 1,7 %;
прочего - 18,6 %.
Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка - section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.
Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй - группа менеджеров подразделений и начальников участков.
По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.
Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее?3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую?3000, оно передается на вторую рецензию, и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner. Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.
Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.
Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.
Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.
На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.
Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner - принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).
Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.
Рис. 4.4 (окончание).
СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON
Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.
Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.
1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).
2. По управлению персоналом и условиям труда.
3. Жалобы и претензии.
4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.
5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.
6. Плагиат.
В 1983 году сотрудники Canon подали 390000 предложений общей стоимостью?19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила?250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. - ?24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.
При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.
Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).
Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).
Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon - для перспективных предложений (по улучшению работы).
Рис. 4.6 (окончание).
Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:
Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью?150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.
1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.
2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.
3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)
4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?
5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.
6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.
Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon - кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере?300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по?100000 ($450) и серебряные медали.
Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.
Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей АлексеевичКайдзен и система предложений Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается
Из книги Переговоры о зарплате. Торг уместен! автора Поро Даниель Из книги Искусство ведения переговоров автора Унт Ивар Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий АнатольевичЭтап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам Ваша основная задача в роли покупателя - удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески
Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат Из книги Руководство по закупкам Из книги автора Из книги автораТипичные ошибки при поиске уникальных предложений Лишь бы к принцу Вы продумали стратегию. Рассчитали, сколько потребуется денег, проанализировали все возможности до деталей и начали искать объект. А он все не находится и не находится. Точнее, находится что-то похожее,
Когда компании пытаются применить методы бережливого производства в офисах, или в сфере услуг, очень многие останавливаются, едва лишь «распахнув дверь».
Сюжет историй может отличаться от того, что я опишу ниже, но в целом все идет по одному и тому же сценарию.
Кто-то в компании, заразившись примерами оптимизации производства, приносит идею «а давайте мы и в офисе сделаем так же круто!».
С песнями и плясками директор по персоналу организует тренинг для офисных сотрудников, где их знакомят с основами лин, и предлагают засучив рукава взяться за дело. Половина народу отправляется в новоназванную гембу «наводить 5S», вторая садится за картирование потока создания ценности. Дело кипит…
А через пару месяцев кто-то из руководителей спрашивает: «ну что, чего удалось добиться?»
В ответ ему показывают стройные ряды карандашей, чистое от фотографий мотиваторов и демотиваторов пространство стен, уклеенное простынями с непонятными иероглифми и стрелочками, и трёх-четырёх невыспавшихся энтузиастов, против которых заточили перьевые ручки уже буквально все сотрудники офиса. Экономического результата никто показать не может, и руководитель явным или неявным образом закрывает проект, перебрасывая бесценные ресурсы на более важные задачи. Внедрение завершено, офис возвращается к обычному состоянию дел.
Привести в порядок офис — задача не очень-то и сложная, если честно. И даже эффект эта работа может дать вполне приличный. Однако деталей в процессе столько, что дьявол из них выскакивает практически обязательно.
Организация порядка в офисе
Издательство ИКСИ выпустило книгу Тома Фабрицио и Дона Теппинга «5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место «. Хорошая книга, чтобы начать внедрение.
В этой книге достаточно подробно описывается процесс внедрения 5s в непроизводственной сфере: как подготовить проект, как провести стартовый анализ, что делать на этапах сортировки и удаления ненужного (1 этап), рационального расположения и определения границ (2), уборки и проверки (3), стандартизации и обмена информации (4), поддержания достигнутого и совершенствования (5).
Однако когда 5S внедряется в офисе, очень важно найти баланс разумного. Не каждая компания может его соблюсти и это может привести к неприятным последствиям. В русских традициях это описывается пословицей «заставь дурака богу молиться, он и лоб расшибёт». Когда неподготовленная компания пытается поднять степень организованности на совершенно невероятную высоту, люди взрываются.
«Это бред» — в данном случае это было бы самым мягким высказыванием В ТОМ СЛУЧАЕ, если вы потребуете обозначить АБСОЛЮТНО ВСЕ предметы на самых первых этапах работы.
