Для разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения проекта, предусмотрена процедура управления проблемами. Любая проблема обычно нуждается в отслеживании, которое дает возможность контролировать состояние проблемы и определять, решена она или нет. Это относится к проблемам, связанным с документацией, программным обеспечением и тестированием. Проблемы отличаются от спорных вопросов тем, что они связаны с существенными недостатками в получении результатов по данному проекту. Процедура управления проблемами представляет собой механизм, при помощи которого каждая из сторон, участвующих в договоре, может вынести на обсуждение любые вопросы, возникающие в процессе выполнения проекта.

Цель процедуры управления проблемами – установить, как решаются проблемы, связанные с результатами проекта. Данная процедура структурирует и направляет действия менеджмента на своевременное решение таких проблем. Вопросы, возникающие при посещении специалистами рабочих мест, сначала документируются в отчете о посещении рабочих мест и обсуждаются в обзорах о состоянии проекта. Затем они могут быть отнесены командой проекта к категории спорных вопросов или проблем. Персонал проекта идентифицирует проблемы в ходе выполнения задач по качеству управления проектом, например в ходе обзоров качества. Заказчик может идентифицировать проблемы с результатами в технических обзорах и при приемке результатов. Организация процедуры обеспечивается менеджером проекта.

Администратор проекта ведет учет проблем в соответствующих форме и журнале. Информация по этим вопросам предоставляется специально назначенным членам команды проекта. Форма «Отчет по проблемам» возвращается администратору проекта для сохранения в виде файла в библиотеке проекта после того, как проблема решена или, наоборот, никаких действий не предпринималось, а в журнале отчетов по проблемам указывается окончательное состояние проблемы. Информация о проблеме представляется в следующем виде:

Текущее состояние (корректируется в случае необходимости) – приоритет (немедленный/срочный/обычный), фамилия, имя и отчество исследователя, статус (табл. 9.3); исследование – кому поручено, когда должно быть завершено (конкретная дата), связанные запросы, на что воздействует, что обнаружено и рекомендации, связанные спорные вопросы, связанные документы, воздействие на бизнес, воздействие на аппаратные средства, предложенные/фактические действия, оценка требуемых работ;

Решение – утверждение (исполнителем) с указанием даты, утверждение (заказчиком) с указанием даты;

Исполнение – кто проводит анализ изменения, дата анализа, документ, подтверждающий исполнение (на конкретную дату), связанная форма «Запрос на изменение».

Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.

2 . Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.

Мое убеждение - между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику - получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.

3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта - со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?

Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.

Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.

4. О тсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.

5. Проблема с выделением запланированного времени - если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал .

6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.

7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:

В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так - жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Продолжение

Управление любой из существующих в проектном управлении функций порождает необходимость учитывать во время работы десятки, а при реализации крупных проектов – сотни факторов и параметров. Система проектного управления позволяет систематизировать все процедуры и придать им целенаправленность. Поэтому любое проектное управление рассматривается как интегрированный процесс с огромным количеством взаимосвязей

Учитывая всю информацию, которая была дана выше, можно выделить ключевые проблемы, возникающие в ходе осуществления деятельности по управлению проектами. Необходимо осознать, почему часть проектов с привлечением квалифицированных специалистов оканчиваются провалом, а большая превышает все допустимые сроки реализации и объемы выделенных первоначально ресурсов.

Цель проекта . Очень часто случается ситуация, когда руководство компании, начиная реализацию проекта, либо не до конца осознают, для чего начинается проект и какие преследует цели, либо у них полностью отсутствует это понимание. Человеческая натура в совокупности с данной ей должностью предполагает, что прекрасно знает назначение деятельности, которую они ведут, однако в 90% случаев руководители не понимают цели проектов. Очень часто на вопрос «Зачем нужна реализация проекта?» менеджеры отвечают не точно, например, «построить новый цех», однако никто не говорит, зачем необходим этот цех.

