Организация контроля за выполнением. Контроль. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности Контроль за выполнением планов и заданий

32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Решения

Ключевое значение в реализации управленческих решений имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля за выполнением намеченного.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами организации, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов, исполнения бюджетов и т.д. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений; все отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника и всей управленческой «команды» в целом является важным элементом менеджмента. Без обеспечения подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, осуществления программ ее стратегического развития.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудниками анализа результатов его работы, поиска причин неудач, обучение, передача опыта.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого работника. В этом случае упущение в реализации решений руководителя устраняются быстрее, и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития.

Существуют достаточно детально разработанные принципы организации исполнения управленческих решений. Особая роль отводится менеджеру, который призван разделить общую программу действий по реализации решения на отдельные звенья и распределить ее между конкретными исполнителями, как групповыми, так и индивидуальными. Существо задачи – это доведение до каждого исполнителя всех деталей поставленной задачи организация подготовки исполнителей к выполнению намеченного, создание условий для них, стимулирующих творческое, добросовестное отношение к выполнению задания, а также разъясняется не только суть, но и окончательная цель задания.

Особое место занимает эффективное использование всех возможностей контроля за реализацией поставленной задачи. Основные функции контроля : диагностика реального положения дел, правильное ориентирование исполнителей на конечный результат, осуществление при необходимости корректировки действий. Особая функция контроля – в определении и использовании тех возможностей, которые не приведены еще в действие.

Контроль бывает предварительный, текущий и последовательный . Возможности предварительного контроля особенно важны до начала исполнения решения, что поможет определить оптимальный вариант его реализации. Ключевая цель предварительного контроля – уточнение формулировки целей, методов их достижения, выявление наличия всех необходимых предпосылок для выполнения задания в установленные сроки.

Текущий контроль осуществляется с момента начала работ по реализации решений вплоть до полного их завершения. В его рамках производится уточнение параметров достигнутого, анализ и сравнение с плановыми заданиями, вносятся необходимые коррективы в целях достижения оптимального конечного результата.

Особенно важен последующий контроль или контроль по результатам . Контроль позволит проанализировать, почему достигнут именно такой итог. Главная цель последующего контроля – использование всего лучшего в будущем для повышения эффективности работы организации. Результаты последующего контроля обязательно обсуждаются на собрании всех исполнителей решения, с конкретным анализом достоинств и недостатков проделанной работы. Сопоставление и оценка реально достигнутого результата в сравнении с заданием должны осуществляться с использованием точной и достоверной информации.

Программа обучения

1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).

Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.

Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.

Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.

Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)

Ранжирование приоритетности задач.

Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.

Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).

2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату

Создание системы планирования работы сотрудников.

Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.

Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.

Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата

Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)

Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания

Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.

Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования

Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя

Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.

Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.

Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)

Модуль 3.

3.Контроль как функция управления

Предназначение и основные задачи контроль:

Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;

Корректировка действий; Распространение передового опыта;

Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.

Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).

Почему и при каких условиях контроль мотивирует?

Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.

Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?

Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).

Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.

Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.

Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.

Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?

Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.

Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме

Планирование контролирующих действий

Определение границ управленческого контроля.

Раздаточный материал:

Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.

Дополнительные методические материалы в электронном виде.

Отметим, что текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены ϲʙᴏи прогнозируемые значения или нормативы. Стоит сказать, для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение кᴏᴛᴏᴩых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах ϲʙᴏих полномочий)

Учитывая зависимость от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

затратообразующий – служба, берущая за основу в ϲʙᴏей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, по϶ᴛᴏму вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);
доходообразующий – служба, руководитель кᴏᴛᴏᴩой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж) Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль данных затрат со стороны руководства не осуществляется;
прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы кᴏᴛᴏᴩого будут рентабельность и прибыль. Чаще всего ϶ᴛᴏ дочерние компании и т. д.;
инвестиционно-развивающий – центр, кᴏᴛᴏᴩый отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения кᴏᴛᴏᴩого выделяются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за данные рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выбудут ответственные, т. е. при планировании деятельности:

руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;
анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;
руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;
руководители центров финансовой ответственности обладают полной ϲʙᴏбодой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.

Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.

Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.

Типы планирования.

Реактивное. Возврат к прошлому.

Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.

Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.

Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.

6. Организация и контроль выполнения плановых заданий

Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.

2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.

3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.

4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.

5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.

6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.

7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.

8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.

9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.

11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.

Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.

Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.

Основные функции котролинга :

1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

2. Контроль за реализацией плановых заданий.

3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.

4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.

В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.

Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.

В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.

Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.

Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.

8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .

Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.

Известны 2 типа организации управления персоналом:

американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.

японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.

Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.

Разделы плана:

Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав

Обосновывается мотивация и система оплаты труда

Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)

Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.

План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.

Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.

К показателям пл-ия относится:

Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки

Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.

Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени

Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.

общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков

расчет производительности времени

коэффициент полезности использования рабочего времени

фонд оплаты рабочего времени

фонд оплаты труда

средняя заработная плата на 1-го работника

фонд оплаты труда по разовым договорам

Необходимо стимулирование и мотивация труда