Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией?

Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.

Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.

С чего начинается грамотное управление компанией?

Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.

Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.

Один, два... тысяча

Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.

Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.

Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.

Эта статья расскажет, что ждет руководителя, который работает 24 часа в сутки, объяснит, почему иногда нужно быть лентяем и наслаждаться отдыхом, пока трудятся другие, и подскажет, как найти время для решения глобальных задач.

Еще пять лет назад я не представлял, как совмещать бизнес, хобби и семью. Работа отнимала 90 % времени, я засыпал с проблемами в голове и с ними же просыпался. Да, я всегда ставил высокую планку и осуждал себя за ошибки, старался быть педантичным во всем. Когда дела компании пошли в гору, я и вовсе увяз в работе. Задач становилось все больше, делегировать их я не умел - мне не хватало 24 часов в сутках (рисунок) .

Если работники ошибались, я расстраивался и переделывал все сам. И что в итоге? Нервный срыв, авария и развод. Только попав на больничную койку, я переосмыслил происходящее. Когда врачи сообщили, что у меня травма позвоночника и надо учиться ходить заново, я понял, что жил неправильно. Два месяца пролежал в больнице, смирившись с мыслью, что бизнес развалится и придется начинать все с нуля и создавать новые правила управления компанией.

Полное восстановление заняло полгода, почти четыре месяца я работал из дома, управляя компанией по мере возможности. Когда вернулся в офис, был приятно удивлен переменами. За полгода компания расцвела: штат укомплектовали, появились новые платежеспособные клиенты, прибыль выросла.

Фирма работала как дорогие швейцарские часы, которые не надо заводить. Тогда я понял, что проблема была во мне. Вот уже пять лет я использую новую концепцию управления, которая дает мне возможность не только работать, но и отдыхать.

Правильно управлять коллективом - значит быть немного лентяем

Управлять компанией сложно: надо на шаг опережать конкурентов. Для этого нужны здравый рассудок и свежие идеи. Мыслить на опережение, если ты увяз в ежедневной рутине, невозможно. Глаз замыливается, найти выход из ситуации непросто. Руководителю необходимо больше свободного времени, поэтому нужно делегировать обязанности. Но не все это умеют.

Управление компанией до аварии

До аварии переговоры с ключевыми клиентами я вел сам, лично составлял коммерческие предложения и ездил на встречи.
Каждый понедельник сравнивал данные из отчетов, которые предоставляли руководители подразделений.
Если видел отклонения, вызывал ответственных и разбирался в причинах.
Я был в курсе всего, что происходит в компании, но по факту не знал, как правильно управлять своим коллективом.
Если считал, что подчиненные не справляются, брался за работу сам.

Управление компанией после аварии

После аварии пришлось искать заместителя, который выполнял бы часть моих обязанностей. На эту должность я назначил начальника коммерческого департамента, который работал в компании три года. Большую часть рутинных обязанностей переложил на него.
Мои функции в тот период свелись к минимуму: я все так же просматривал отчеты, вел переговоры и совещания по скайпу.
Постепенно взял за правило управления компанией выполнять функции собственника, а не наемного управленца.

Совет: научитесь определять приоритеты и передавать дела подчиненным. Начальник, у которого есть возможность отдыхать, способен смотреть на ситуацию со стороны.

Умение делегировать обязательно для управления коллективом

Работа руководителя - всегда стресс. Он работает в режиме многозадачности и вынужден переключаться между делами и оперативно решать проблемы, в том числе с персоналом. Когда я был на больничном, перестал разбираться в причинах, которые привели к сложностям. Меня интересовало, какие решения предлагают сотрудники. При необходимости я корректировал план действий.

К примеру, у нас был сильный продавец, которого в 2015 году переманивали конкуренты. Когда ему сделали очередное предложение, он решил уйти. Терять такого работника не хотелось: он вел прибыльных клиентов, выполнял план, выдвигал новые идеи. Но и предложить ему сопоставимый оклад мы не могли. Если бы он ушел, увел бы и заказчиков.