Иногда, когда инициаторы ставят перед собой конкретные цели, они не разъясняют ее всем участникам процесса реализации. Совершенно неудивительно, что в ходе выполнения работ проектный коллектив может отклониться от изначальной задачи, направившись по другому направлению.

Бюджет проекта . Одной из ключевых проблем при реализации проекта становится отсутствие понимания, как необходимо оценивать проект и выделенный для него бюджет. Очень часто руководители и менеджеры путают понятия «оценка» и «формирование». Оценка позволяет учесть огромное количество субъективных факторов для получения результата.

Если компания выделит бюджет без предварительной его оценки, то в 90% случаев данный бюджет может оказаться слишком заниженным, и достичь поставленных целей в его рамках будет невозможно. Проблема, связанная с формированием бюджета, стоит очень остро и требует грамотного решения. Следствием неадекватного бюджета может стать появление проблем другого характера. Бюджет малого объема приводит к большим тратам, так как идет постоянное давление на него. Потребность в использовании в ходе реализации современного оборудования, информационных технологий, других инструментов – все это окажется не удовлетворенным. Такой подход повлияет на мотивацию сотрудников, их общий психологический настрой, что в итоге выльется в снижение эффективности работы, а в некоторых случаях – в дополнительные траты.

Сроки реализации . Одна из основ успешной реализации проекта заключена в жестком соблюдении установленных сроков. Выполнение работ в оговоренный временной промежуток может стать снижением всевозможных негативных явлений в ходе реализации.

Часто на начальном этапе команда считает, что у нее еще очень много времени, и некоторые, краткосрочные задержки никак не повлияют на конечный результат и будут легко наверстаны. Однако сделать это удается лишь к заключительной стадии с привлечением дополнительных бюджетных средств. Кроме того, проект может выйти за временные границы, что влечет новые расходы, недовольство заказчика, попытка быстро его завершить и, как следствие, плохое качество конечного продукта.

Отметим самые главные причины, которые влияют на появление данного явления:

Размывчатые цели и отсутствие анализа рисковых явлений не дают спрогнозировать точно необходимый для достижения цели бюджет;
Мысль о том, что времени еще достаточно, подогреваемая верой в то, что руководители или менеджер проекта держат ситуацию под контролем, приводит к дополнительным расходам и растягиванию сроков;
Часть руководители мерят компетентность своих сотрудников на основе собственной производительности, что приводит к ошибкам при планировании сроков реализации, а также завышению самооценки подчиненных;
Часто перекрывающиеся стадии работы становятся причиной снижения эффективности работы из-за постоянной необходимости вносить корректировки;
Потребность в выполнении работ в установленные сроки приводит к тому, что проектная команда хочет как можно быстрее избавиться от проекта. Это становится причиной смещения от получения качественного продукта к мимолетному эффекту для убеждения заказчика, что все работы выполняются в соответствии с разработанным планом;
Чрезмерный расход имеющихся ресурсов, например, при заключении договоров субподряда, является причиной повышения стоимости конечного продукта и растягиванию сроков;
Мотивация всех членов команды снижается в тех проектах, где поставленные цели слишком сложны и неоднозначны. Это приводит к снижению производительности в целом.

Трудовые ресурсы . Во время использования трудовых ресурсов возникает множество вопросов, главный из которых – почему некоторые участники процесса совершенно безразличны к тем целям, которые стоят перед проектной командой, в то время как руководители пытаются решить поставленные задачи, не жалея ни сил, ни времени. Сотрудник – ключевой ресурс в любой проектной деятельности, так как именно сотрудники обрабатывают все остальные виды ресурсов. Но использование к сотрудникам термина «ресурс» дает руководителям представление, что подчиненные должны по первому требованию приступать к любой задаче с необходимой для ее выполнения компетентностью. Очень часто получается ситуация, когда руководитель и исполнитель хотят считать исполнителя лишь ресурсом; это избавляет от необходимости вникать в сложности и проблемы других участников процесса. В тех проектах, в основе которых лежит использование человеческих ресурсов, и где не учитывается индивидуальные особенности каждого члена коллектива, социальных составляющих, культуры поведения, возникают большие проблемы, ведущие к краху.

