К индивидуальной оценке кандидатов на топ-позиции работодатели прибегают, только когда сомневаются в себе. HR и Recruiter компании "NEKLO" Дарья Кардаш Как вы к этому шли

HR и Recruiter компании "NEKLO" Дарья Кардаш.

Рекрутер, охотник за ценными головами, толкатель на подвиги;)

Опыт в HR сфере более 5 лет (1С:Бухучет и Торговля, Сомбелбанк, Maygem, USBelar IT Group, NEKLO ).

Почему вы решили заниматься подбором персонала?

Мне всегда были интересны люди и то, о чем они думают. Не то, что они говорят окружающим, а настоящие мысли внутри них.

Как вы к этому шли?

После окончания института, уехала в Москву и там познакомилась с такой профессией как HR-manager. Хотела быть психологом, но выяснилось, что психологам мало платят и это адский труд. Поэтому пошла по другому адскому пути и выбрала подбор персонала.:) Чему безгранично счастлива. Я получила то, что хотела-любимое дело, которое приносит доход.

А в начале карьеры у меня ничего не получалось. Даже звонок-был трудным делом.Отказать кому-то? Да, Вы что?! А потом, ничего, привыкла, стало все получаться:)) Много где ошибалась и спасибо этим ошибкам, это бесценный опыт. Желаю ВСЕМ делать побольше разных ошибок).

Каким был ваш первый подобранный сотрудник?

Это был оператор колл-центра в отдел продаж. Кстати, достаточно успешно продавал услуги;)

Как Вы сейчас подбираете сотрудников?

На сегодняшний день, подбираю сотрудников выбирая профессиональные социальные сети, facebook, linkedin и рекомендательный рекрутинг, потому что специалистов в сфере IT - найти в просторах интернета проще, чем в метро:)

Какие Ваши любимые вопросы на собеседовании?

У меня нет любимых вопросов, все индивидуально. Я никогда не планирую собеседование и у каждого спрашиваю то, что мне покажется интересным. Люди разные и для каждого нужен индивидуальный подход, Есть стандартные вопросы, которые я задаю всем, но я не могу их назвать любимыми.

Есть ли в Вашей работе какие-либо особенные приёмы, помогающие Вам?

Мне помогает юмор. Люблю шутить на собеседовании, это раскрепощает)

Как вы считаете стоит ли менеджерам по персоналу использовать социологию и психологию в своей работе?

Конечно да, а как же без основ психологии-то? Если не использовать психологию, то стоит хотя бы подключить жизненный опыт.

Каким Вы видите сегодня представителя профессии менеджер по персоналу?

Это может быть человек без опыта, главное что бы ему нравилось этим заниматься. В любой профессии стоит любить то, что ты делаешь.. Можно и пол тряпкой протирать с любовью.

Какой Вы видите эту профессию в будущем?

HRM-в будущем одна из самых востребованных профессий, в первую очередь, для больших компаний.

Какие советы Вы можете дать людям которые сейчас находятся в стадии поиска работы?

Никогда не останавливаться и искать желаемое! Пусть поиск работы займет больше времени, только найдите то, что хотели!

Что должен понимать HRM в работе в первую очередь?

Понимать бизнес в котором работает и знать цели компании ориентируясь всегда на будущее и развитие бизнеса не меньше, чем хочет этого компания, а иногда и больше и дальше, чем видит сама компания.

Компания ФОК (Финансовый и организационный консалтинг) выступит партнером конкурса «HR против кризиса», организаторами которого выступают деловая сеть Rb.ru , Social Lab и журнал «Кадровый менеджмент».

Цель конкурса:

Обмен лучшими практиками управления и антикризисными стратегиями среди компаний. Мы приглашаем вас участвовать в нашем конкурсе антикризисных решений «HR против кризиса».

Как отметил Сергей Марков, управляющий партнер компании ФОК , «в новых экономических условиях, когда приходится буквально на ходу разрабатывать антикризисные НR-решения, крайне важно установить диалог между HR-специалистами. Обмен опытом и мнениями, разбор эффективных управленческих стратегий и неэффективных мер позитивно скажется на отрасли. Мы уверены в том, что участие в конкурсе «HR против кризиса» поможет российским компаниям быстрее найти свою антикризисную стратегию управления персоналом».