Мой зам взял инициативу на себя и поговорил с менеджером. Оказалось, что деньги - единственная весомая причина. Заместитель позвонил мне и рассказал, что подготовил обоснование в цифрах. Он рассчитал, сколько мы потеряем, если сотрудник уйдет к конкурентам, и сколько потенциально заработаем, если предложим ему больше денег.

Решили так: дополнительно выплатим менеджеру 20 % от суммы прибыли, которую он принес компании за год. Если при этом он на 10 % перевыполнит план 2014 года, фиксированный оклад оставим прежним, а бонус увеличим в полтора раза. В итоге сейлз согласился. Если бы в тот момент я работал в привычном режиме, разрешать ситуацию пришлось бы самому, а это отняло бы много времени и сил.

Совет: дайте сотрудникам больше свободы, позвольте принимать решения самостоятельно, если результат того стоит. Они почувствуют доверие и будут стремиться его оправдать.

Правила управления компанией допускают ошибки

Люди не могут постоянно принимать правильные решения. Если работник ошибся, будьте лояльны. Если критиковать слишком часто, подчиненный начнет колебаться и не захочет брать на себя ответственность в сложной ситуации. К примеру, на переговорах один из ведущих менеджеров предложил клиенту бóльшую скидку, чем обычно, при условии что тот оплатит первую партию товара в день отгрузки.

Сейлз думал о процентах, которые получит от контракта: сумма сделки составляла 2 млн руб. Однако продавать товар с отсрочкой платежа было невыгодно: у контрагента были финансовые проблемы. Мы могли работать с этой компанией только по полной предоплате.

Заключить контракт на таких условиях без моего одобрения менеджер не мог, поэтому вечером мы посовещались по скайпу. Вместо критики я объяснил, какой суммой мы рискуем, каким клиентам и в каких ситуациях можем предлагать больший дисконт.

Совет: контролируйте персонал, но не переставайте доверять. Объясняйте причину промахов и составляйте план развития для ключевых работников. Если через два-три месяца однотипные ошибки повторятся, расстаньтесь с таким сотрудником.

Чтобы правильно управлять коллективом, стратегию ставьте в приоритет

Когда я передал рутинные задачи, освободился от мелких дел. Я пересмотрел организационную структуру компании, перераспределил обязанности. Понял, что для оперативного управления достаточно контролировать руководителей подразделений. У меня появилась возможность думать не о тактике, а о стратегии развития. Тогда родилась идея, как нейтрализовать главного конкурента. Ему не хватало квалифицированных сейлзов.

Кроме того, продукция дублировала нашу. Тогда я предложил объединить компании, сохраняя оргструктуру каждой. Мы обучаем менеджеров конкурентов за собственный счет, вводим наставничество, но полученную прибыль делим пополам. Предложение было выгодным для обеих сторон. Полтора месяца я вел переговоры по скайпу и добился согласия.

Совет: не забывайте, что гиперответственность - болезнь, которая лишает сил и сна. Нельзя контролировать абсолютно все. В работе и в жизни всегда будут проблемы, нужно просто смотреть на них иначе.

Видео о том, как повысить личную эффективность и работоспособностьв 10 раз:

Многие учредители перешли на систему управления своим бизнесом, не находясь непосредственно в компании. Они могут путешествовать по всему свету, учиться, отдыхать и при этом их бизнес будет расширяться и процветать. Многие такие учредители способны покинуть свое детище на много лет, оставить контроль, и это не приводит к развалу компании.
Что эта за технология? Как покинуть компанию и, приехав, увидеть ее в новом качестве. Более процветающую. Более могущественную. Как, приехав, обнаружить команду профессионалов, а не группу бездельников и воров. Как найти приемника? Как найти тех, кто возьмет весла в свои руки, пока учредителя нет на передовой, и приведет компанию к победе. Тот хозяин бизнеса, который не знает этого секрета, неизменно осознает, что поездки на долгое время на Таити ему не видать. Не зная правильный секрет, такие учредители часто не могут уделить время своей семье, не то, что уехать на долгое время.