Организационная структура . Любой проект находится под началом компании, организационная структура которой оказывает огромное влияние, и на процесс реализации, и на успех всего мероприятия.

В настоящее отечественных организаций распространен функционально-ориентированный подход при реализации проектов; иногда он называется структурным подходом. Основой такого подхода заключен в разделении функций на отельные, мелкие фрагменты, а также в узкой специализации участников проекта.

В структурном подходе основные решения касались только распределение должностей и полномочий среди членов проектной команды, то есть такой подход представлял собой структуру вертикальной направленности, которая выполняет административно-властные взаимодействия. В современном мире такой подход, особенно в той его части, где идет речь о проектном управлении, слишком стар и узконаправлен, так как само определение власти в компании сейчас претерпевает серьезнейшие трансформации. Теперь на поведение структурных единиц влияют не только управленческие команды, но и горизонтальные взаимоотношения между подразделениями.

Любой проект, который представляет собой комплекс одноразовых мероприятий, характеризуется наличием четко поставленной цели, высокой неопределенностью в будущем, ограниченностью в ресурсах, наличием рисков в ходе выполнения работ, наличием сроков реализации. Достижение поставленных целей требует от команды грамотной и эффективной координации.

Но при исследовании соответствия организационной структуры к той системе коммуникаций, которая сложилась между участниками проекта, и к требованиям, предъявляемым внешним окружением, показывает, что функционально-ориентированный подход для управления проектами является малоэффективным.

В настоящее время огромную популярность получил процессно-ориентированный подход, направленный построение новой структуры организации. В его основу положено следующее определение процесса управления: это комплекс повторяемых функций, которые трансформируют входной материал, в качестве которого выступает информация, в конечный продукт (товар или услугу) на основе тех правил, которые были установлены до начала реализации проекта. В основе процессного подхода лежит уход от вертикальной структуры управления к горизонтальной.

Так как деятельность любого предприятия – это интегрированный и взаимосвязанный процесс, то внедрение процессного подхода подразумевает управление деятельностью, а не структурой, которым характеризуется функциональный подход, долгое время остававшийся основным подходом в отечественной бизнес – сфере.

Процессный подход позволяет:

Быстро подстраиваться под любые изменения (внутренние и внешние), так как выполнять функций, между которыми нет связи, намного сложнее;
Нацелить всех участников проекта на достижение поставленных целей. В функциональном подходе все стремятся удовлетворить потребности и желания руководителя;
Сократить расходы, так как процессный подход эффективно избегает любого дублирования функций и дополнительных издержек.

Перейдем к рассмотрению некоторых результатов, полученных в ходе внедрения процессного подхода в компании:

Срок реализации проекта сокращается при одновременном улучшении качестве получаемой продукции за счет того, что отпала потребность в вертикальной передачи информации от одного подразделения к другому;
Есть возможность оценить эффективность тех или иных функций с точки зрения эффективности процесса в целом;
Происходит согласование конечного результата на различных этапах между заказчиком и исполнителем;
Значительно снижаются издержки на разработку и производство конечного продукта, что положительным образом влияет на итоговую стоимость товара или услуги;
Внедрение процессного подхода позволяет сформировать систему мотивации персонала, основанную на ее достижениях: чем выше результат, тем больше вознаграждение.

Процессный подход делает систему управления более гибкой, которая ориентирована на постоянную оптимизацию процесса и повышение качества итогового результата, снижение себестоимости и удовлетворение потребностей и желаний заказчика.

Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.

Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.

Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.

Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны - для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.

Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.

Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:

чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.

Четвертая типичная причина неудач проектов - неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.

Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.

Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? - поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? - оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.

Компании, которые осознают, что управление проектами - это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

Выводы

Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.

Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).

Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).

Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.

Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.

На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета - улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки - выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.

Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.

Компании - лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

При разработке и управлении проектом необходимо начинать с анализа проблем в исследуемой области, что позволяет создать модель существующей ситуации.