Этапы проведения конкурса:

Сбор решений с 15.06.2009 на адрес [email protected] с пометкой в теме письма «HR против кризиса»
Голосование с 6.07.2009 по 20.07.2009
Подведение итогов 20-27.07.2009
Публикация итогов 30.07.2009
Кейсы на конкурс принимаются в виде текстов, состоящих из трех основных разделов: 1) описание проблемы, 2) решение, 3) результаты применения. Вы также можете воспользоваться шаблоном.

Победитель конкурса будет определен на основе голосования читателей, а также оценок экспертного совета.

В экспертный совет входят:

Федор Шеберстов, управляющий партнер Pynes Group
Сергей Марков, управляющий партнер компании ФОК
Нармина Борисова, директор по корпоративному развитию ALCON Development
Сергей Кукса, управляющий партнер PLB (Бюро трудового права)
Артур Авдеенко, директор по персоналу компании Sitronics
Сирма Готовац, исполнительный вице-президент Группы Ренессанс страхование
Светлана Дарий, директор по персоналу Промсвязькапитал
Наталия Смирнова, генеральный директор компании Social Lab

Победитель конкурса получит:

Бесплатную консультацию по финансовому и организационному управлению компаний от ФОК;

результаты ежемесячного мониторинга PYNDEX от Pynes Group;
специализированный корпоративный тренинг по стратегическому управлению от компании Social Lab;
годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент»;
набор полезных антикризисных книг от издательства «Альпина Бизнес Букс»;

По итогам проекта «HR против кризиса» будет организован семинар, который состоится 6 августа 2009 года.

Партнер конкурса:

Компания ФОК (Финансовый и организационный консалтинг)
. Ренессанс страхование
. Pynes Group
. Альпина Бизнес Букс

Вконце августа управленческая команда объединенной компании «IBS и Борлас» пополнилась: на должность директора по финансам (CFO) пришел Евгений Абрамов. «Компания планирует выход на публичный рынок, и нам нужен был человек, который мог бы поднять финансовую функцию на новый уровень», - рассказывает генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. К оценке Абрамова в компании подошли ответственно - помимо специалистов отдела персонала и будущего непосредственного руководителя, Мацоцкого, с Абрамовым провели интервью вице-президент компании Леонид Забежинский, заместитель генерального директора Сергей Меркулов и президент группы «Борлас» Алексей Ананьин. Но перед принятием решения топ-менеджера все же решили отправить на индивидуальный ассесмент в компании Rosexpert.

«Конечно, нас учили проводить интервью, использовать методики - кто-то спрашивает по кейсам, кто-то по профессиональным знаниям. Но окончательного заключения мы сделать не можем, и возникает ситуация “понравился - не понравился”. В этот раз мы рассматривали пятерых кандидатов, из которых в конце концов отобрали двоих, их и решили провести через эту процедуру», - рассказывает Мацоцкий.

Компании заказывают эту услугу, когда решение судьбы кандидата представляется неочевидным, говорит директор по развитию бизнеса компании Rosexpert Галина Рогозина. «На индивидуальную оценку направляют кандидатов, когда у компании остались сомнения», - соглашается директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина.

«Мы строим гипотезы: как человек общается с подчиненными, клиентами, какие у него способности к анализу? Оценка - это подтверждение или опровержение гипотез», - рассказывает руководитель службы персонала группы компаний «Видео интернешнл» Светлана Головотюк.

В компании IBS положительное решение было принято в отношении кандидата, который нравился с самого начала, говорит Мацоцкий. «С результатами оценки решение было принимать легче - она подтвердила наши впечатления. Но бывало и по-другому: результаты оценки не совпадали с нашими заключениями, и мы не брали человека, потому что не хотели рисковать, или результаты оценки были великолепными, а человек не справлялся с задачами, и от него приходилось избавляться», - признается он.