Тем не менее часто неофиты бережливого производства требуют убрать из рабочего пространства абсолютно всё лишнее, всё личное и всё неотносящееся к работе.
В худшем случае это может привести к тому, что сотрудники начинают увольняться.
И это логично, потому что условия работы неожиданно становятся совершенно невыносимыми. Там, где раньше можно было повесить фотографию с отпуска, сегодня должна остаться чистая стена. Там, где раньше в органайзере стояло десять заточенных карандашей на любой случай, сегодня допускается наличие только одного. И главное — никто не может толком объяснить, зачем это надо.
Объяснения «это всё — потери» не принимаются. Может быть даже никто и не спорит, что лишние карандаши в карандашнице — это лишние потраченные деньги компании, но всё равно все сопротивляются со страшной силой. И если вы не догадываетесь, почему так происходит, посмотрите вокруг. Пока вы убираете лишние карандаши, люди тратят часы рабочего времени на совершенно бессмысленную и бесполезную работу: они неделями согласуют заказы с полудюжиной директоров, они носятся по отделам в надежде хоть ненамного ускорить выполнение срочного заказа, они пишут многостраничные отчеты, которые никто не читает, они заполняют сотни журналов и бланков, вместо того, чтобы делать свою основную работу.
И поэтому попытка сократить потери компании путем сокращения количества ручек или введением правила «использовать обратную сторону бумаги для печати черновиков» всегда выглядит как игра в бирюльки .
Экономия двух пачек бумаги на десятерых сотрудников класса «офисный планктон» в месяц в данном случае выглядит как издевательство над здравым смыслом.
Потоки работ в офисе
Это в производстве всё более-менее «по правилам». Прежде чем собрать готовое изделие надо сначала сделать все детали. А для этого купить сырье. А перед этим разработать конструкцию. В офисе же всё обычно идет как попало. Сначала вас просят выставить счет, потом вы думаете о спецификации услуги, а потом начинаете придумывать, где взять ресурсы и время на то, чтобы выполнить то, за что уже заплачен аванс.
И хорошо, если только это.
Каждый сотрудник офиса если и представляется «офисным планктоном», то определенно должен будет вырасти в осьминога, поскольку одновременно делает триста сорок семь работ. «И швец, и жнец, и на губе дудец». Только человек садится сделать обзвон самых ненавистных клиентов, только собирается с силами, так именно в этот момент приходит коллега из другого отдела и требует срочно уделить ему «пять минуточек» драгоценного времени. А через три часа возвращается к взмыленному исполнителю и спрашивает: «ну ты чего так долго, там дел-то всего на час было???».
«Зачем ты меня дергаешь каждые полчаса? Я же сказала — через пять минут всё будет готово!»
Работа большинства сотрудников офиса не укладывается в производственную парадигму потоков. И это быстро обнаруживается при попытках нарисовать карту потока. Потока нет. Но карту надо нарисовать. Энтузиасты, особо вдохновленные своими учителями, даже способны прогрызть себе путь в офисных лабиринтах и все-таки нарисовать процесс прохождения отдельных задач. Но с поправками на то, что «другие аналогичные задачи выполняются совершенно не так», «есть три категории сложности», «эту работу делает только Петрович и только когда он свободен» и «а если начальник в отпуске, то всё делается совсем не так» оказывается, что . Скорее всего такая карта потока создания ценности описывает карту потока создания сферической ценности в вакууме при отсутствии всей остальной вселенной и может служить только пугалом для последующих поколений новобранцев под лозунгом: «вот так делать нельзя ни в коем случае!»
В чем корень проблем
Источник всего этого угрожающего взрывами раздражения сотрудников и несусветной путаницы в потоках один. И мне остается только и повторять одно и то же: пока не определена ценность деятельности, которая ведется в офисе, любые усилия по внедрению методов бережливого производства потерпят крах. Не потому, что методы бережливого производства не работают в офисе или не работают без отсутствия ценности. Работают. Но дают такой результат, который никому не нужен. Все равно, как закручивать крестовой шуруп простой шлицевой отверткой: можно закрутить, но потратишь кучу сил и скорее всего сорвешь резьбу.