Есть категория учредителей, которые, наоборот всецело посвятили себя своему бизнесу и не желают его покидать, поэтому они могут подумать, что эта информация не для них. Но если мы посмотрим на условия нашего рынка, то увидим, что выживают только те предприятия, в которых его хозяин постоянно обучается. Качественное бучение часто можно получить далеко от родного бизнеса. Скорее всего, нужно потратить некоторое время на прохождение курсов, тренингов. И, как известно, лучшее обучение сейчас можно найти только за границей или в крупных городах.
Что делать в этом случае учредителю?
Это важная задача.

Первый ответ – это распределение функций. Необходимо знать, что работать бизнес будет только в том случае, если есть три составные части. Первая – это рабочая сила. Вторая – орган управления. Третья – источник идеи-цели или создатель, учредитель. Если тот, кто создает идею-цель, в нашем случае глава бизнеса, начинает руководить, то он ставит себя на уровень того, кто стоит за спиной и четко надзирает. Полководец должен выходить перед строем на белом коне и своим энтузиазмом вдохновлять войско к атаке. Затем полководец должен уйти в штаб, а сержанты и командиры, командуя и подталкивая нерадивых солдат, должны дотащить армию до победы.

Солдаты в армии часто не любят своих командиров, но они с восхищением относятся к полководцу. Посмотрите примеры в истории, и вы это поймете. Если же полководец будет в то же время и командиром, то его очень скоро возненавидят или он погибнет где-то в бою. Этого не должно происходить. Иногда он может, на небольшое время занимать место в строю, или съесть миску солдатской похлебки, чтобы показать единство с армией, но он всегда возвращается в свой шатер.

Учредитель – это человек, который придумывает цель. Он не должен понукать и командовать. Тем более он не должен сам взваливать на себя всю работу. Без человека, который придумывает цели – нет бизнеса. Иногда руководители среднего звена берут на себя функцию постановки целей. Это приводит к хаосу. Примеры так же можно увидеть в истории. Любое милицейское государство, во главе с диктатором, неизбежно разваливается, и жить в нем невыносимо.

Учредители, которые управляют своей компанией на расстоянии, первой своей задачей ставят, - найти надежного заместителя. Этот заместитель должен быть хорошим управленцем. Должен показать свою преданность. Он должен быть не со стороны. Этот человек тот, кто прошел с компанией определенный путь и знает ее основы, трудности, преимущества. Это тот, кто хорошо пустил корни в компании и который не предаст. Если хозяин бизнеса нанимает управленца со стороны, то он может потерять свою компанию. Коллектив не примет такого человека. Он чужой. Он не прошел с коллективом трудности и люди считают, что он пришел на все готовенькое. Лидера должны уважать. Ему должны хотеть следовать.

Лидер должен хотеть быть лидером. У него должно это получаться. Главное - лидера должны любить. Учредитель может доверять такому управляющему. Такой ставленник будет неизменно проводить политику учредителя в жизнь. Он прошел с учредителем много трудностей и если остался, то знает, что хозяин это тот, кого нужно слушать и чьи идеи приводят к победе. Такой руководитель понимает, что его положение, его доход всецело зависит от того как он выполняет волю своего учредителя. И он будет выполнять его волю, кто бы что ему не говорил.

Такой руководитель может быть жестким, может быть гибким или лояльным – это не главное. Учредителя не должно волновать, как его приемник управляется с работой, если эта работа действительно выполняется. На такого управленца могут приходить жалобы, его могут не любить, но если работа выполнена и доход растет, то учредитель должен вознаграждать своего приемника.