Взвесить кандидата

Людей, которые должны отвечать за решение стратегических вопросов, берут из компаний, добившихся успеха, - зачастую это люди заметные на рынке и есть возможность наблюдать за их деятельностью, говорит управляющий партнер компании Boyden Татьяна Кузнецова. Но не всегда этой информации достаточно - у каждого кандидата свои сильные стороны и ограничения, понимание которых помогает принять решение, замечает Рогозина (см. врез).

Оценка помогает выявить особенности кандидата, не очевидные для проводящих интервью, говорит Макарушкина. «Недавно нас просили оценить кандидата на позицию руководителя производственного направления в промышленном холдинге, будущего члена топ-команды. Особенностью ситуации был директивный стиль управления, присущий первому лицу, что было известно и ему самому, и его окружению, и нам как экспертам. У компании были сомнения, сможет ли в таких условиях работать кандидат, который сам когда-то занимал позицию первого лица», - рассказывает Макарушкина. После оценки у консультантов «Экопси» появилась уверенность, что кандидат не справится. «К такому выводу мы пришли на основе рассказов кандидата про то, как он принимал решения и проводил их в жизнь. В свое время компания, в которой кандидат был совладельцем и генеральным директором, вступила в стратегический альянс, кандидат оказался в нем партнером с меньшими правами. И когда у партнеров возникали расхождения и кандидат был вынужден подчиняться, он с трудом находил компромисс», - заключает она.

Унять гордыню

С предложением пройти тестирование Абрамов столкнулся в первый раз. «Я решил, что это положительный сигнал: компания готова тратить деньги и время - значит, очень серьезно относится к данной позиции. Но мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от подобных тестов из соображений конфиденциальности или гордости», - делится он. Некоторые кандидаты действительно встречают предложение пройти тестирование с настороженностью, подтверждает директор по персоналу группы «Промсвязькапитал» Светлана Дарий. Людям не хочется, чтобы решение принималось на основе каких-то тестов, но если консультант правильно преподносит необходимость мероприятия, то кандидаты идут на него как на рутинную процедуру, принятую в компании, говорит Кузнецова. Одновременно это люди очень опытные, для них не составляет труда сыграть при тестировании, показать именно те результаты, которых ждет работодатель, замечает она.

Бывает, что люди, особенно претендующие на высокую позицию, заранее продумывают имидж, приходят с подготовленными ответами, но это не сможет им помочь, возражает Макарушкина. «Можно рассказать историю, в которой ты выглядишь лидером, но сымитировать лидерское поведение невозможно. По тому, как человек держит себя, общается, профессиональному консультанту видно, какими качествами он обладает», - утверждает она.

Индивидуальная оценка (сайт TopCareer.ru)

К индивидуальной оценке кандидатов на топ-позиции работодатели прибегают, только когда когда решение судьбы кандидата представляется неочевидным…

В конце августа управленческая команда объединенной компании «IBS и Борлас» пополнилась: на должность директора по финансам (CFO) пришел Евгений Абрамов. «Компания планирует выход на публичный рынок, и нам нужен был человек, который мог бы поднять финансовую функцию на новый уровень», — рассказывает генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. К оценке Абрамова в компании подошли ответственно — помимо специалистов отдела персонала и будущего непосредственного руководителя, Мацоцкого, с Абрамовым провели интервью вице-президент компании Леонид Забежинский, заместитель генерального директора Сергей Меркулов и президент группы «Борлас» Алексей Ананьин. Но перед принятием решения топ-менеджера все же решили отправить на индивидуальный ассесмент в компании Rosexpert.

Обосновать интуицию

«Конечно, нас учили проводить интервью, использовать методики — кто-то спрашивает по кейсам, кто-то по профессиональным знаниям. Но окончательного заключения мы сделать не можем, и возникает ситуация “понравился — не понравился”. В этот раз мы рассматривали пятерых кандидатов, из которых в конце концов отобрали двоих, их и решили провести через эту процедуру», — рассказывает Мацоцкий.