Инструментом логического анализа проблем является построение «дерева проблем». «Дерево проблем» представляет собой структурированное визуальное представление существующих взаимосвязей между проблемами, которые рассматривает проект.

Алгоритм построения дерева проблем:

1. Определение центральной проблемы. В её формулировке необходимо описать негативную ситуацию, а также указать тех, к кому эта ситуация относится - целевую группу.

В данном проекте центральной проблемой является низкий уровень образования. Целевая группа - население г. Йошкар-Ола.

2. Определение проблем, которые являются причинами центральной проблемы. Они будут являться причинами 1-го порядка и размещаться под центральной проблемой.

Причинами 1-го порядка центральной проблемой являются:

Слабая материально-техническая база;

Незаинтересованность молодежи в получении знаний;

Труднодоступность получения информации и материалов;

3. Определение проблем, которые являются причинами возникновения причин 1-го порядка. Они будут являться причинами 2-го порядка и располагаться в «дереве проблем» под причинами 1-го порядка.

Причины 2-го порядка являются:

Низкий уровень финансирования;

Однообразие условий в получении знаний

Неразвитое справочно-информационное обслуживание населения;

Незаинтересованность гос. органов РМЭ

4. Определение проблем, которые являются следствиями центральной проблемы. Они будут являться следствиями 1-го порядка.

Следствиями 1-го порядка являются:

Увеличение неквалифицированных работников;

Неумение пользоваться полученными знаниями в практике;

5. Выявление проблем, которые являются следствиями 2-го порядка «дерева проблем». Они будут располагаться выше следствий 1-го порядка и являться следствиями 2-го порядка.

Следствия 2-го порядка:

Некачественное выполнение своих должностных обязанностей;

Увеличение безработицы.

6. Упорядочивание выявленных проблем путем выявления взаимосвязей между ними.

В общем виде «дерево проблем» выглядит следующим образом.

Рис. 1.

Анализ целей проекта

Анализ целей проекта осуществляется посредством логического анализа и построения «дерева целей» проекта. В качестве основы для построения «дерева целей» используется построенное «дерево проблем» проекта.

В качестве основы для проведения анализа целей используется построенное «дерево проблем». Каждое негативное утверждение «дерева проблем», начиная с центральной проблемы, преобразуется в положительное утверждение. Таким образом, каждая проблема превращается в цель, формируя «дерево целей», а каждая пара «причина-следствие» превращается в пару «средство-эффект».

Алгоритм построения «дерева целей»:

1. Формулируется цель проекта. Для этого негативное утверждение, являющееся центральной проблемой в «дереве проблем», преобразуется в позитивное.

Цель проекта - повышение уровня образования.

2. Причины центральной проблемы 1-го порядка из «дерева проблем» преобразуются в средства 1-го порядка «дерева целей».

Средствами 1-го порядка являются:

Сильная материально-техническая база;

Заинтересованность молодежи в получении знаний;

Доступность в получении информации и материалов;

3. Формулируются средства 2-го порядка путем преобразования негативных утверждений причин 2-го порядка из «дерева проблем» в позитивные утверждения.

Средствами 2-го порядка являются:

Достаточное финансирование данной проблемы;

Разнообразие условий в получении знаний

Развитое справочно-информационное обслуживание населения;

Заинтересованность гос. органов РМЭ

4. Формулируются эффекты 1-го и 2-го порядка, которые располагаются выше целей проекта. Для этого следствия центральной проблемы преобразуются в позитивные утверждения.

Эффектами 1-го порядка являются:

Снижение уровня неквалифицированных работников;

Умение пользоваться полученными знаниями в практике;

Эффектами 2-го порядка являются:

Качественное выполнение своих должностных обязанностей;

Уменьшение безработицы.

В итоге построения «дерева целей» каждая пара «причина-следствие» преобразуется в пару «средство-эффект»

В законченном виде «дерево целей» представляет собой картину желаемой ситуации в будущем.

В общем виде «дерево целей» выглядит следующим образом.