Когда приемник найден, необходимо сделать так, чтобы были написаны инструкции для работы на всех постах. Учредитель должен проследить, чтобы эти инструкции приводили к успеху неизменно и в любом случае если их применять так, как написано. Учредитель должен проследить, чтобы основные сотрудники знали эти инструкции. Он также должен видеть, что этим инструкциям неизменно следуют. Какие это инструкции?

Основные из них:
- инструкции, связанные с персоналом, обучением, контролем, налаживанием коммуникационных линий;
- инструкции непосредственно связанные с продажами – маркетинг, реклама, регистрация и договора;
- бухгалтерия и учет;
- само производство;
- как корректировать организацию;
- поиск новых клиентов;
- вопросы с недвижимостью и юридические вопросы, а также вопросы, непосредственно касающиеся управления.

Все эти инструкции должны быть под рукой, чтобы каждый сотрудник мог беспрепятственно их изучить. Изучение этих инструкций должно поощряться. Например, тот сотрудник, который изучил определенные инструкции и сдал по ним зачет, получает больший доход, чем те, кто не изучил. Именно из сотрудников знающих, понимающих и выполняющих все инструкции вырастают надежные руководители. Именно в этом случае расширение возможно. По сути инструкции – это правила игры, которые учредитель создает, чтобы обеспечить игроков интересной деятельностью, которая принесет им и самому учредителю доход. Учредитель поступит правильно, если назначит специального человека, который будет периодически проводить соответствующие проверки сотрудников по этим инструкциям.

Эти инструкции прописывают многие действия, но они не должны убивать инициативу человека. Инструкции должны давать направления и поощрять к действию. Если что-то происходит в компании, то сотрудники смогут правильно реагировать. А как быть, если произошло событие, не прописанное в инструкции? Нужно чтобы сотрудник действовал исходя из своего опыта. Затем, находится правильный выход из такой ситуации, и оно записывается в инструкции.

К тому же сотрудники должны понимать, что их инструктивные обязанности не ограничивают их действия. Инструкции дают сотруднику возможность играть в своей области. Как в футболе есть нападающий, который забивает мячи, и есть защитники, которые защищают ворота от противника. У этих постов есть свои обязанности – свои инструкции. Но это не значит, что нападающий не должен защитить свои ворота, а защитник не должен забивать мяч, если он оказался в выгодной ситуации. Так и в компании, если кассира нет на месте, то другой сотрудник должен быть в состоянии взять деньги у клиента, но затем он должен вновь передать эту обязанность бухгалтеру, а не выполнять постоянно его обязанности. Представьте себе нападающего, который постоянно бежит к своим воротам, чтобы защитить их. Даже если он это делает лучше всех в команде, - его обязанность нападать. Он не должен выматываться, работая за всех. Здесь учредитель больше похож на хозяина команды, а тренер на управляющего.

Все инструкции должны приводить к победе и расширению. В инструкциях должна звучать главная цель компании, которая объединяет всех. Эта цель, должна быть ясна всем сотрудникам. Каждый сотрудник должен согласиться, что эта правильная цель и захотеть ее достичь. Только цель может создать и сплотить команду. Если цели нет, то ее обязательно придумают. Например: «Как свергнуть учредителя». Победив в одной игре, нужно установить цель в следующей игре. Заработав миллион, учредитель должен поставить цель заработать два миллиона. Поднять доход за месяц в два раза, что увеличить зарплаты – это может быть интересной целью и игрой.

Третья и самое главное – финансовое планирование. Прежде всего, необходимо создать графики, показывающие производство разных продуктов и подпродуктов: розданная реклама, пришедшие клиенты, проданные товары, заработанный доход и другие графики. После этого, необходимо, изучая графики, определять какие действия приводят к повышению производства и дохода, и внедрять эти успешные действия.