Компании заказывают эту услугу, когда решение судьбы кандидата представляется неочевидным, говорит директор по развитию бизнеса компании Rosexpert Галина Рогозина. «На индивидуальную оценку направляют кандидатов, когда у компании остались сомнения», — соглашается директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина.

«Мы строим гипотезы: как человек общается с подчиненными, клиентами, какие у него способности к анализу? Оценка — это подтверждение или опровержение гипотез», — рассказывает руководитель службы персонала группы компаний «Видео интернешнл» Светлана Головотюк.

В компании IBS положительное решение было принято в отношении кандидата, который нравился с самого начала, говорит Мацоцкий. «С результатами оценки решение было принимать легче — она подтвердила наши впечатления. Но бывало и по-другому: результаты оценки не совпадали с нашими заключениями, и мы не брали человека, потому что не хотели рисковать, или результаты оценки были великолепными, а человек не справлялся с задачами, и от него приходилось избавляться», — признается он.

Взвесить кандидата

Людей, которые должны отвечать за решение стратегических вопросов, берут из компаний, добившихся успеха, — зачастую это люди заметные на рынке, и есть возможность наблюдать за их деятельностью, говорит управляющий партнер компании Boyden Татьяна Кузнецова. Но не всегда этой информации достаточно — у каждого кандидата свои сильные стороны и ограничения, понимание которых помогает принять решение, замечает Рогозина.

Оценка помогает выявить особенности кандидата, не очевидные для проводящих интервью, говорит Макарушкина. «Недавно нас просили оценить кандидата на позицию руководителя производственного направления в промышленном холдинге, будущего члена топ-команды. Особенностью ситуации был директивный стиль управления, присущий первому лицу, что было известно и ему самому, и его окружению, и нам как экспертам. У компании были сомнения, сможет ли в таких условиях работать кандидат, который сам когда-то занимал позицию первого лица», — рассказывает Макарушкина. После оценки у консультантов «Экопси» появилась уверенность, что кандидат не справится. «К такому выводу мы пришли на основе рассказов кандидата про то, как он принимал решения и проводил их в жизнь. В свое время компания, в которой кандидат был совладельцем и генеральным директором, вступила в стратегический альянс, кандидат оказался в нем партнером с меньшими правами. И когда у партнеров возникали расхождения и кандидат был вынужден подчиняться, он с трудом находил компромисс», — заключает она.

Унять гордыню

С предложением пройти тестирование Абрамов столкнулся в первый раз. «Я решил, что это положительный сигнал: компания готова тратить деньги и время — значит, очень серьезно относится к данной позиции. Но мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от подобных тестов из соображений конфиденциальности или гордости», — делится он. Некоторые кандидаты действительно встречают предложение пройти тестирование с настороженностью, подтверждает директор по персоналу группы «Промсвязькапитал» Светлана Дарий. Людям не хочется, чтобы решение принималось на основе каких-то тестов, но если консультант правильно преподносит необходимость мероприятия, то кандидаты идут на него как на рутинную процедуру, принятую в компании, говорит Кузнецова. Одновременно это люди очень опытные, для них не составляет труда сыграть при тестировании, показать именно те результаты, которых ждет работодатель, замечает она.

Бывает, что люди, особенно претендующие на высокую позицию, заранее продумывают имидж, приходят с подготовленными ответами, но это не сможет им помочь, возражает Макарушкина. «Можно рассказать историю, в которой ты выглядишь лидером, но сымитировать лидерское поведение невозможно. По тому, как человек держит себя, общается, профессиональному консультанту видно, какими качествами он обладает», — утверждает она.

По каким параметрам оценивают:

1. Оценка интеллектуальной эффективности: гибкость подхода; стратегическое мышление; способность расставлять приоритеты; системность; оперативность и самостоятельность в принятии решений.

2. Эмоциональная сфера: общий эмоциональный фон; самоконтроль; реакция на стресс и барьеры; способность работать в неординарной ситуации.

3. Особенности мотивации: что движет человеком — желание благополучия; жажда признания, стремление к власти.