К сожалению, ценность работы многих офисов очень сложно обнаружить. В том числе и потому, что закон удвоения административной верхушки Паркинсона продолжает неумолимо действовать даже в цифровую эру. Поэтому те крохи ценности, которые создаются отдельными выдающимися офисными осьминогами, очень сложно обнаружить и собрать в единый поток. А сама деятельность часто напоминает не поток, а омут с сильными подводными течениями, в которых может пропасть все что угодно.
Чтобы вычленить эти элементы ценности потребуется несколько нетривиальных методов, о которых я буду рассказывать на мартовском семинаре « «, в том числе расскажу о стандартизации, о том, как находить элементы ценностей в запутанных потоках, об управлении всем разнообразием офисных задач, о том, как привлечь всех обитателей офиса на свою сторону.
Пока еще у желающих принять участие в семинаре есть возможность и . Но с каждым днем количество свободных мест медленно но неумолимо сокращается. Поэтому поторопитесь.
Татьяна Шустова
Работает специалистом по маркетинговым коммуникациям в крупной фармацевтической компании. Также интересуется внутренними коммуникациями.
Представьте, что вы творческий человек, которому для комфортной работы нужен свой маленький, уютный, вдохновляющий кавардак. Чтобы важные записи перемежались красивыми открыточками из стран, где вы провели незабываемый отпуск, или флаерами из ближайшего кафе, а рядом с монитором обязательно стояла ваша любимая грязная кружка.
Что поделать, такой вы человек. Идеальный порядок наводит на вас скуку и убивает всё желание творить, а разбираться в бумагах вам элементарно некогда. А теперь представьте, что вас вдруг ставят в строгие рамки диковинной японской системы .
Что такое кайдзен
Кайдзен - японская философия, направленная на постоянное совершенствование и изменение к лучшему. Кайдзен - это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.
Документы, материалы, средства производства - всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.
Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).
Достоинства системы кайдзен
Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной. Приведу простой пример. Мне посчастливилось работать на большой фабрике, где кайдзен использовался по максимуму. Например, предложение одного из работников грузить на паллеты на четыре коробки больше привело к тому, что грамотное распределение продукции позволило сэкономить ощутимую сумму за аренду склада.
Или пример использования кайдзена в . Место для хранения бумаги отмечается шкалой. Если количество бумаги уменьшается до определённой засечки, то пора думать о заказе новой партии. Это помогает заранее предусмотреть ситуацию, когда чего-либо будет не хватать.
Что касается личного пространства офисного работника, то у вас должен быть всегда чистый стол. Все папки с документами должны быть подписаны и приведены к единообразию.
В этом случае вы будете знать, где и в каком количестве лежат офисные принадлежности. Это очень удобно.
Личный опыт использования кайдзена
Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».
Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.
Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда , спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.
До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.
Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.
Что же всё-таки стоит выбрать?
Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.
Главное правило - не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.
В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.
Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.
Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.
На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном - полный кайдзен.
Директор по качеству, ООО "РОТО ФРАНК"
И без того сложный мир требует простоты во всем. Большинству людей стремление к простоте становится ясным, если речь идет о рабочем месте. Удивительно, что уже несколько десятилетий существенным образом в этом направлении ничего не изменилось, несмотря на революционные офисные технологии под лозунгом экономии «без бумаги», несмотря на огромный прогресс в исследованиях организационной и управленческой деятельности. Как и прежде, удивительно быстро растут и высятся горы документов, горделиво возвышаются папки с надписью «Срочно!», мелькают желтые стикеры с номерами телефонов и адресами электронной почты, графики, списки задач, все виды носителей информации от DVD-дисков до флэш-накопителей USB, бизнес-сувениры, безделушки… Зачем?
На этот вопрос мы стараемся ответить в компании РОТО ФРАНК. Бережливость и Lean-технологии во всем, включая офисы!