Когда компания получила деньги, то их необходимо четко распределить на области, которые и приносят доход, судя по графикам. Важным моментом будет то, что тратить необходимо меньше, чем получаешь, а оплачивать счета нужно по установленную дату. Например, сегодня первое мая, то называется дата первое марта этого же года и все счета, которые были раньше, оплачиваются. Если денег не хватает, то ставится дата более ранняя. Это позволит сохранить кредитоспособность и не будет ситуации, когда вы оплатили сегодняшний счет, а вам звонит поставщик, которому вы должны уже год и отказывает вам в поставке сырья, без которого ваша организация разорится полностью. Необходимо четко контролировать финансы и держать последнее слово за собой, чтобы нерадивые бухгалтера не растратили впустую все ваши средства.

Некоторые хозяева бизнеса «спасают» свои компании тем, что они берут кредиты. При этом они продолжают тратить больше, чем зарабатывают, плюс, вынуждены платить процент по кредиту. Это положение в итоге приведет к краху. Именно неправильное финансовое планирование крупными компаниями привело мировую экономику к кризису, в котором мы с вами живем сейчас. Они потратили больше чем заработали и разорились. Нечем отдавать банку кредит. Деньги обесценились.

Эшриджская школа бизнеса может похвастаться тем, что ее выпускники становятся успешными руководителями крупных компаний в разных сферах деятельности. Конечно, не все могут позволить себе обучение в школах такого уровня, но все понимают, что от умения правильно и эффективно управлять своей компанией зависит многое.

Предлагаем вам пять советов по , сформулированных одним из лучших преподавателей Эшриджской школы Роджером Делвсом .

Важность приоритетов

Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.

Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).

Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.

Стать «гуру»

В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных - они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.

А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.

Делегирование задач

Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.

Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.

Общение

Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).

Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.

Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.

Ситуационное управление

В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей: 1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги; 2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.

Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.

Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.

Смысл управления любой компанией состоит в эффективной организации использования той собственности, которую владелец внес в ее уставный капитал. Ключевым вопросом управления является компетентность работников, которым вверена в управление эта собственность. В процессе работы персонал становится ресурсом компании. С одной стороны, люди управляют имуществом, с другой - другими людьми. Но в любом случае управление состоит в целенаправленном воздействии на волю людей. Инструменты этого воздействия могут быть самыми различными.
Возможностям наиболее оптимального управления работниками, их координации служит создаваемая структура управления. Ее главное назначение - обеспечить постоянное воздействие на собственность при помощи специалистов и механизмов с целью увеличения ее ценности и получения прибыли. Если она соответствует целям организации, то признается эффективной. Если нет, возникает вопрос о ее изменении с целью приведения в соответствие с такими целями.

Цель управления - сбалансированность интересов собственников и наемных работников
Главная особенность процесса управления состоит в различии интересов собственника и наемного работника. Интересы владельца и специалистов, которые собственниками не являются, существенно отличаются, а иногда даже разнонаправлены. Если интерес собственника состоит в умножении собственности и за это он выплачивает вознаграждение специалистам, у последних интерес состоит в том, чтобы получить вознаграждение, размер которого не всегда может быть связан с эффективным использованием собственности. Следовательно, главная забота владельца - обеспечение контроля деятельности сотрудников с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала интересам владельца, а не личным интересам сотрудника в получении большего вознаграждения любой ценой, иногда вплоть до причинения ущерба собственности.
Не случайно стиль управления коммерческими компаниями приближается к модели, которая использовалась дожами древней Венеции. Они несли ответственность за убытки, причиненные государству в результате ненадлежащего управления, всем личным имуществом. Владельцы стремятся усилить контроль за своей собственностью. И для этой цели применяют самые различные формы.

Средства контроля за использованием собственности в зарубежных компаниях
Одной из форм контроля за собственностью в США и других государствах является включение в состав совета директоров до 75% независимых экспертов из числа адвокатов, консультантов, преподавателей вузов, иных специалистов, которые имеют соответствующие знания и значительную степень независимости в осуществлении контроля за деятельностью исполнительных органов.
Другое средство, применяемое и узаконенное за рубежом, - "прокол корпоративной вуали", т. е. при выявлении нарушений законодательства, внутрифирменных норм со стороны исполнительных органов на виновных должностных лиц распространяется режим полной имущественной ответственности, даже если это общество с ограниченной ответственностью или иное хозяйственное общество. В России также существует ответственность руководителей личным имуществом по обязательствам компании, но только в части руководителей за причинение ей ущерба. Интересно, что в дореволюционной России в случае банкротства компании личную дополнительную (субсидиарную) имущественную ответственность несли все члены правления акционерного общества.