4. Стиль общения: открытый, доброжелательный или закрытый, настороженный; подстраивается под собеседника или доминирует; навык ведения переговоров; поведение в конфликтных ситуациях; командная работа.

5. Знание себя и других: самооценка; способность разбираться в людях, понимать их мотивы, видеть сильные и слабые стороны.

6. Рабочие и лидерские навыки: ответственность; способность генерировать идеи, планировать время и ресурсы, делегировать полномочия и контролировать исполнение, обучать и развивать подчиненных; порядочность и честность; лояльность организации.

25.11.2016 13:00

Какие вызовы возникают в сфере управления человеческим капиталом? Представители EY, Johnson & Johnson, ВТБ 24, Юниаструм Банка и других компаний обсудили это на бизнес-ужине, который провела Winning the Hearts Group.

Организаторы ужина поставили цель создать бизнес-сообщество, участники которого могли бы обмениваться опытом и обсуждать насущные вопросы, связанные с темой человеческого капитала. «Главным конкурентным преимуществом XXI века становятся не деньги, скорость, ум, нефть, идеи, бетон, а люди. Именно поэтому управление человеческим капиталом - повестка номер один для каждого руководителя», - считает Михаил Воронин, старший партнер Winning the Hearts Group, которая проводит также форум о лидерстве, мотивации и управлении людьми People Management ReForum.

Какими станут компании будущего? Что изменится в управлении сотрудниками? Какие HR-тренды складываются прямо сейчас? Finparty выслушал ответы из первых уст и публикует главные тезисы, прозвучавшие на бизнес-ужине.

Комиксы vs инструкции

Приход поколения Y сильно повлиял на бизнес-процессы. Если раньше документация представляла из себя своды инструкций, то сегодня во все большем числе компаний она превращается в... комиксы. Любая бизнес-процедура должна быть изложена не в толстом буклете, а на одной странице в виде схемы.

Диджитализация

Поколение Y привыкло получать информацию из соцсетей, от знакомых, на YouTube. Переключить на себя парадигму обучения и развития и стать модератором соцсети для своих сотрудников - это вызов для любой компании на фоне моря бесплатной информации. Если раньше главной задачей было создание обучающего контента, то сегодня - управление уже существующим.

Цифры vs сердце

Диалог HR-директора и главы компании не всегда простой. Первый часто говорит сердцем, второй оперирует цифрами. Для эффективного диалога HR-директору необходимо оцифровать все возможные показатели. Нужно разбираться в цифрах, понимать движущие силы бизнеса и превращать свой департамент в полноценное бизнес-подразделение, а не в структуру, которая только тратит деньги.

Сколько сотрудников приведут друга?

Именно так должен звучать один из KPI руководителя HR-подразделения. Необходимо заботиться не только о внешнем пиаре компании, но и о внутреннем. Одним из важнейших шагов при разработке HR-бренда становится формулирование «ценностного предложения сотруднику» (employee value proposition, EVP) со списком основных причин, по которым люди гордятся работой в компании и мотивированы продолжать карьеру именно в ней.

Команда как новая парадигма

Сегодня происходят тектонические сдвиги в понимании роли команды. Если раньше топ-менеджеров активно переманивали из других компаний, то теперь многие приходят к выводу, что это дорого и неэффективно. Внутри компаний разрабатываются системы наставничества и преемственности.

HR - измеритель температуры

Очень важный запрос со стороны руководителей компаний - на внутренние коммуникации. Эффективный HR-департамент должен быть как градусник: знать, у кого что «болит» в различных подразделениях, по каким причинам возникает недопонимание, почему в одном месте люди работают лучше, в другом - хуже.

Кто должен быть самым умным?

Помните знаменитую фразу: если вы самый умный в комнате, то, возможно, вы находитесь не в той комнате? Один из вызовов для современных компаний - научить сотрудников не бояться брать в свои команды игроков, которые равны им или более профессиональны. Если хочешь быть вице-президентом, нанимай сильного директора по продажам. Ты не успешен, пока не успешны твои сотрудники.