Рабочее место - это нечто большее, чем место, где мы работаем. Оно является символом, чем-то вроде отражения содержимого наших с вами мыслей. То, что вы держите в голове, магическим образом представлено на вашем рабочем столе. Все более сложные задачи, поступающие изо дня в день на участок от 1 до 2 м 2 , создают из повседневной рутины своеобразный пестрый коллаж.
Однако как только вы начнете целенаправленно пытаться изменить этот арт-объект, вы почувствуете, как меняется и упрощается ваша повседневная работа.
На самом деле аккуратный офис создать проще, чем вы думаете. Это может быть небольшой, но весомый вклад в качество вашей деятельности на рабочем месте.
Тест самоконтроля (насколько хорошо организовано ваше рабочее место)
- Находятся ли непосредственно на своих местах вещи, которые вы используете ежедневно?
- На вашем столе находятся документы того задания, над которым вы непосредственно работаете прямо сейчас?
- Работаете ли вы только с одним ящиком/лотком для входящей почты?
- Гарантировано ли, что срочные (с предусмотренным сроком) документы не хранятся в стопках или лотках для документации, где их придется искать, теряя время?
- Обеспечивает ли ваша промежуточная система хранения текущей документации/проектов, что любой нужный документ вы сможете отыскать максимум за одну минуту?
- Ориентируются ли ваши коллеги в вашей рабочей документации на случай вашего отсутствия?
- Применяете ли вы чеклисты, которые облегчают вашу работу?
- Вы всегда знаете, где разместить тот или иной документ?
- Установили ли вы правила для работы в офисе в письменном виде?
- Учитываются ли на вашем предприятии административные издержки в рамках общей производительности организации?
Подведем итоги. Как часто вы отвечали «да»?
10 раз - Вы уже очень хорошо организованы и знаете, благодаря каким техникам достигли такого результата. Работать с вами - одно удовольствие.
7-9 раз - Вы знаете почти все о том, как организовать письменный стол или рабочее место. Но остается потенциал, реализуя который, вы сможете ощутимо улучшить ситуацию.
3-6 раз - У вас, как и многих других, в руках множество различных дел, с которыми вы должны одновременно справляться. Однако вы сможете убедиться, что существует возможность наладить этот процесс более эффективно (сделать его более ценным).
1-2 раза - Если вы еще не уделяли достаточно внимания оптимизации пространства рабочего места и примите к сведению следующую информацию, вы будете поражены положительному эффекту от применения несложных техник и советов.
Набрали мало баллов? Не стоит расстраиваться! Отвечая на каждый вопрос, вы обозначаете, где именно имеется потенциал для улучшения - там, где вы ответили «нет», есть шанс сделать это!
С чего мы начали в РОТО…
Цель: разработать план последовательных шагов по реализации.
Но прежде - несколько заметок и аксиом по результатам мониторинга состояния дел на старте.
Постоянное улучшение неизвестно в офисах
«Нет времени для наведения порядка, но у каждого есть время искать необходимую вещь». Это практика многих офисов, в том числе и у нас в РОТО. В то время как на Производстве постоянное улучшение и оптимизация - абсолютно нормальная ежедневная рутина, в бюро и офисах к пониманию необходимости оптимизировать текущие процессы приходят не сразу. Ошибки, которые проще всего совершить, сложнее всего обнаружить, с наиболее затратными последствиями и сложными решениями, чаще всего совершаются за рамками Производства.
Огромный потенциал в офисах
Стоит признать, что львиная доля оптимизации реализуется в производстве в меньшей степени в администрировании. Тем не менее в офисах кроется огромный потенциал, в то время как в заводских мастерских большой прогресс уже был достигнут. Поэтому многие компании на сегодняшний день продолжают снижать непродуктивную офисную деятельность и сокращать потери в данной области, при этом уже давно выпуская высококачественную продукцию.
Необходимо для выживания
Еще один довод в пользу изменений.
Не секрет, что во всех отраслях промышленности глобализация наложила свой отпечаток, тем самым заставив сокращать отходы и потери во всех их проявлениях, что сегодня является не опцией, а обязательным условием для обеспечения выживания компании на конкурентном рынке.