Роль персонала в управлении компанией
Управление кораблем наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов экипажа. Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании "Мацусито Электроник" Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности.
"Демократический минимум" в управлении юридическими лицами отдельных организационно-правовых форм определен ГК РФ и другими федеральными законами. Но его необходимо уточнить в учредительном договоре и уставе применительно к конкретным условиям создаваемой организации.

Материальная и имущественная ответственность работников организации
Лица, которые в силу закона или учредительных документов выступают от имени компании, являются субъектами гражданско-правовой ответственности. Они должны действовать в интересах представляемой организации добросовестно и разумно. В случае причинения таким лицом убытков юридическому лицу оно обязано по требованию учредителей/участников юридического лица возместить их. Поэтому важно, чтобы в уставе было зафиксировано, кто выполняет организационно-распорядительные и административно-хозяйственные обязанности в компании и выступает от ее имени. Особое внимание должно быть уделено разработке статуса руководителя, от которого в первую очередь зависят успехи или провалы в предпринимательстве. На сегодняшний день важно именно с помощью уставов закрепить и повысить ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества компании, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. Ошибку допускают те учредители, которые ничем не ограничивают полномочия руководителя, что позволяет ему выступать от имени компании по всем вопросам предпринимательской деятельности. Устав коммерческой организации должен содержать положение о том, что на единоличное усмотрение руководителя передается совершение лишь незначительных сделок, например заключение договоров купли-продажи, получение кредитов в банке на сумму от 10 до 30% уставного капитала. Все существенные операции должны согласовываться с учредителями на общем собрании либо на совете директоров. Те учредители, которые не создают оптимальной структуры управления и контроля, подчас оказываются у "разбитого корыта". В устав надлежит включить нормы/правила о порядке принятия решений коллективными органами (например, единогласное волеизъявление, квалифицированное или простое большинство голосов).

Регламентация контроля за деятельностью руководства компаний
Для организации контроля деятельности юридического лица в уставе также надлежит учесть два аспекта. Первый - внутренний контроль, проведение которого возлагается на ревизионную комиссию или ревизора. Второй аспект - внешний контроль. В уставе полезно определить механизм осуществления периодических аудиторских проверок. Сам характер такого контроля не носит прямого действия, не подразумевает работу "в режиме реального времени". Поэтому он выявляет нарушения, как правило, "постфактум", когда многое уже невозможно исправить. Поэтому учредителям и руководителям следует держать руку на пульсе событий и своевременно реагировать на факты любых нарушений, используя все инструменты контроля.

Основные методы управления организацией
Важнейший аспект управления компаний - арсенал методов, которые использует руководитель, так как именно от методов управления зависит эффективность деятельности организации. Основными из них являются убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение.

Метод убеждения
Этот метод могут использовать все руководители. Он эффективен и в компаниях с небольшим количеством работающих, и там, где отсутствует или ограничена возможность материального стимулирования, и в больших организациях, поскольку с его помощью можно воздействовать на тысячи, десятки тысяч людей, почти не затрачивая денежных средств. В российской и зарубежной практике можно найти много примеров, которые подтверждают эффективность использования этого метода, хотя, к сожалению, часты случаи, когда о нем просто забывают.
Убеждение чаще всего не требует больших затрат, но при постоянном, целенаправленном воздействии позволяет достичь высочайших результатов, создать убежденность и вдохновение. Основными средствами убеждения являются информирование, разъяснения, рекомендации, воспитание, обучение, реклама, агитация, пропаганда, моральное поощрение и др. Убеждение всегда являлось сильнейшим орудием воздействия на волю и сознание людей.
В последние годы в различных исследованиях пишется о том, что мысль материальна. Следовательно, убеждения, длительное время впитываемые сознанием, становятся реальностью, и человек воплощает их в действительность. Вот что пишет об этом Колин Тернер в своей книге "Мы рождены для успеха": "То, в чем вы убеждены и к чему стремитесь, рано или поздно становится реальностью. Каждый из нас обладает определенной властью, благодаря которой он может создавать свой мир, свою реальность, такую, какую он хочет"1.