Повседневная деятельность на многих предприятиях
Как выглядит обычный рабочий день? На многих предприятиях примерно одинаково:
- работа в офисе не регулируется какими-либо правилами; каждый выполняет свою работу так, как считает правильным
- сроки длительные
- присутствуют «объездные пути» и «заторы»; эффективный поток деятельности больше походит на ручеек.
Почти треть всех потерь
На основе проведенных исследований по фотографиям рабочего времени сотрудников и распределения нагрузки в течение дня было установлено, что почти треть всех потерь в офисах и на каждом рабочем месте занимает время на поиск нужного документа. Половина всех потерь вызвана плохо скоординированными процессами, следствием чего являются длительное время ожидания и пробуксовки процессов. Остальное составляет непродуктивная деятельность офиса. Проведя несложную калькуляцию в голове, мы ужаснулись…
70 непродуктивных дней в году
Исходя из того, что почти 30% рабочего времени по результатам исследований проходят не продуктивно, можно запросто подсчитать, сколько дней в году каждый работник тратит впустую. Это означает, что 70 дней из трудового года каждый сотрудник приходит на работу, занимается бесполезными вещами и идет домой (!).
Устойчивый порядок
Основная наша цель состоит в том, чтобы при помощи тех инструментов и советов, которые находятся у нас в руках, мы могли поддерживать порядок на письменном столе и в рабочем кабинете постоянно.
Цифры из мировой практики
Применяя нехитрые советы и рекомендации, в перспективе можно достичь результата уже в скором времени. Как определить эффект от внедрения? Улучшения можно выразить в количественной форме; среднестатистические данные из практики показывают:
10-20% повышения эффективности
20% высвобождения площадей
40% сокращения времени на поиск
25% сокращение сроков выполнения
Эффекты в будущем
Благодаря изменениям можно достичь:
- явного улучшения удовлетворенности сотрудников
- сокращения промежуточных, не приносящих ценности, этапов в процессах
- улучшения реакционной способности, отвечающей пожеланиям клиента
- повышения конкурентоспособности
Что значит «кайдзен»?
Кайдзен - процесс постоянного улучшения в форме направленного последовательного движения/развития посредством маленьких шагов. Мероприятие данного процесса просты в реализации, не требуют затратных высокотехнологичных решений или инвестиций, а риски обозримы и ограничены.
Принципы кайдзен априори, в первую очередь, осваиваются на производстве. Результатами являются улучшения, а также знания о потенциалах к улучшениям. От производства к офисам… Принципы стоит перенимать под лозунгом «Что для производства хорошо, может быть неплохо и для администрации». Применяемые инструменты не новы, основаны на поиске потенциалов для улучшения, но уже в офисной сфере. Благодаря кайдзен проблемы, о которых ранее вы не подозревали, становятся прозрачными и очевидными. Особенностью является то, что пользу получает не только предприятие, но и сотрудники: они могут работать быстрее, лучше и менее напряженно, в то время как предприятие благодаря этому становится более конкурентоспособным.
Взбираясь по лестнице кайдзен
Цель кайдзен в офисе - поэтапное и непрерывное улучшение.
Первый этап требует много времени и усилий для наведения вокруг порядка и сортировки в пределах вашей рабочей зоны (удаления всего, что отвлекает ваше внимание и мешает концентрации при выполнении насущных задач, не относится к ним).
На втором этапе устанавливают «правила игры». Правила позволяют удерживать вещи в порядке. Кроме того, там, где установлены правила, нет более необходимости постоянно наводить порядок.
Третий этап знаменует собой достигнутый по результатам первых двух успех. Однако расслабляться рано, на данном этапе процессы требуют оптимизации.
На четвертом этапе происходит более интенсивное вовлечение сотрудников в размышления на тему возможных улучшений. Здесь сотрудники выступают в роли экспертов.
Задача пятого этапа - стремлениям в поиске улучшений придать вектор путем постановки целей. Эти цели непосредственно относятся к стратегическому развитию компании. Определение показателей эффективности в данном ключе помогают измерить степень достижения целей.
Поле боя обширно, поэтому на сегодняшний день постараюсь осветить лишь некоторые рекомендации, так называемые tips&tricks, в рамках первого этапа. На самом деле на границе первого и второго шагов мы пока и находимся. И многое еще предстоит. Но время мы распределяем с заделом на то, чтобы каждая деталь была принята и воспринята сотрудниками. Поэтому мы не участвуем в гонке преследований. Наша тактика - размереннее движение вперед. Итак, первый шаг: наведите порядок и чистоту
Как сотрудник может работать с высокой эффективностью в хаосе?
В условиях нынешней международной конкуренции каждая минута на счету.
Не могу вспомнить ни одного человека, который пожалел бы о сэкономленном времени при выполнении повседневной работы. Объяснение этому простое: стопки бумаг на столе отражают характер человека - пустой рабочий стол говорит о светлой голове.
Прежде чем порядок поддерживать, его нужно для начала хотя бы раз навести. Это и есть цель первого этапа. Вы скажете, что на это у вас нет времени (исходя из этого можно сделать вывод, - вы четко понимаете структуру своего рабочего дня, что уже является первым шагом на пути к стандартизации!). Однако постарайтесь вырваться из офисной рутины и начать с этого первого шага. Удивительная вещь в Бережливом офисе - потраченное время на изменения незамедлительно впоследствии оправдывает себя. Наводя порядок и производя уборку, вы снимаете с себя необходимость пребывать в хаосе в будущем, экономя драгоценное время на отказе от излишних поисков. Возможно, ваши коллеги, увидев ваш рабочий стол, усмехнуться и скажут: «У тебя что - нет работы?» Но подождите некоторое время и увидите, что те же самые люди вернутся, чтобы спросить, как вам это удалось.
Прежде чем перейти к решительным действиям, необходимо сначала прояснить исходную ситуацию. Эффект этого вступительного этапа настолько действенен, что подобный подход настоятельно рекомендуется.
1. Сфотографируйте исходную ситуацию : ваш письменный стол, а также рабочее место полностью: пол и подоконники, используемые шкафы (детально).
То, как вы видите ваше рабочее место на фото, отличается от вашего восприятия, когда вы сидите за рабочим столом. Фотография позволяет увидеть ситуацию на расстоянии, подобная «шоковая терапия» очень полезна и как нельзя лучше помогает открыть глаза на проблемные места.
Не пытайтесь сделанным фоторепортажем компрометировать коллег. Данная процедура затеяна не для того, чтобы изобличить коллег в хаосе на их рабочих местах. Хаос лишь указывает на то, что существующие процессы не до конца продуманы и не стандартизированы. Везде на фото, где вы увидите несоответствия, имеется потенциал для улучшения. Фотография отобразит картину того, как выглядит ваше рабочее место со стороны. Для усиления эффекта вы можете их распечатать и повесить под заголовком «Так видят нас со стороны наши клиенты, гости, коллеги, поставщики и т.д.».
2. Сортируйте и систематизируйте
После того как вы запротоколировали исходное состояние, необходима сортировка. Избавьтесь от всех ненужных вещей. В ящиках стола, шкафах и на полках много вещей, к которым вы давно привыкли, но которые уже давно не используются или не будут использоваться в будущем. Все, что не используется, должно быть утилизировано.
Количество отсортированной документации, лотков для бумаг и прочих подобных вещей после такой процедуры поражает.
Результат - высвобожденные пространство и площади, а также впоследствии сокращение времени на поиски. Не стоит пытаться объять необъятное. Начните с отправной точки пространства и следуйте пошагово. Например, ваш письменный стол - эпицентр вашей работы. Начните с него. Постулат тайм-менеджмента гласит: сотрудник за «пустым столом» работает эффективнее, чем за «загруженным» (как столяр с рубанком). Следом за столом обратите внимание на следующие зоны. Рекомендуется проследовать следующим маршрутом:
- письменный стол
- выдвижные контейнеры и ящики стола
- под столом на полу
- в вертикальных шкафах, комодах, на полках
- на подоконниках и других горизонтальных поверхностях
Что делать, если на сортировку не хватает времени
Может случиться так, что для хорошей качественной сортировки одновременно во всем вашем офисном пространстве нет достаточно времени.