Метод поощрения
Его отличие от метода убеждения в том, что помимо убеждающего воздействия он связывает достижение положительных результатов с получением возможных или конкретно-определенных моральных и материальных вознаграждений, которые устанавливаются и изменяются по воле и усмотрению управляющего.
Достаточно ли эффективно применяют меры морального поощрения предприниматели? Разве мало замечательных поступков и трудовых достижений совершают сотрудники? Но благодарят ли их за это руководители? Объявляют ли им устную благодарность в приказе? Заносят ли, как положено, запись о ней в трудовую книжку? Порой у отдельных сотрудников за десятки лет работы внесены одна-две благодарности, а иногда и ни одной.
Руководители очень часто упускают возможность применения этого эффективного инструмента управления.

Метод принуждения
И, наконец, меры принуждения, отрицательные санкции также являются составной частью арсенала мотивации. Действительно, они также побуждают, например, к законопослушным действиям, однако не воздействуют посредством заинтересованности и энтузиазма, что присуще поощрению и стимулированию, а основаны на страхе, связанном с применением санкций в случае невыполнения установленных требований.
Из мер принуждения руководителям дано право применять меры дисциплинарного взыскания, круг которых сужен новым ТК и представляет замечание, выговор и увольнение. Однако зачастую руководители не владеют этим инструментарием и вместо применения взыскания и последующего увольнения работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей увольняют его по сокращению штатов, тем самым увеличивая расходы, которых можно было бы избежать.
В настоящее время Кодексом об административных нарушениях введено новое административное наказание - дисквалификация руководящих работников, должностных лиц, в том числе за нарушение трудового законодательства и за ненадлежащее управление юридическим лицом. Но и этот инструмент управления многие руководители используют бессистемно. Порой они не реагируют на совершенные проступки. И лишь после неоднократных нарушений применяют крайнюю меру взыскания - увольнение.

Соотношение различных методов управления
Таким образом, побудительные мотивы различных методов управления отличаются воздействием на разные эмоции человека, на разные побудительные мотивы, вызывающие радость, например в преддверии получения приза по итогам соревнования, или страх, например в случае невыполнения/нарушения специально установленных норм, за которые такие санкции предусмотрены.
Наказание, как правило, зависит от тяжести проступка, степень которого определяется руководителем. В отдельных государствах для решения общегосударственных проблем вводят чрезвычайно жесткие санкции. Например, в Корее в течение трех лет устранили распространение контрафактной продукции, введя жесткие санкции, вплоть до расстрела. И все же из всего арсенала методов управления стимулирующие средства в различном своем выражении становятся все более действенным способом управления общественным развитием. Причем полноценное их использование одинаково важно как на уровне государственного, так и на уровне корпоративного управления.
Совокупность стимулов не только в виде наказаний, но и в виде поощрений, льгот, иных положительных стимулов - "лакмусовая бумажка" показателя степени демократизации государства, уровня гармоничности общественных отношений и степени согласования интересов в нем.
Поэтому для того, чтобы понять механизм действия стимулирования, необходимо применять как каждый метод и каждую его составляющую, так и всю систему методов в целом. Руководители, активно применяющие весь арсенал методов управления в зависимости от ситуации, добиваются выдающихся результатов. И задача состоит в том, чтобы научиться использовать их в управлении предпринимательской активностью, управлении специалистами в процессе предпринимательской деятельности.