Прикрепите на дверцы стикеры и проставьте нумерацию последовательно. Составьте на основе этого перечень задач. Снабдите каждую задачу именем ответственного за исполнение и сроком. Сделайте данный план мероприятий видимым для всех сотрудников. Его можно будет убрать, когда все мероприятия будут выполнены.
На данном плане вы сразу видите, что уже было выполнено, а что осталось сделать.
Вы можете также сделать фотопротокол и разослать его всем сотрудникам. Вряд ли протокол останется надолго в памяти. Однако стикеры послужат своеобразными маяками для напоминания и постоянно на виду.
Применяйте метод со стикерами также, если вы сомневаетесь в пригодности вещей, или не можете принять окончательное решение самостоятельно. Внесите эти пункты в план мероприятий, а затем в совместной дискуссии с заинтересованными коллегами совместно решите судьбу этих объектов или предметов. Напишите на стикерах инициалы сотрудников, так будет проще определить с первого взгляда, кто ответственен за данный объект.
3. Практикуйте избавление от вещей в тестовом режиме
Люди по своей натуре охотники и коллекционеры. Поэтому готовясь к расставанию с вещами, могут возникнуть сомнения - а вдруг они понадобятся снова… Полезно будет поэкспериментировать в этом направлении прежде, чем перейдете к решительным действиям. Предметы и документы, которые не нужны на рабочем месте, но от которых не хотелось бы пока избавляться, положите в картонные коробки.
Эти коробки могут храниться в архиве, подвале или на складе. Тем самым вы освобождаете драгоценную площадь/пространство в вашей рабочей области.
Уберите освободившиеся полки из офиса. В противном случае они очень скоро заполнятся чем-нибудь вновь. Чтобы не забыть о содержимом коробок, подпишите их следующим образом:
Будьте внимательны при определении целесообразности срока актуальности архива.
Укажите на каждой коробке порядковый номер. При формировании архива и упаковок составьте опись того, что размещаете в них. Из описи можно составить перечень содержимого. Протокол архива вы можете прикрепить на каждой конкретной коробке. Копию можете держать на вашем рабочем месте - на внутренней стороне дверцы шкафа, чтобы при необходимости иметь прямой доступ к этой информации.
4. Освобождайте больше места в рабочем пространстве
Окружающее вас рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы способствовать концентрации на решении ваших ежедневных задач и достижению целей. В вашем окружении должны присутствовать только те вещи, которые необходимы вам ежедневно. Зачастую, однако, после проведения сортировки обнаруживается присутствие вещей, предметов, мебели, которая не используется и мешает.
Порой случается, что вы не можете точно определить необходимость тех или иных документов под рукой. Вы обращаетесь периодически к некоторым папкам, но не помните, к каким именно. Каждый раз, когда вы заглядываете в папку, крепите небольшую наклейку к ее корешку.
Приблизительно через три месяца появится картина, по которой вы сможете судить, какие папки наиболее ходовые в вашей работе. Чтобы каждый раз не терять время на поиск наклеек, разместите их на одной из стенок шкафа с папками. Совет будет полезным в том случае, если вы периодически переводите в архив не часто используемые папки, или избавляетесь от них. Внесите в ваш календарь регулярное напоминание, когда вы решаете, какие папки должны быть удалены из вашей рабочей области.
Альтернативная идея: вы можете заклеить створы папок скотчем. Когда папка нужна, вы срываете ленту. По истечении трех месяцев вы поймете, какие папки следует отправить в архив: все те, на которых скотч остался нетронутым.
В некоторых офисах в наличии имеются шкафы или тумбы, которые не используются - часто с аргументом, что мебель стоит больших денег. То, что приобретение всегда связано с тратой денег, верно. Если мебель стоит на проходе, является причиной излишних поисков, отвлекает от работы, это выливается в еще большие затраты.
Избавьтесь от подобной мебели. Расставьте только необходимую мебель и найдите ей новое применение. Некоторые предприятия предлагают забрать ненужные мебель и предметы своим сотрудникам. Определите место, куда вы поместите подобные вещи, чтобы их могли свободно вывезти.
5. Оптимизируйте сортировку мусора
Наведение порядка всегда связано с тем, что вы расстаетесь с ненужным. Часто на рабочем месте для всего используется одна мусорная корзина - будь то стаканчик из-под йогурта или скомканная бумага.
Вместо этого необходимо обзавестись ящиком для утилизации бумаг. Его вы используете, снабдив своим именем, только для этой цели. Кстати, лучше иметь небольшой рабочий стол и большой ящик для бумаг, чем наоборот.
Прочий мусор следует сортировать посредством контейнера с несколькими отсеками или отдельных промаркированных емкостей. Размеры контейнеров обусловлены объемами отходов.
Так как со временем в ящике накапливается слишком много документов, необходимо не ежедневно, но хотя бы еженедельно опустошать его. Кроме того: если вам необходим документ, который вы отправили в ящик, вы можете извлечь его оттуда невредимым.
Ящик для бумаг должен быть подходящей формы и размеров, чтобы помещенные туда документы не мялись.
Обратите внимание, что сортировка мусора должна соблюдаться на протяжении всей цепочки! Имели место случаи, когда сортировка успешно осуществлялась в офисах, однако, к вечеру обслуживающий персонал попросту сваливал весь мусор в один бак.
Для идеалистов - можно использовать один из выдвижных ящиков стола/тумбы под контейнер для бумаг. В течение дня он открыт. Когда вы принимаете посетителей, можете закрыть его одним движением - для посторонних глаз он не виден.
6. Держите рабочее место в чистоте и поддерживайте порядок
Если вы навели порядок и чистоту на своем рабочем месте, то теперь необходимо постоянно поддерживать это состояние.
Возьмите за привычку наводить порядок на вашем рабочем столе прежде, чем вы покинете ваше рабочее место в конце дня. Таким образом, на следующий день вы можете начать с нуля. В противном случае вы копите документы: в первый день остается лежать 5 листов, на следующий день - другие пять, а на третий день у вас уже выросла стопка бумаг. Данное наведение порядка по вечерам полезно, если вы еще находитесь на стадии адаптации. По мере освоения рекомендаций по поддержанию порядка вы увидите, что по истечении дня не так уж и много придется приводить в норму.
Поддержание чистоты и порядка должно регулярно контролироваться:
Можно использовать чеклист, приведенный в начале, либо разработать свой собственный по потребностям. Сюда вы можете также включить пункты по уборке столов, выдвижных ящиков, шкафов, офисных приборов, пола, растений, ламп, мусорных контейнеров, зон общего пользования и т.д.
Успешное внедрение
Предлагаю опробовать эти приемы. Вы заметите, что все больше времени высвобождается в вашей деятельности, когда вас окружает порядок.
РОТО ФРАНК - компания немецкая. Большинство моих российских коллег меня поддержит в том, что изо дня в день мы все больше верим в справедливость немецкой пословицы «Ordnung muss sein» (Порядок - всему голова). Это дает нам стимул двигаться в направлении освоения следующих шагов Бережливого офиса: разработке правил, оптимизации существующих процессов, вовлечении сотрудников в качестве экспертов, постановка целей стратегического развития и определение показателей эффективности.
Перепроверьте себя по реализации предложенных вам приемов:
- Сфотографировали ли вы исходное состояние?
- Произвели ли вы сортировку и избавились от ненужных вещей (и продолжаете это делать систематически)?
- Применили ли вы метод стикеров?
- Практиковали ли вы метод избавления от вещей в тестовом режиме?
- Освободили ли вы больше места в вашей рабочей области?
- Произвели ли сортировку бумажного мусора в отдельный ящик?
- Взяли за привычку наводить порядок на рабочем столе по окончании рабочего дня?
